在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略下成功并購(gòu)課件-文庫(kù)吧資料
2025-01-31 00:41本頁(yè)面
【正文】 新能力，在充分利用技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)不斷改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，為順利進(jìn)入最后階段打下基礎(chǔ)保持平穩(wěn)的集聚控制人力資源 關(guān)注關(guān)鍵技術(shù)革新 改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略n關(guān)鍵技術(shù)革新能很快改變一個(gè)處于集聚階段的產(chǎn)業(yè)，在動(dòng)態(tài)平衡和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)發(fā)生的基礎(chǔ)上，徹底改變現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局n也有可能采用這些新技術(shù)強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)n現(xiàn)有的規(guī)模使并購(gòu)不再是最有決定異議的戰(zhàn)略，必須采用 “阻斷或搶奪式 ”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略n慎重考慮后向一體化整合，如果行業(yè)技術(shù)發(fā)生重大變化，這項(xiàng)策略可能是致命的n盡可能在規(guī)模、區(qū)域、品牌、組織等領(lǐng)域進(jìn)行集聚，由此創(chuàng)造并強(qiáng)化企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的優(yōu)勢(shì)n盡早識(shí)別新興的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以便于進(jìn)一步?jīng)Q策，可采用消滅、收購(gòu)、超越等手段贏(yíng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)n在經(jīng)歷大規(guī)模兼并整合之后，對(duì)高層管理人員和關(guān)鍵員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格管理n強(qiáng)化組織文化，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和奉獻(xiàn)精神n集中力量貫徹公司戰(zhàn)略實(shí)施33為最后的沖刺作準(zhǔn)備重新制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略聚焦于財(cái)務(wù)強(qiáng)化市場(chǎng)信息n在這個(gè)階段，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)它最關(guān)鍵的領(lǐng)域n需要清楚地定義自身真正優(yōu)勢(shì)并使之成為其產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略的重點(diǎn)n應(yīng)識(shí)別能在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)中生存的主要公司，并盡量避免正面交鋒n公司應(yīng)當(dāng)提高對(duì)盈利能力的關(guān)注，減少低成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，開(kāi)發(fā)盈利能力較高的業(yè)務(wù)n資本密集型產(chǎn)業(yè)中的公司常在本階段完成全球范圍內(nèi)的制造能力布局，提高資源的利用率n吸引高素質(zhì)的人才保持整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的高效率n合并并統(tǒng)一品牌和市場(chǎng)，特別是在大規(guī)模兼并完成之后n本階段是強(qiáng)化市場(chǎng)、整合渠道、成功實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)策略的最佳時(shí)機(jī)34平衡和聯(lián)盟階段返回目錄產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 除非你試圖做你尚不精通的事情，否則你永遠(yuǎn)也不會(huì)有更大的發(fā)展。消費(fèi)者極大歡迎。例證 2： 餐飲業(yè)的多品牌策略 百事在收購(gòu)肯德基、 Taco Bell、必勝客之后，將這三個(gè)餐飲企業(yè)組建 “Yum!”。