第二章、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷管理過程-文庫吧資料
2025-01-29 19:34本頁面
【正文】 過程，就是識別、分析、選擇和發(fā)掘市場營銷機(jī)會，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)的管理過程，亦即企業(yè)與它最佳的市場機(jī)會相適應(yīng)的過程。 ? 營銷部門與財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等其他部門處于同等地位； ? 突出營銷部門； ? 營銷為核心部門； ? 顧客中心，各部門地位平等； ? 營銷為綜合職能部門。又稱 結(jié)業(yè)清理 。它可以是收縮戰(zhàn)略的一部分。 ? 剝離（ divestiture)：企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與企業(yè)其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。而有時(shí)企業(yè)需要采取的是防御型的戰(zhàn)略。 c. 綜合多角化 —— 企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場無關(guān)的新產(chǎn)品、新技術(shù)，把業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍擴(kuò)展到本行業(yè)以外的具有發(fā)展前途的部門和領(lǐng)域。 a. 同心多角化 —— 以現(xiàn)有產(chǎn)品為核心向外擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，可充分利用企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)和營銷人員。 —— 企業(yè)通過收買或兼并同類企業(yè)，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，或與同類企業(yè)實(shí)行合資經(jīng)營。 a. 后向一體化 b. 前向一體化 c. 水平一體化 —— 公司向后控制供應(yīng)系統(tǒng)，具體可以通過自辦、契約、聯(lián)營或兼并等形式，最終實(shí)現(xiàn)對它的供給來源取得控制權(quán)。 c. 產(chǎn)品開發(fā) —— 通過向現(xiàn)有市場提供多種改型變異產(chǎn)品，滿足不同顧客需求，從而擴(kuò)大銷售，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。 a. 市場滲透 —— 通過采取 .更加積極有效、更富進(jìn)取精神的市場營銷措施，努力在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。 ＢＣＧ矩陣戰(zhàn)略選擇 在產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額 10 1 產(chǎn)業(yè)銷售增長率(百分比) 10 20 0 明星產(chǎn)品 Ⅱ 現(xiàn)金牛產(chǎn)品 Ⅲ $$$ 瘦狗產(chǎn)品 Ⅳ 問題產(chǎn)品 Ⅰ ？ 拓展戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 維持 /收割戰(zhàn)略 密集 式成長 多角化成長 一體 化成長 規(guī)劃 成長 戰(zhàn)略 四、制定企業(yè)成長戰(zhàn)略 ? 首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會； ? 然后，分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性； ? 最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。 ：這種產(chǎn)品應(yīng)采取收縮戰(zhàn)略。 ：市場增長率低、相對市場占有率高。 ：高的銷售增長率和高的相對市場份額。 市場增長率 相對市場占有率 BCG－波士頓矩陣 高 低 高 低 明星類 瘦狗類 金牛類 問題類 ：高的銷售增長率和低的相對市場份額。其以 界線： ， 相對占有率。 （１）波士頓咨詢集團(tuán)矩陣 波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（ＢＣＧ矩陣） ? 該分析矩陣用相對市場份額和產(chǎn)業(yè)銷售增長率兩個(gè)指標(biāo)來分析企業(yè)的各個(gè)分部的差別。 ? 區(qū)分 SBU的主要依據(jù)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，注意貫徹市場導(dǎo)向，保證切實(shí)可行 內(nèi)部環(huán) 境分析 確定 目標(biāo) 經(jīng)營單位 任務(wù)分析 外部環(huán) 境分析 形成 戰(zhàn)略 制定 計(jì)劃 執(zhí)行 計(jì)劃 反饋和 控制 SWOT分析 ４ .規(guī)劃投資組合 進(jìn)行業(yè)務(wù)組合分析的 第一步 是鑒定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù) ， 即戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 （ SBU— strategic business unit) 業(yè)務(wù)組合分析的 第二步 是管理部門評估企業(yè)各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營效果 ， 以便做出資源配置決策 。德魯克 ? MBO的核心是企業(yè)所要達(dá)到的目標(biāo)不只是由其上級決定，而是由企業(yè)的相關(guān)人員，甚至基層員工參與共同制定并提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施。 企業(yè)的常用目標(biāo)有：投資效益率（ＲＯＩ＝利潤額／投資總額）、銷售增長率、市場占有率提高、產(chǎn)品創(chuàng)新等。 二、確定企業(yè)的目標(biāo) 企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)任務(wù)的具體化。 ? 公司發(fā)展目標(biāo)：成為世界現(xiàn)代跨國公司。 長虹集團(tuán)的使命 ? 公司最高目標(biāo)：長虹以產(chǎn)業(yè)報(bào)國，振興民族工業(yè)為己任。增加價(jià)值 建筑無限生活 認(rèn)識和界定公司使命 麥當(dāng)勞公司 麥當(dāng)勞公司的目標(biāo)是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè) 。這是寶潔的使命 福特公司愿景（使命）：汽車要進(jìn)入家庭 蘋果電腦公司愿景 —— 讓每人擁有一臺計(jì)算機(jī) 蒙牛乳業(yè)： 青島海爾： 萬科 (宗旨 ) 使命 強(qiáng)乳興農(nóng)，愿每一個(gè)中國人身心健康。我們也為我們的員工和股東提供機(jī)會以達(dá)到他們個(gè)人的合理的目標(biāo)。我們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財(cái)務(wù)收益，平衡我們的長期成長計(jì)劃，使股東利益和履行對社會和環(huán)境的義務(wù)。 ? 具有激勵(lì)性 ? 強(qiáng)調(diào)企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和共同價(jià)值觀 ? 符合實(shí)際，具體明確，切實(shí)可行 一個(gè)有效的任務(wù)書應(yīng)具備的條件 美國石油公司：“美國石油公司是一個(gè)在全世界使煉油到化工一體化的公司。 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程 認(rèn)識和界定企業(yè)使命 確定企業(yè)目標(biāo) 規(guī)劃投資組合 規(guī)劃成長戰(zhàn)略 企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟 ? 企業(yè)任務(wù)（使命）：企業(yè)觀念與企業(yè)宗旨。 ? 分類： ? （發(fā)展型；穩(wěn)定型；緊縮型） ? （專業(yè)化；多元化）
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