【正文】 確保不會在無意間損害行業(yè)的吸引力。n 把握關(guān)鍵的成功因素。行業(yè)結(jié)構(gòu) 公司戰(zhàn)略行為?動態(tài)的、互動的過程行業(yè)分析的目的n 了解行業(yè)結(jié)構(gòu)是怎樣推動競爭的，競爭決定了行業(yè)利潤水平。?? 行業(yè)結(jié)構(gòu)是否支持價格和生產(chǎn)能力戰(zhàn) 增加回報；網(wǎng)絡(luò)問題 ? 進(jìn)入的障礙 /退出的障礙? 競爭激烈 ?– 大宗產(chǎn)品 (modity)?公司環(huán)境 七喜 )? Philips? 戰(zhàn)略就是構(gòu)造壁壘來加強競爭? 就其競爭行為而言，每個產(chǎn)業(yè)都是獨一無二的? 對產(chǎn)業(yè)動態(tài)變化的錯誤估計可能對企業(yè)業(yè)績極具破壞力 廣告 )– 默認(rèn)的合作來避免價格競爭 ?而在增加 沉沒成本 （它增加需求或減少單位成本）方面競爭，沉沒成本的增加（廣告）集中化退出 兼并進(jìn)入壁壘在位者的價格能力（現(xiàn)金流）其他例子： 礦泉水 (畢雷 ), 牛奶 (某些國家 ), 藥品 (營銷和研發(fā)的增加 ). 其他的什么商品將要被重新構(gòu)造 ? 利潤品牌忠誠重要經(jīng)驗：有控制的競爭有益于獲得較佳的長期利潤? 競爭工具的選擇 怎樣劃分行業(yè)的邊界最終取決于這種分析的意圖和內(nèi)容 。破以支配市場 D’Aveni。 Dierickx Cool。 BCG。行業(yè)長期利潤的來源 :公司必須 塑造 行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對它作出響應(yīng) ”利益 顧客感覺到的 (顧客情愿為之付款 )成本創(chuàng)造的總價值創(chuàng)造價值的成本價值創(chuàng)造內(nèi)部成本采購的供應(yīng)材料消費者盈余利益消費者保留的價值公司的利潤公司獲得的價值(競爭 )價格成本創(chuàng)造的總價值內(nèi)部成本采購的供應(yīng)材料創(chuàng)造價值的成本價值創(chuàng)造對比價值獲取戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境 資源和能力 戰(zhàn)略要素? 我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r值是什么 ?? 我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r值 ?? 我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢 ?low曾鳴 教授歐洲 工商管理學(xué)院 (INSEAD)企業(yè)家的三大問題目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí) 行個人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風(fēng)險的容忍度 明確的業(yè)務(wù)定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)如果回答 “否 ”…如果回答 “是 ”強有力的價值訴求? Emerce IBM? Directit Nike? Everyday 它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨特的價值組合。 Purdue。 Wernerfelt。 Hamel。擴大市場，但不是用價格戰(zhàn)?不在價格，邊際成本方面競爭。可樂和百事都在贏利，小品牌在虧損。Morris買進(jìn) 啤酒的成功? 軟飲料產(chǎn)業(yè)已經(jīng)被兩大主要競爭者主導(dǎo)– 具有進(jìn)入壁壘機制– 采取報復(fù)行動的資源重要經(jīng)驗：戰(zhàn)略要明確且前后銜接新趨勢的預(yù)測效果新的趨勢l全球化l新的人口因素lCP瓶裝廠商的兼并 l新一代飲料l來在分銷的新壓力 (折扣商店 , 自貼商標(biāo) )未來的產(chǎn)業(yè)利潤 ?SUBSTITUTES COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS 潛在 進(jìn)入者替代品 互補品BUYERS購買者SUPPLIERS 供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭合作還是不合作 ?戰(zhàn)略對環(huán)境的影響激烈競爭的根源在于該行業(yè)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)– 常常會壓倒組織處理各種戰(zhàn)略性倡議的能力 。 