【正文】 這種自然環(huán)境使日本人具有很強(qiáng)的不安全感，萌生了一種強(qiáng)烈的生存本能，富有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)和進(jìn)取精神，甚至具有可怕的進(jìn)攻性和對(duì)外侵略性。 ? 2）日本企業(yè)管理模式中民族文化特色 ? 日本企業(yè)管理模式中體現(xiàn)了民族文化特色，如很強(qiáng)的不安全感、強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)和進(jìn)取精神、團(tuán)隊(duì)精神、終生雇用、平均主義等。 ? （ 4）在管理決策上，從注重個(gè)人決策向注重群體決策方面變化的趨勢(shì)。 ? （ 2）在組織結(jié)構(gòu)上，從相對(duì)集權(quán)向充分授權(quán)的方面變化的趨勢(shì)。（ 7）具有高效能的管理組織形式。短期雇傭制賦予了企業(yè)和員工更多的選擇權(quán)，雇主與雇主都有更多的選擇和調(diào)整的機(jī)會(huì)；有利于培養(yǎng)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使之產(chǎn)生一種危機(jī)感，同時(shí)也會(huì)促使企業(yè)改善工作條件，留住人才；在企業(yè)由于技術(shù)進(jìn)步或遭遇危機(jī)時(shí)，容易裁員，減少人工成本，或幫助企業(yè)渡過(guò)危機(jī)；可以避免人際關(guān)系的復(fù)雜化和企業(yè)的老齡化等制約企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。廣泛采取參與管理、目標(biāo)管理以及相應(yīng)的工資、獎(jiǎng)懲、雇傭、升降等制度規(guī)定，以激勵(lì)職工、提高勞動(dòng)效率。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查、未來(lái)預(yù)測(cè)、戰(zhàn)略研究、產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)系統(tǒng)等一系列方法和手段，美國(guó)企業(yè)具有很強(qiáng)的適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力。一是缺乏群體的參與權(quán)，二是上級(jí)對(duì)下級(jí)不能充分的授權(quán)。于是，廣泛應(yīng)用科學(xué)的管理方法和手段，如工業(yè)工程、運(yùn)籌學(xué)、工效學(xué)、系統(tǒng)分析等。在目標(biāo)上，企業(yè)以效益為中心，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的合理化是企業(yè)的終極目標(biāo)。具體地表現(xiàn)在： ? （ 1）偏重理性化。 ? 企業(yè)管理者雖然要經(jīng)過(guò)磋商和協(xié)調(diào)，采取溝通的方式，形成計(jì)劃和決策，并且在計(jì)劃和決策中體現(xiàn)著執(zhí)行者與生產(chǎn)者的意志，但是，仍偏重的是集權(quán)。管理者注重能力，即：辦事能力、工作能力和做事效率。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，美國(guó)人總是選擇個(gè)人的安全，而不是組織的安全。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，追求近期內(nèi)的高回報(bào)率是經(jīng)營(yíng)管理者的首要任務(wù)，否則，董事長(zhǎng)、大股東們會(huì)炒經(jīng)營(yíng)管理者的魷魚(yú)。 ? ? 1）美國(guó)企業(yè)管理模式中民族文化特色 ? 美國(guó)企業(yè)管理模式中帶有強(qiáng)力的民族文化特色：個(gè)人意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、民主意識(shí)等。 ? （ 5）在選拔企業(yè)各級(jí)主管的標(biāo)準(zhǔn)中要求必須具備“精神管理”的本領(lǐng)。 ? （ 4）十分注重情感管理。 ? （ 3）把在職教育列為“精神管理”的重要內(nèi)容。 ? （ 2）重視員工思想普查，研究影響員工積極性的因素，并采取相應(yīng)的措施。