【正文】 8月 28日 處理意見及理由： 61 情景模擬 2：無領導小組討論 ? 一組被試者開會討論一個實際經(jīng)營中存在的問題，討論前并不指定誰主持會議，在討論中觀察每一個應聘者的發(fā)言，觀察他們?nèi)绾位ハ嘤绊?，以及每個人的領導能力和溝通技術如何，以便了解應聘者心理素質和潛在能力的一種測評方法。要滿足需求必須動員公司相關部門全面協(xié)作，同時增加預算和資源，很可能大幅度增加項目的開支。望速回復！”。董事會非常希望 4工程能夠提前 30天完成交付使用，以趕上公司成立紀念日，不然在董事會的質問下，我們無法確保明年一季度的 5工程訂單仍交由貴方承擔。最后，交給秘書負責傳達。 現(xiàn)在是下午 1： 30，面前是秘書送來的一包文件，請您進入角色，設身處地對這些文件做出處理，盡量顯示您的才能，即不草率行事，也不遲疑超時。目前公司在上海浦東的工程是您負責并關注的重點。 金星建筑公司近年來發(fā)展迅速，承擔了上海市重點建設項目若干，業(yè)績在同行業(yè)中處于領先地位，利潤持續(xù)上升，公司現(xiàn)有管理人員100多名。設想自己的名字叫韓冰，剛剛接任金星建筑公司副總裁的職位。 客戶投訴 問題 員工 部門糾紛 業(yè)績 評估 結果 組織結構圖 獎金 分配 公司戰(zhàn) 略目標 財務報表 學習任務 營銷決策 公文筐 情境模擬 — 公文筐練習 59 指導語 今天是 2023年 9月 3日，星期五。 ? 對被試的計劃、組織、分析、判斷、決策、文字等能力進行評價。被證明是有效的管理干部測評方法 ? 要求應聘者閱讀和處理文件、備忘錄、電話記錄、上級指示、調查報告、請示報告等一系文字材料。 ?用途 ?員工的生涯規(guī)劃 ?人員選擇 54 心理測試 3：能力測試 ? 測定從事某種特殊工作所具備的某種潛在能力，預測其在某職業(yè)領域內(nèi)成功和適應的可能性，判斷適合何種工作 ? 什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某職位，什么樣的人最合適 55 優(yōu)點 深入地了解應聘者的能力和興趣 更能鑒別出應聘者是否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個性特征 測試具有一定的標準化程序，并在足夠大的相關樣本人群得到過應用。將個人興趣與那些在某項工作中較成功的員工的興趣進行比較，表明一個人最感興趣的并最可能從中得到滿足的工作是什么。 ? 個性測試又稱性格測試、人格測試，考察應聘者是否具有勝任工作所需的人格特征的過程。 心理測試有以下類型： 能力測試； 人格測試； 興趣測試； 52 心理測試 1：個性測驗 ? 個性是指一個人比較穩(wěn)定的心理活動特點的總和，它是一個人能否施展才能，有效完成工作的基礎。 51 招聘常用測試方法二 : 心理測試 心理測試，是指在控制的情境下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起反應作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。 特點：考試取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進行分析，因此花時間少，效率高，報考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。 2023年全國人口普查時，填寫具大專以上學歷的人數(shù)比國家實際培養(yǎng)的人數(shù)多出 60多萬 畢業(yè)證書檢驗指南 50 招聘常用測試方法一 : 筆試 筆試：考核應聘者學識水平的重要工具。然后拿出最有希望的應征者名單。 第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應征者。 簡歷是應征者的第一次自我介紹，其中應有你所要求的品質。 仔細尋找與成就有關的內(nèi)容。他們可能很在意你所提供的職位。 招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。 遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。 招聘人員的勝任特征。 ?評估招聘本身：評估招聘工作的經(jīng)濟效率，時間效率。 ?錄用階段：招聘雙方作出決策，建立勞動關系。 ?招募階段：采用適宜招聘渠道和招聘方法。 準備階段 實施階段 結果形成階段 招聘程序和策略 ?招聘需求分析：進行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析，分析招聘的必要性 ?對招聘工作進行勝任特征分析。 基于素質的 招聘甄選 基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經(jīng)驗與技能的基礎，缺乏對候選人未來績效的預測與判斷。這種基于素質的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、工作與個人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質量。 ? 盡可能讓應聘者詳細而具體地描述自己的行為和想 法而不要依賴他們自己的總結。事件包括背景、 個人的行動以及后果。 ?人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質評價的難度。 ?素質是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大。 ? 素質模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導致績效好壞差異的關鍵驅動因素，從而成為改進與提高績效的基點。 ? 正如某公司一位人事經(jīng)理所說： “ 你也許能夠教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點兒。 ? 在素質構成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。人腦的內(nèi)在結構（所謂神經(jīng)聯(lián)結部分 “ 觸突 ” ）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。 28 素質構成要素的特點 ? 相對于知識、技能，素質要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。 動機 是推動個人為達到一定目標而采取行動的內(nèi)驅力。 技能 指個人結構化地運用知識完成某項具體工作的能力。 