【正文】 大宗分銷渠道 最佳能力或有些能力過剩 生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強 較低的勞動力技能 生產(chǎn)周期長、技能穩(wěn)定 分銷渠道縮短以增加利潤 寬產(chǎn)品系列導致有形分銷成本 大宗分銷渠道 能力大大過剩 大批量生產(chǎn) 專門渠道 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期各期間的特點（續(xù)） 導入期 成長期 成熟期 衰退期 競 爭 風 險 少量公司 進入 許多競爭者 許多兼并和意外事件 價格競爭 淘汰 私有品牌增多 退出少數(shù)競爭者 高風險 因為增長可以風險，所以可以冒險 周期性品牌出現(xiàn) 毛 利 和 凈 利 高價格，高毛利 低凈利 價格彈性不如成熟期高 高毛利 凈利最高 適當?shù)母邇r格，比導入期低 抗蕭條能力高 較好的收購時機 價格下降 凈利潤較低 毛利較低 代理商毛利低 市場份額及價格結構的穩(wěn)定性增強 收購環(huán)境較差 ——出售公司困難，價格和毛利最低 低價格，低毛利 價格下降 在衰退后期，價格可能上揚 總 體 戰(zhàn) 略 擴大市場份額的最好時機 研究開發(fā)、工程技術是重要職能 改變價格和質(zhì)量形象非常重要 市場營銷是關鍵職能 不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業(yè) 競爭成本是關鍵因素 不利于改變價格和質(zhì)量形象 市場營銷有效性是關鍵 成本控制是關鍵 我的行業(yè)（產(chǎn)品）處在生命周期的什么階段？ ? 要求企業(yè)把業(yè)內(nèi)主要產(chǎn)品所處的生命周期進行定性判別，其判別依據(jù)一般采用市場接受程度和銷售成長等指標。 三、 價值鏈分析與戰(zhàn)略控制 分析方法 (以汽車為例 ) 注釋 ? 行業(yè)價值鏈分析是對其 利潤區(qū)分布 及 戰(zhàn)略控制點 作深入分析 ? 企業(yè)應將其價值鏈向 高利潤區(qū) 進行延伸以獲取更高的盈利能力 ? 而戰(zhàn)略控制點是指能對整個行業(yè)產(chǎn)生重大影響的 關鍵環(huán)節(jié) (如，電腦行業(yè)的芯片 )，如果可能的話，企業(yè)應將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結成戰(zhàn)略同盟 。 ? 戰(zhàn)略定位：標準化、便利 (快速 )性！ 三、 價值鏈分析與戰(zhàn)略控制 ? 隨著產(chǎn)業(yè)專業(yè)化分工和技術進步，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務各環(huán)節(jié)不斷細化、延伸，在各環(huán)節(jié)上的價值形成與分配也在豐富和變化，由此形成各類產(chǎn)業(yè)價值鏈。 Internal analysis: Business functions,Value chain Company infrastructure Human resources Material management RD service Production Marketing and sales Support activities Inputs Primary Activities （二）內(nèi)部價值鏈 ? 每一種產(chǎn)品或服務均有特定的價值鏈，其價值鏈的差別使得企業(yè)戰(zhàn)略形成或選擇也有所不同。 供應商活動、 成本及利潤 下游伙伴的活動、 成本及利潤 購買者 /終端 用戶的價值鏈 公司內(nèi)部開展 的活動、成本 及利潤 上游價值鏈 公司價值鏈 下游價值鏈 行 業(yè) 價 值 鏈 體 系 （二）內(nèi)部價值鏈 ? 每個企業(yè)都是用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。 (SCA) Criteria of Sustainable Competitive Advantage ? Valuable Valuable capabilities are those that help a firm exploit opportunities and/or neutralize threats in its external environment. ? Rare Rare capabilities are those possessed by few, if any, current or potential petitors. ? Costly to Imitate Costly to imitate capabilities are those that other firms cannot develop easily. ? Nonsubstitutable Nonsubstitutable capabilities are those that do not have strategic equivalents. 天 一般環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 競爭對手 企業(yè)自身 知天知地 知利危 知彼知己 識長短 揚長避短 趨利避害 地 彼 己 外部環(huán)境和內(nèi)部實力研究 戰(zhàn)略原則 戰(zhàn)略分析的工具 ? 價值鏈分析 ? 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期分析 ? 產(chǎn)品創(chuàng)新分析 ? 市場結構分析 ? 行業(yè)的成本特征 ? IFE內(nèi)部因素評價矩陣分析 ? SWOT分析 ? 商業(yè)模式分析 價值鏈分析 ? 一、價值鏈概念 ? 二、價值鏈結構 ? 三、價值鏈分析與戰(zhàn)略控制 一、價值鏈概念 ? 通常所說的 價值鏈 應該包括兩個方面的意思：行業(yè)價值鏈、公司內(nèi)部價值鏈。 例子：（曾經(jīng)輝煌而今不再） 從能力到優(yōu)勢 單個的能力是容易效仿的，而多個能力的 聚合 則是難于效仿的，能夠形成競爭優(yōu)勢。 絕大多數(shù)公司，為了維持其核心能力，必須對其不斷提高，才有可能使其維持在原來的位置上。如果競爭對手從公司挖人或人員流失，也會影響公司的能力。 困難 ： 能否將培育的能力有效地在整個組織中傳遞 創(chuàng)造核心能力 —— C、兼并 ? 企業(yè)的兼并、購買 (4)保持和提高核心能力 已經(jīng)擁有優(yōu)秀能力的公司應該將注意力轉(zhuǎn)移到保證該能力的持久性和提升其價值上。 聚焦 于具體的新的商業(yè)機會，而不是抽象地建立核心能力。 