價(jià)值體系28整合的關(guān)鍵之四：建立更好的品牌出現(xiàn)比例 5% 11% % % 19% 13% 品牌策略 I: 公司主導(dǎo)品牌 公司品牌：使用公司名稱(chēng) 專(zhuān)利商標(biāo)：使用附屬名稱(chēng) II: 混合品牌 雙重品牌：兩個(gè)或兩個(gè)以上名稱(chēng) 背書(shū)式品牌（ Endorsed brand）：品牌顯示時(shí)出現(xiàn)公司名稱(chēng)或商標(biāo) III:品牌主導(dǎo) 單一品牌：僅使用單一品牌名稱(chēng)隱藏品牌（ Furtive brands） : 采用單一品牌，不顯示公司名稱(chēng)例證 1：銀行業(yè)的品牌策略 銀行在經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)整合浪潮的過(guò)程中，經(jīng)歷了保持品牌的挑戰(zhàn)。不愿意披露信息。 態(tài)度 出售便是承認(rèn)失敗 ”綜合證；憎恨惡意競(jìng)購(gòu)；憎恨對(duì)于紅利或短期利益的機(jī)構(gòu)性限制。股東 由于不記名股票的發(fā)行、股份持有的結(jié)構(gòu)不可知。與國(guó)際會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)順應(yīng)性低。在公司利益方面凌駕于股東之上的權(quán)力。發(fā)行異種表決權(quán)股票或向友好人士發(fā)行股票的權(quán)力。不能夠很快撤消或改變的雙重董事會(huì)。缺乏法定的或自愿的機(jī)構(gòu)對(duì)接收進(jìn)行監(jiān)管。針對(duì)外國(guó)收購(gòu)者的歧視性稅法，如扣留股息稅。不記名股票、雙重表決或無(wú)表決權(quán)股票（ double voting or nonvoting shares）的發(fā)行。不要忽略辦公地點(diǎn)等因素的影響把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)控制，有利于支持重要決策迅速統(tǒng)一人力資源績(jī)效考核的方法和標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相應(yīng)的流程優(yōu)化26整合的關(guān)鍵之三：利用全球化擴(kuò)大所服務(wù)的市場(chǎng)范圍、以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得原材料以確保穩(wěn)定的供應(yīng)，取得技術(shù)以及廉價(jià)而有效率的勞動(dòng)力利用公司的品牌、聲譽(yù)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和管理資源優(yōu)勢(shì) 在多項(xiàng)產(chǎn)品與多個(gè)市場(chǎng)分散經(jīng)營(yíng)，以減低盈利的波動(dòng)性，減低對(duì)出口的依賴(lài)性，避開(kāi)本國(guó)政治與經(jīng)濟(jì)上的不穩(wěn)定性，與外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者在它們的本土展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，以繞開(kāi)東道國(guó)的保護(hù)性貿(mào)易壁壘 為本國(guó)客戶(hù)的海外下屬機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，如銀行等例如通過(guò)有利的匯率使境外收購(gòu)價(jià)格低廉 尋求全球化采購(gòu)的動(dòng)機(jī)一覽獲得成長(zhǎng)機(jī)會(huì)12 取得經(jīng)營(yíng)要素3 發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)4 進(jìn)行防御5 滿(mǎn)足客戶(hù)需求6 博取短期優(yōu)勢(shì)n目標(biāo)公司處于收購(gòu)方的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域 n目標(biāo)公司在財(cái)務(wù)與資源方面在當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)不凡n收購(gòu)者注重目標(biāo)公司業(yè)務(wù)體系的一些關(guān)鍵因素，尤其是全球性的 n收購(gòu)者與被收購(gòu)者進(jìn)行大量雙向的技能轉(zhuǎn)移 n收購(gòu)者立即整合的對(duì)象僅僅是關(guān)鍵的系統(tǒng) n收購(gòu)者能在并購(gòu)中吸取經(jīng)驗(yàn)關(guān)鍵成功因素 27例證：為什么全球化收購(gòu)會(huì)失??？結(jié)構(gòu)性障礙技術(shù)性障礙 信息障礙 文化與傳統(tǒng) 法律 監(jiān)管機(jī)構(gòu)在阻止兼并方面有強(qiáng)大的權(quán)力。 最終強(qiáng)生的核心業(yè)務(wù)成為公司發(fā)展的推動(dòng)力量和增長(zhǎng)點(diǎn)，而并購(gòu)整合的能力也成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。