通常認(rèn)為有以下幾點(diǎn)：（ 1）向員工灌輸“和為貴”的思想，宣傳“勞資一家”、“勞資平等”。他每年至少出外旅行兩個(gè)月，每次旅行決不留下任何聯(lián)絡(luò)的電話(huà)號(hào)碼，也不打電話(huà)回公司，他希望每個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)。公司沒(méi)有秘書(shū)，沒(méi)有特別助理，人人都要接待訪(fǎng)客、送傳真、撥電話(huà)。主管們享有相當(dāng)大的自主權(quán)，自行決定經(jīng)營(yíng)策略。員工可以無(wú)條件地決定自己的薪水，這是因?yàn)槿现鲃?dòng)提供全國(guó)薪水調(diào)查表，讓員工與其他公司進(jìn)行比較，從不擔(dān)心員工們獅子大開(kāi)口。在塞氏工業(yè)集團(tuán)，沒(méi)有任何規(guī)定，但每個(gè)新員工都會(huì)收到一本 20頁(yè)的小冊(cè)子，重點(diǎn)是提醒大家用自己的常識(shí)判解決問(wèn)題。 塞姆勒主持著一個(gè)大型的生產(chǎn)機(jī)械設(shè)備的大型工業(yè)集團(tuán)。 ? 與此相同的是，在管理學(xué)界，被稱(chēng)為“塞氏”式的自我管理。它形象地說(shuō)，在每一個(gè)管理人員辦公室的抽屜里 ,都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范。和攏管理可以促使整個(gè)企業(yè)與個(gè)人形成一種融洽、充滿(mǎn)活力的氣氛，激發(fā)出人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。這種管理模式既孕育了企業(yè)員工的自我組織性 ,又使每一個(gè)員工自己管理自己 ,又使員工能夠取長(zhǎng)補(bǔ)短，盡情為企業(yè)貢獻(xiàn)力量。表現(xiàn)在企業(yè)中，“我就是企業(yè)”。 ? 2）歐美的“和攏式” ? “和攏式”是歐美盛行的管理模式。他們不僅關(guān)心員工的工作 ,記住員工的名字 ,而且關(guān)心員工的衣食住行。企業(yè)主管經(jīng)常走動(dòng)于生產(chǎn)第一線(xiàn) ,與工人見(jiàn)面、交談 ,希望員工能夠?qū)λ嵋庖?jiàn) ,能夠認(rèn)識(shí)他，甚至認(rèn)為與他爭(zhēng)辯是非，也是一種現(xiàn)場(chǎng)的管理。這種模式在東方文化背景中更顯其卓越性，并有突出成功之例。 ? 下面再重點(diǎn)論述管理文化模式的一些種類(lèi)。一是由以“物”為中心向以“人”為中心的轉(zhuǎn)變；二是由“行為人”為中心向“思想人”為中心的轉(zhuǎn)變；三是由“個(gè)體人”為中心向“群體人”為中心的轉(zhuǎn)變。企業(yè)文化是管理理論發(fā)展的最新綜合。它作為職工行為規(guī)范的模式，能使職工個(gè)人的活動(dòng)得以合理進(jìn)行，同時(shí)有成為維護(hù)職工共同利益的一種強(qiáng)制手段。由人據(jù)此認(rèn)為，未來(lái)的組織是一種“假想企業(yè)”，不像現(xiàn)在的企業(yè)有較為穩(wěn)定的模式，而是圍繞一個(gè)項(xiàng)目或問(wèn)題得以形成，一旦目標(biāo)完成，就自行解散。其應(yīng)具備激勵(lì)、交際以及敏銳的觀察力等能力。二是以關(guān)系為導(dǎo)向的角色。其主要任務(wù)是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！皥F(tuán)隊(duì)”中成員要有清晰的角色定位和分工?！皥F(tuán)隊(duì)”組織是由不同部門(mén)、不同技能的人組成的，他們一旦進(jìn)入“團(tuán)隊(duì)”后，就不受原職能部門(mén)的左右，且直接面對(duì)顧客在現(xiàn)場(chǎng)有權(quán)作出決定。任何“團(tuán)隊(duì)”的組建和形成，都是以具體、明確目標(biāo)為前提條件。主要從事日常業(yè)務(wù)工作。②“工作團(tuán)隊(duì)”。 ? ? 它有基本的兩種類(lèi)型：①“專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)”。 ? 特別一提的是，一種以“團(tuán)隊(duì)”為核心的扁平式過(guò)程化管理組織模式。 ? 