核心：目標 +積累 創(chuàng)造核心能力 ——B、培育的方法 方法 ：專門的隊伍 +三年左右時間開發(fā) 優(yōu)勢 ： 允許核心能力在一個培育的環(huán)境下得以發(fā)展。 創(chuàng)造核心能力 —— A、循序漸進的演化方式 困 難 演化法來開發(fā)核心能力同樣是一個很大的挑戰(zhàn)，同時解決許多能力和行為。 B、蘊育法 (培育的方式 )—— 企業(yè)成立一個專門小組，針對企業(yè)選定的目標全力開發(fā)，負責在23年內(nèi)培育出一種核心能力。 Gary Hamel) 五個基本特點 : 1) 是有價值的 2) 不易被競爭對手所模仿 3) 獨特性 4) 內(nèi)生性 5) 延展性 全面理解核心能力： 核心能力的載體是 企業(yè)整體 ，而不是某個部門或行業(yè)領域； 核心能力是從企業(yè)過去的成長歷程中 積累 產(chǎn)生的，一般認為不能通過交易獲得； 核心能力的關鍵在“ 協(xié)調(diào) ”和“有機結合”，而不是某種可分散的技術和技能； 核心能力的存在形態(tài)基本上是 結構性的，隱性的 ，而非要素性的，顯性的。 Core Competence as a Strategic Capability Resources ?Inputs to a firm’s production process Capability ?An integration of a team of resources Core Competence ?A strategic capability Capability ?A nonstrategic team of resources Does the capability satisfy the criteria of SCA? Yes No The source of 企業(yè)的核心能力 核心能力樹 核心能力 核心 產(chǎn)品 各業(yè)務單位 最 終 產(chǎn) 品 (1) 核心能力的內(nèi)涵及其主要特點 1）背景 1990年，美國戰(zhàn)略管理學者普拉哈雷德 ()和英國的哈梅爾 ()在美國 《 哈佛商業(yè)評論 》上發(fā)表了 《 論公司核心能力 》 2）核心能力的內(nèi)涵及其主要特點 “ 核心能力是組織中的集體學習，特別是關于如何整合各種不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流派的學識。 ? 核心能力已經(jīng)成為當今最為流行的概念。 （ 5）資源位障礙 資源位障礙（ Resource Position Barriers）是一種把競爭對手與企業(yè)的關鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢的機制；包括： ? 使用權的隔離 ? 認識上的隔離 ? 時間上的隔離 ? 收益上的隔離 （ 6）以資源為主線的管理 ? 識別關鍵資源 重要價值的資源 能夠形成位障礙的資源 ? 根據(jù)關鍵資源的種類制定管理職責 組織結構（職能部門的資源管理任務） 不同層級在資源管理的職責 新問題：資源的界限變模糊，外在的資源可以內(nèi)部化 能力（ Capabilities ） ? 企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領域中一種傳統(tǒng)的分析方法。 （ 3）資源的評價標準 格蘭特（ Grant， 1991）則提出了評價資源重要性的四項標準： 1. 占用性（ Appropriability） 2. 耐久性（ Durability） 3. 轉(zhuǎn)移性（ Transferability） 4. 復制性（ Replicability） （ 4）資源競爭 ? 資源競爭的焦點是模仿與反模仿，獨占與反獨占。 Tangible Resources ? Financial R. ? Physical R. ? Human R. ? Organizational R. ?The firm’s borrowing capacity ?The firm’s ability to generate internal funds ?Sophistication and location of a firm’s plant and equipment ?Access to raw materials ?The training, experience, judgment, intelligence, insight, adaptability, mitment, and loyalty of a firm’s individual managers and workers ?The firm’s formal reporting structure and its formal planning, controlling, and coordinating systems Intangible Resources ? Technological R. ? R. for Innovation ? Reputation ?Stock of technology such as patents, trademarks, copyrights and trade secrets ?Technical employees ?Research facilities ?Reputation with customers ?Reputation with suppliers ?Knowledge required to apply it successfully ?Brand name ?Perceptions of product quality, durability, and reliability ?For efficient, effective, supportive, and mutually beneficial interactions and relationships （ 2）資源的基本屬性 ? 資源的 活性 ——當我們對資源進行了細分以后，就會發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多 活 的成分。 人力資源 員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度。 創(chuàng)新資源 技術人員和研究開發(fā)所需的設備。 物化資源 生產(chǎn)設備及其布局，原料以及采購渠道。 ? 資源是經(jīng)濟學的基本概念，資源配置也是經(jīng)濟學中的一個經(jīng)典命題。 ? 1） 預測競爭對手的下一輪行動 ? 2） 分析競爭對手的防御能力 三、 SCP 分析 采用 SCP（ Structure –Conduct –Performance）模型對 外部環(huán)境 和 行業(yè)結構 的分析，旨在得出企業(yè)在