能力擴大游戲187。 游戲者之間關(guān)系的性質(zhì) ? 行業(yè)結(jié)構(gòu)并非取決于外因 。n 抓住機遇，改變行業(yè)結(jié)構(gòu)，提高行業(yè)效益。公司應(yīng)利用戰(zhàn)略不僅改善自己的狀況而且使整個行業(yè)變得更具吸引力 。優(yōu)勢? 理解行業(yè)經(jīng)濟學(xué)的好工具 。? 有利于預(yù)測影響行業(yè)利潤的行業(yè)趨勢。局限? 知道具有吸引力的行業(yè)并不意味著能夠進(jìn)入這些行業(yè) 。 行業(yè)分析 :主要問題? 你在哪個行業(yè) ?? 該行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征是什么 ?? 推動因素是什么 ?? 主要細(xì)分市場有哪些 ?? 該行業(yè)是如何發(fā)展的 ? ? 發(fā)現(xiàn)、利用并與這些因素合作? 超越 “一般行業(yè)智慧 ”的設(shè)想? 設(shè)想該 “行業(yè)的未來 ”? 塑造你自己的行業(yè)，改變游戲規(guī)則。 ?成本領(lǐng)先 的公司能以比競爭對手更低的成本創(chuàng)造同等的價值。低成本價值 /特色Ritz Carlton（ 里茲 C競爭者 許多用于評估知識曲線的數(shù)據(jù)是行業(yè)級的價格數(shù)據(jù)。例如 :(資金和人員 )執(zhí)行這種戰(zhàn)略? 持續(xù)的市場增長一般實施原則? 標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品? 適合制造的設(shè)計 因此，特色使它能夠避免直接的價格競爭 。 產(chǎn)權(quán)187。Coke（ 可口可樂）、 Volvo（ 沃爾沃）、 一般實施原則? 零件和材料的質(zhì)量 ? 通過靈活的跨部門小組快速開發(fā)新產(chǎn)品? 強調(diào)產(chǎn)品形象? 產(chǎn)品定制化? 加強售后服務(wù) 但 不忽視成本競爭優(yōu)勢的推動因素產(chǎn)品 /市場范圍利潤 P C買方盈余B P成本C利益成本基于資源的競爭力理論? 企業(yè)是資源的集合（ bundlescapabilities人 資金方面?技術(shù)?文化?溝通和協(xié)作能力?1950195519601965197019751980198519901995組建本田汽車公司50cc汽車部本田汽車的發(fā)展過程精密機械 精密光學(xué) 儀器微電子35mm彩色視頻打印機計算器筆記本電腦佳能： 復(fù)雜嵌入行動系統(tǒng) 能力和體制日益增長的過度自信。這 PlattHewlettOhmae, (公司能做什么 ?)3. 從創(chuàng)造、保持和開發(fā)競爭優(yōu)勢的潛力 等方面評估資源 /能力的投入 /產(chǎn)出潛能 4. 針對外部機會選擇最能開發(fā)公司能力 的戰(zhàn)略5. 確定需要填補的資源空缺 。CapabilitiesFitLeveragestocksflows范圍行動系統(tǒng)核心能力適應(yīng)利用股票流動資金POTENTIALENTRANTSSUBSTITUTES COMPLEMENTSBUYERSSUPPLIERSINDUSTRYRIVALRY潛在的新來著替代與 補充買方供應(yīng)商 行業(yè)競爭Margin P CBuyer surplusB PCExxon公司的前身為標(biāo)準(zhǔn)油料公司 RD/ TT公司和為開發(fā)印度尼西亞礦藏而成立的荷蘭皇家公司組建的一家合資公司。ENI Enrico是對意大利戰(zhàn)后環(huán)境下 高政治化的政府管理的挑戰(zhàn)。1866 美國訪問者： “沒有問題。 ” 美國訪問者： “很容易 , 我就愛干這活兒 英國貴族： “就這些了。 業(yè)務(wù)范圍行為系統(tǒng)核心能力擬合度杠桿作用流量存量競爭優(yōu)勢的趨動力規(guī)?；顒芋w系組裝IBM10b上披露的 1998年季度平均指標(biāo) )19966)零部件價格下跌比率 2530%,106)*365, 5%美國戴爾公司為一臺 PC機銷售的產(chǎn)品成本 *COGS,(=1,532$86(=–*%)無銷售渠道漲價問題 $1,532 說明 市場和銷售l PC機根據(jù)訂單組織生產(chǎn)；只有在接到 訂單后才組織組裝。允許與客戶直接接觸，提高客戶的知識水平，提高預(yù)測銷售能力。適應(yīng)知識層次較高的客戶群體。 減少供貨商數(shù)量。 與其它位置的權(quán)衡比較；220。 時間壓縮的不經(jīng)濟性；220。 復(fù)雜性／原因的不確定性杠桿存量流量