在“企業(yè)重組”計(jì)劃中，美國(guó)公司旨在“精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、削減人員和提高效率”，往往減少 1/3企業(yè)中的中層管理人員。“企業(yè)重組”是對(duì)公司及其經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行根本性和創(chuàng)造性的重新設(shè)計(jì)，以達(dá)到對(duì)成本、質(zhì)量、效率和生產(chǎn)作業(yè)方式等的巨大改進(jìn)。許多公司只獎(jiǎng)賞善于提出建議主張的人，而不質(zhì)疑復(fù)雜問(wèn)題的人，這樣，任何對(duì)潛在威脅的探究都被賭死了。⑦管理隊(duì)伍的誤區(qū)。比如說(shuō)，人才培養(yǎng)的最好機(jī)會(huì)往往是人才市場(chǎng)飽和的時(shí)候，因?yàn)楫?dāng)訓(xùn)練完成之時(shí)，人才往往是供不應(yīng)求的。人和組織一樣，在突如其來(lái)的危險(xiǎn)面前，往往會(huì)有超常規(guī)的能力發(fā)揮；但在緩慢的變化中，卻覺(jué)不到危險(xiǎn)的到來(lái)。但如果把青蛙放在逐漸加熱的渦里，青蛙就會(huì)在鍋里優(yōu)哉優(yōu)哉地游著，不覺(jué)得水溫突然升高。⑤“被煮的青蛙”。③過(guò)分強(qiáng)調(diào)主動(dòng)積極性而缺乏整體思考。②歸罪于外部。其中一個(gè)重要原因是組織學(xué)習(xí)的障礙。這就是說(shuō)，人們通過(guò)避免再次發(fā)生以前的痛苦和焦慮的方法，來(lái)認(rèn)識(shí)環(huán)境、思考問(wèn)題、采取行動(dòng)。比如說(shuō)，一個(gè)組織在致力于發(fā)展某種新產(chǎn)品時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有某種因素在起作用，然后，這些因素得到強(qiáng)化，就會(huì)在以后出現(xiàn)相同的問(wèn)題時(shí)，得到處理的辦法。組織學(xué)習(xí)的是認(rèn)知和感情，而不是明確的行為模式。 ? ? 2）組織學(xué)習(xí) ? 在這里，學(xué)習(xí)的主體是組織而不僅僅是個(gè)人。雖然 CA采取了報(bào)告形式，但是書(shū)面報(bào)告幾乎沒(méi)有，只需要面對(duì)面的溝通與口頭同意，無(wú)需各級(jí)主管簽字。在管理結(jié)構(gòu)上， CA沒(méi)有正規(guī)的管理結(jié)構(gòu)，它認(rèn)為，決策的好壞取決于決策者的素質(zhì)，而不是管理結(jié)構(gòu)。在 CA公司，沒(méi)有工資薪級(jí)表，而是根據(jù)每個(gè)人的價(jià)值發(fā)工資。 CA通過(guò)其重塑，聚集人才，把他們放在責(zé)任更大的新崗位，使公司提高效率和創(chuàng)造力。然后，把任務(wù)和最重要的資源 —— 人進(jìn)行配對(duì)，一流的人員參加重點(diǎn)項(xiàng)目。零基思維的精要就在于不斷變化。其要點(diǎn)是在決定公司的發(fā)展方向、需要何種資源的時(shí)候，毫不考慮現(xiàn)行的公司結(jié)構(gòu)，可以認(rèn)為本企業(yè)簡(jiǎn)直就沒(méi)有歷史。華裔企業(yè)家王嘉廉在 1976年所創(chuàng)建的 CA公司是當(dāng)前美國(guó)第二大的軟件公司?？逻_(dá)公司乘機(jī)推出膠卷，“柯達(dá)”從名聲鵲起。例如， 20世紀(jì) 60年代初，柯達(dá)公司在開(kāi)發(fā)膠卷市場(chǎng)之前，先開(kāi)發(fā)出大眾化的相機(jī)，并宣布其他廠家可以模仿，于是掀起了自動(dòng)相機(jī)熱。 ? 、組織學(xué)習(xí)與組織革新 ? 1）組織思維 ? 現(xiàn)代企業(yè)組織真正缺乏的不是資金、技術(shù)、人員和市場(chǎng)，而是缺乏點(diǎn)子和思路，即：缺乏創(chuàng)造性思維、超前性思維、逆向思維、思維方式的轉(zhuǎn)換等。 ? ④強(qiáng)調(diào)全員參與。讓各部門(mén)經(jīng)理在一個(gè)必須受到限制的明確范圍內(nèi)擁有按自己的方法實(shí)施管理的自由。 ? 2）英國(guó)企業(yè)的組織文化的特點(diǎn) ? ①在領(lǐng)導(dǎo)方式上，領(lǐng)導(dǎo)的觀念應(yīng)包括：領(lǐng)導(dǎo)者平易近人、領(lǐng)導(dǎo)者提出明確的使命、使下屬有明確的目標(biāo)和掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。