27 素質的內(nèi)涵 洋蔥模型與冰山模型異曲同工，它由內(nèi)至外說明了素質各個構成要素逐漸可被觀察、衡量的特點。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。 所需個人特性 職位描述的用途： 招聘渠道的選擇； 招聘廣告； 簡歷篩選的依據(jù)； 面試的過程； 最終客觀的評價； 24 （ 一 ） 招聘職位的名稱 （ 二 ） 招聘職位的主要工作內(nèi)容 （ 三 ） 招聘職位的人員任職要求 招聘簡章的內(nèi)容 假如我們要聘任一名人力資源經(jīng)理，現(xiàn)在各小組來寫一個招聘簡章 25 任職資格的確立 關鍵勝任能力 理 想 任 職 資 格 必 要 任 職 資 格 ?必要的任職資格任職資格的最低要求。 報酬，工作時間和地點 工作職責和任務 職位描述應包括： 它會幫助你向潛在人選傳達有關工作信息，還能幫你發(fā)現(xiàn)那些理想人選。 提出職位需求計劃 23 撰寫職位描述 一旦了解了職位需求，就可著手進行撰寫職位描述了?；卮穑骸斑@個人要在該職位做些什么？ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作經(jīng)驗）； 個人特性需求。例如同樣從事技術工作的開發(fā)人員和測試人員的要求就有明顯的差異。作為用人部門在提出招聘計劃前必須綜合考慮職位及組織對應征者個人技能和個性特點的需求。 人員配置的主要原理 組織人力資源配置狀況分析 19 人力資源部門 分析人員供求狀況 部門 /分公司 編制招聘計劃 總經(jīng)理審核 調整確定 招聘計劃 制訂招聘政策 ?用人部門需求 ?公司業(yè)務、人員發(fā)展規(guī)劃 ?上年度招聘計劃執(zhí)行情況 ?可能的流失 ?可能的內(nèi)部調整 人力資源部在供求分析的基礎上初步編制招聘計劃 根據(jù)批復明確、調整內(nèi)容或確定方案 招聘計劃的制作流程 招 聘 計 劃 應 以 業(yè) 務 發(fā) 展 計 劃 為 基 礎 ，以 人 力 資 源 規(guī) 劃 為 依 托。 ?動態(tài)適應原理；人與事的不適應是絕對的，適應是相對的。 ?能位對應原理；人與人之間存在能力特點、能力水平差異，應使個人 能力水平和特點與崗位要求適應。是招聘工作中最關鍵的步驟。 化解所有招聘難題的路徑只有兩條： 嚴格規(guī)范的招聘流程； 專業(yè)細致的評價方法； 12 筆 試 任考 職核 資確 格認 選 錄 決 定 錄崗 用前 人培 員訓 正式 上崗 試用 期評 估 面 試 簡歷 甑選 人員招募 收集 應聘 人資 料 確定選錄標準 選 擇 實 施 方 案 對 應 聘 者 評 估 人 力 資 源 規(guī) 劃 人部 事門 部設 會計 同方 用案 人 招聘的基本流程 13 招聘需求是整個招聘工作的起點，包括人才的質量、數(shù)量、結構需求 招聘需求 招聘計劃是針對整個招聘工作的組織、進度、資源調配等的統(tǒng)籌規(guī)劃 招聘計劃 招聘是通過各種信息，把具有應聘資質的申請人吸引到組織空缺崗位過程。 ?招聘的前提： ?人力資源規(guī)劃； ?工作描述與工作說明書； 9 招聘的原則 ?效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。 8 招聘的目標與前提 ?招聘的目標： ?滿足組織需要，彌補崗位空缺。 ? 勤奮，合作，適應性和靈活性強 ? 特殊技能 ? 技術熱情 ? 著眼大局（有利于全公司） 招聘管理概述 招聘的定義 ?定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。 ? 。微軟公司利用“才能”區(qū)別員工水平，確定員工需要培養(yǎng)哪些技能。這反映了微軟公司“著眼于企業(yè)全局，而非某一職位”的聘人哲學。 ?“企業(yè)的本質決定我們要聘用最適合微軟整個組織的理想人選，而不僅是考慮讓他們擔負的具體職位。 —— 問題： 招聘作為一項重要的人事決策，我們會遇到什么樣的問題？ 結合這個問題哪位學員可以談一下自己對本門課程的期望？ 4 ?蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要 ?微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。招 聘 管 理 與 面 試 技 巧 2 企業(yè)遇到的問題 對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？ 在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？ 如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高員工的適崗率？ 如何全面地認識員工？什么是素質？決定素質的因素有哪些？ 企業(yè)需要什么樣的人？何種素質特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？ 如何組建高績效的工作團隊？如何設計互補性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結構的力量？ 3 作出高質量的人事決策至關重要但難度很大 沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)作用這么久。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于 ：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗?！? ?才能獨立于職責和職位之外，可從一項工作“轉到”另一項工作上。 ?才能顯示出業(yè)績潛力，無需回顧過去的實際業(yè)績。 5 微軟的招聘目標 ? 聰明 () ? 能夠迅速創(chuàng)造性地理解和著手解決復雜問題 ? 要鋒利 , 并能夠及時吸收和消化新事務 ? 在任何情況下 , 當有人向你解釋當時狀況時，能立刻建議說：這樣做怎么樣？ ? 能夠問有深度的，透徹的問題。 ?核心：通過選拔實現(xiàn)“人 — 事”匹配 ?意義：招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點。 ?直接目的是獲得企業(yè)所需要的人；同時還有降低成本，提高人員質量，組織創(chuàng)新等。一些組織通過證書篩選、內(nèi)部晉升來降低成本； ?雙向選擇原則；雙向選擇一方面促使單位不斷提高效益、改善形象，增強吸引力；另一方面使勞動者努力提高素質，在競爭中取勝； ?公平公正原則；標準不一，就業(yè)歧視； ?確保質量的原則； 能位匹配和全體相容； 10 招不招 招多少 合理的 人力規(guī)劃 招聘什