n花旗、渣打、匯豐等巨頭與周邊國(guó)家的小銀行以及正在興起的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)者（如同富銀行）在東南亞金融市場(chǎng)上同臺(tái)競(jìng)技。隨著技術(shù)的發(fā)展和成熟，全球高科技行業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造了數(shù)十個(gè)子行業(yè)：nIT 外包產(chǎn)業(yè) ：由 IBM主機(jī)配套企業(yè)規(guī)?；笮纬蒼網(wǎng)絡(luò)寬帶、移動(dòng)電話(huà)等 ：由新的通信技術(shù)促成n……15成功的并購(gòu)使新加坡發(fā)展銀行成為金融巨頭：對(duì)金融管制的放松促成了國(guó)內(nèi)外金融業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的大幅增加并購(gòu)之進(jìn)行曲 由于沒(méi)有公司治理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面的壓力，壟斷企業(yè)人員臃腫、效率低下，但此種情形必定會(huì)終止。美國(guó)生物科技行業(yè)企業(yè)并購(gòu)情況 深 度 分 析14又是百事可樂(lè)：對(duì)市場(chǎng)的進(jìn)一步細(xì)分形成了強(qiáng)勁增長(zhǎng)的新行業(yè)三個(gè)子行業(yè)將成為 “明日之星 ”。n2023年并購(gòu)交易數(shù)量下降、交易金額上升。n同時(shí)，大公司正在通過(guò)并購(gòu)以爭(zhēng)取時(shí)間順著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線(xiàn)向上爬升。n特別是在美國(guó)和英國(guó)，新設(shè)立的生物技術(shù)公司吸引著風(fēng)險(xiǎn)投資，并且向 IPO發(fā)展。沒(méi)有一家公司擁有較大的市場(chǎng)份額，快速的變化使此類(lèi)企業(yè)很難在行業(yè)中建立牢固的市場(chǎng)地位生物科技行業(yè)、電子貿(mào)易、網(wǎng)上銀行、電子商務(wù)剝離行業(yè)該行業(yè)是從產(chǎn)業(yè)演進(jìn)后面階段剝離出來(lái)的。4先行者的腳步：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略在中集集團(tuán)發(fā)展歷程中得以充分體現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)間公司成立，注冊(cè)資本 300萬(wàn)美元1980 1987實(shí)施股權(quán)重組，引入中遠(yuǎn)作為大股東，公司走上正軌2023公司 B、 A股在深市先后上市從 1996年起，干貨箱業(yè)務(wù)連續(xù)七年保持世界第一正式啟動(dòng)廂式半掛車(chē)業(yè)務(wù)中集集團(tuán) *產(chǎn)業(yè)演進(jìn)示意*注：中集集團(tuán)為中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司的簡(jiǎn)稱(chēng)1982公司投產(chǎn)，但經(jīng)營(yíng)狀況不佳1996開(kāi)始生產(chǎn)冷藏箱產(chǎn)品冷藏箱業(yè)務(wù)躍居世界第一，占全球市場(chǎng)份額 %干貨箱業(yè)務(wù)占全球市場(chǎng)份額 %收購(gòu)國(guó)內(nèi)最大的專(zhuān)用車(chē)企業(yè)揚(yáng)州通華收購(gòu)美國(guó) HPA MONON公司的半掛車(chē)和零部件配售中心的相關(guān)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)在技術(shù)、管理、品牌、成本、人才方面的協(xié)同第一階段 第二階段 第三階段 第四階段5企業(yè)成長(zhǎng)的方式有兩種，自我積累式的成長(zhǎng)和并購(gòu)擴(kuò)張每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都同時(shí)被兩股力量推動(dòng)：合并和分立，或者，兼并和分拆產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)呈現(xiàn)出四個(gè)明顯不同的階段6目 錄n 第一階段 ：市場(chǎng)集中度低，企業(yè)忙于跑馬圈地n 第二階段 ，企業(yè)在某一領(lǐng)域內(nèi)開(kāi)始專(zhuān)業(yè)化n 第三階段 ，集中度大大提高，成功企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們最有競(jìng)爭(zhēng)力之區(qū)域n 第四階段 ，產(chǎn)業(yè)集中度上升到 90%并達(dá)到平衡第二部分：產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的四個(gè)階段第一部分：
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