【正文】 標準和主導設計價值劃定公司／市場邊界強有力的價值獲取能力弱的價值獲取能力做大蛋糕 分配蛋糕微軟英特爾PC 自滿。 戰(zhàn)略與組織結構的不匹配。資源的次優(yōu)利用（施樂的 PARC)。松散 摧毀能力的技術創(chuàng)新。 對不同行動系統(tǒng)下的消費者有相同的利益。 Dierickx, Ingemar 和 Karel Cool, “資產股份的積累和保持競爭優(yōu)勢 ”，管理科學， 1989年 12月 , p. 1507建立在時間壓縮不經濟性基礎上的能力很難被模仿競爭優(yōu)勢持續(xù)性的其它威脅 美國訪問者： “你不會開玩笑吧 ?! 英國貴族： “噢，當然不會。 英國貴族：　　 “那當然，每天的日常照看和每周割草也很重要。 英國貴族： “而且，還需要質量最好的種子和化肥。 路徑依賴：在早期發(fā)展經驗上形成的能力美國訪問者： “你是怎樣得到這樣漂亮的草坪的 ?英國貴族： “噢，土地質量好，我敢說是最重要的。專利的石油潤滑劑。年，主要銷售獲得真空油料公司，組建于 潤滑劑 Mobil 進行交易 Mattei在高政治化的 和普拉德霍灣的石油和天然氣資源。 在發(fā)現了具大的波斯礦藏后，又進一步發(fā)現了 BP Shell全球帝國 Shell是由為在中國出售俄羅斯油料而成立的Shell (NJ) 利潤 買方盈余成本特色優(yōu)勢成本優(yōu)勢如何持續(xù)發(fā)展競爭優(yōu)勢 ? 客戶忠誠度? 獨特的價值 :? 強大的品牌 /聲譽? 高轉換成本成功帶來成功 防止模仿? 網絡效應?累積的經驗? 規(guī)模經濟? 法律? 時間不可壓縮性? 預先占有資源? 因果關系含糊? 系統(tǒng)復雜2公司 能力 歷史沿革Exxon SystemsCore 投資于公司資源庫的補充和擴大。 2. 確定公司的能力。來自知識的源泉， LeonardK.Packard的 CEO“經理人員的重要職責就是：定期重新思考業(yè)務體系，在頭腦中拆分它們，從頭、從零開始，來進行一次訓練有素的拆分和重構這些業(yè)務的心理過程。LewisWelch通用電氣的 CEO的業(yè)務。來，重新開始整個的游戲。們必須愿意分解目前仍在運轉樓 ”。與人類的本性背道而馳，但你“儲藏室和閣 子里搬出來嗎？我們在這個公 — 我們必須愿意拆開今天正在— 居住了 120年，你愿意從房 林肯的前任 CEO（ 1999年 56月份的 HBR）避免核心能力的僵化Donald ”我們一直在夸耀 我們獨特的文化和激勵機制，以及對公司忠誠、有技能的員工是林肯競爭優(yōu)勢的主要來源?！拔C的根本原因是包括我在內的林肯領導者對公司 通過組織傳遞核心能力轉移中的難點內在性核心能力 :產品和核心技術能力核心能力的兩面性高度可持續(xù)性(競爭對手難以模仿 )低轉移性(公司本身很難在新的環(huán)境下復制自己 )最有價值的能力 分擋對準器 噴墨打印機激光打印機 激光復印機基本傳真激光傳真 掩模對準器激態(tài)原子激光對準器SLR照相機緊湊式 Fashion照相機EOS微型汽車1000ccGoldwing旅游用摩托車Acura2沖程發(fā)動機4無形的 assets)? 帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個人）張維迎教授戰(zhàn)略行業(yè)的關鍵成功因素競爭優(yōu)勢組織能力）? 資源包括有形資源和無形? 資源不等于競爭能力：資源是生產過程的投入；競爭力是有效利用資源的能力? 競爭力依賴于資源的獨特性企業(yè)資源清單? 有形資源：金融資源（資金，融資能力等）物質資源（地理位置，原材料，設備等）? 無形資源：自主技術產權（如專利，牌權，商業(yè)秘密）信譽 11：客戶關系，與供貨商的關系質量企業(yè)文化政府關系人力資源：技能，激勵，忠誠度從資源到競爭優(yōu)勢資源的獨特性? 偷不去（不可模仿性 :andof行動系統(tǒng)核心能力適應利用通過 范圍 、 行動系統(tǒng) 和 核心能力的 緊密連接 產 生競爭優(yōu)勢 。行動系統(tǒng)核心能力適應利用通過 范圍 、 行動系統(tǒng) 和 核心能力的 緊密連接 產 生競爭優(yōu)勢 。 買方需要學習 )。BMW（ 寶馬）、 HarleyDavidson(哈里 戴為森）特色戰(zhàn)略在 什么情況下具有吸引力 ?什么情況下具有吸引力 ?? 已經由其他公司開發(fā)的重大規(guī)模和知識經濟? 市場部門價格敏感度較低 (即高利潤 )? 產品的性質 :?經驗產品 (在購買和使用之前，難以了解該產品的質量 ； 聲譽、 信譽 )。 例如 : 無形資產187。特色 )– 公司產品的特點必須得到下列因素的保護 ， 換句話說，必須不易模仿 :187。哪些情況下可實行特色戰(zhàn)略 ?HarleyDavidson 經營狀況好轉19851998? 本田生產量： 5,000,000? HD： 150,000? 重新定位于生產高擋車（雅皮土），并注意每一個可見零部件，如同 “我們就在時裝業(yè) ”一樣? 廣泛地注冊 HD商標名稱? 銷售網絡的升級和強化? Pushasing 達到最高水平，各種車型均采用標準化零部件，JIT制造技術特色戰(zhàn)略? 可行性條件– 產品的特色必須得到市場的認可 ? 正式的分級管理? 金融資源（直接競爭，價格戰(zhàn) ）B) 特色 這種公司的競爭優(yōu)勢在于 賦予產品或服務一種特色的能力 。? 強調工藝創(chuàng)新 價格敏感性? 公司有足夠的資源 美國和歐洲的鋼鐵、石油化工和合成纖維行業(yè) ? 如果太多公司試圖取得基于經驗曲線的戰(zhàn)略，將在競爭中使優(yōu)勢消失 ? 知識往往并非為某個公司專有而是屬于整個行業(yè) 。B競爭者 累計生產$10$7$100 200 400競爭者 卡爾頓，豪華飯店）Sheraton（ 希爾頓，普通飯店）Travelodge（ 小旅店）高低高A） 成本戰(zhàn)略與經驗曲線效果 ?擁有 特色 的公司以獨特的產品價值足以抵消高成本的不利因素。 競爭優(yōu)勢有兩種基本類型。競爭優(yōu)勢曾鳴 教授歐洲 工商管理學院 (INSEAD)什么是競爭優(yōu)勢 ?競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復制或效仿的業(yè)務系統(tǒng)，在特定的市場開發(fā)的能夠實現低成本和 /或高收益的能力 。? 能夠說明過去，但很難預測間斷的變化 。? 難以確定相關的行業(yè)邊界。難以分析具體公司的特殊因素。特別的信息優(yōu)勢 ?杰出的能力 ?? 集團級工具 。 使經理們能夠識別和了解決定獲取價值的力量。 (戰(zhàn)略形成的起點 )。? 公司應檢查其戰(zhàn)略行動，確保不會在無意間損害行業(yè)的吸引力。? 經理有權了解自己行業(yè)情況并影響其發(fā)展。n 把握關鍵的成功因素。n 利用行業(yè)結構變化的趨勢預測未來的利潤率。行業(yè)結構 公司戰(zhàn)略行為?動態(tài)的、互動的過程行業(yè)分析的目的n 了解行業(yè)結構是怎樣推動競爭的，競爭決定了行業(yè)利潤水平。 在這個過程中，參與者的目的、認知能力和背景起著重要的作用。?? 行業(yè)結構是否支持價格和生產能力戰(zhàn) 187。 增加回報；網絡問題 187。? 進入的障礙 /退出的障礙? 競爭激烈 ?– 大宗產品 (modity)?與公司戰(zhàn)略的關系是什么 ?競爭的強度是公司行為和管理決策的結果? 公司的行動是否使行業(yè)利潤率下降 ?? 戰(zhàn)略互動的性質與競爭舞臺? 針鋒相對的戰(zhàn)略 ?公司環(huán)境 試圖復制買進 Miller七喜 )? PhilipsPhilips? 戰(zhàn)略就是構造壁壘來加強競爭? 就其競爭行為而言，每個產業(yè)都是獨一無二