企業(yè)可根據(jù)需要，及時(shí)增設(shè)或收縮某些業(yè)務(wù)部門(mén)。美國(guó)組織文化屬于一種富有剛性的組織文化。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化極快的今天，為了保持經(jīng)營(yíng)活力，美國(guó)企業(yè)極為注重培養(yǎng)自身的應(yīng)變能力，根據(jù)企業(yè)任務(wù)和外部條件的變化，不斷地進(jìn)行企業(yè)組織重建。為確保決策和計(jì)劃的實(shí)施，美國(guó)企業(yè)制定了各種有效的控制途徑和手段。授權(quán)者并不由于授權(quán)而卸除自己的責(zé)任，在授權(quán)的期限內(nèi)，要對(duì)被授權(quán)者行使督查責(zé)任。 ? ④責(zé)任絕對(duì)原則。 ? ③統(tǒng)一指揮原則。企業(yè)組織的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)較為強(qiáng)烈。只有實(shí)行組織成員高度專(zhuān)業(yè)化，才能提高管理效率。這是指在機(jī)構(gòu)建制和管理體制上具有較大的靈活性，對(duì)外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境有較強(qiáng)的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。具體地說(shuō)，最高決策機(jī)構(gòu)首先提出企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，將其下達(dá)到基層，進(jìn)行充分的討論，同時(shí)各部門(mén)之間要進(jìn)行橫向交流和協(xié)商，然后將基層的意見(jiàn)逐級(jí)向上反映，最后由最高決策機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)定案。 ? ④集體負(fù)責(zé)原則。 ? ③分工原則。這就必然要求企業(yè)組織具有簡(jiǎn)潔性和高效性。 ? ②經(jīng)濟(jì)原則。比如，日本早期引進(jìn)西方的股份公司制度，將其改造為日本式的股份公司，即株式會(huì)社。日本認(rèn)為，衡量企業(yè)組織形式是否科學(xué)合理，關(guān)鍵在于企業(yè)是否實(shí)效有活力。 ? ? 1）日美企業(yè)組織文化 ? 日美企業(yè)組織文化之間的差異最明顯地表現(xiàn)在日本企業(yè)的組織設(shè)計(jì)原則和美國(guó)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)原則的差異上。⑤使用探索式?jīng)Q策過(guò)程，通過(guò)相互的調(diào)整而達(dá)到協(xié)調(diào)和控制，系統(tǒng)等級(jí)層次少，有較大的靈活性。③技術(shù)是復(fù)雜的和處于動(dòng)態(tài)過(guò)程之中。再比如，當(dāng)下列條件得到滿(mǎn)足時(shí)，即：①環(huán)境相對(duì)不穩(wěn)定和不確定。⑤決策可以程序化，協(xié)同和控制過(guò)程傾向于采用嚴(yán)密的等級(jí)系統(tǒng)。③技術(shù)一貫且相當(dāng)穩(wěn)定。比如，當(dāng)下列條件得到滿(mǎn)足時(shí)，即：①環(huán)境已確定且相對(duì)穩(wěn)定。管理的重要任務(wù)之一就是要尋求最大的一致性。權(quán)變理論的基本設(shè)想是：組織與環(huán)境之間有一致性、各分系統(tǒng)之間有一致性。總的說(shuō)來(lái)，分權(quán)制未必優(yōu)于集權(quán)制；官僚制并不完全是一種壞的制度；民主 —— 參與領(lǐng)導(dǎo)方式并不是何時(shí)何地都行得通；有時(shí)嚴(yán)格的控制是完全必要的；一種適合傳統(tǒng)工業(yè)的結(jié)構(gòu)一般來(lái)說(shuō)不能適應(yīng)朝氣澎湃不斷變化的技術(shù)工業(yè)。所以，這里，有必要詳細(xì)地論述一下權(quán)變學(xué)派的組織文化觀。強(qiáng)調(diào)人是企業(yè)組織的核心，應(yīng)充分考慮人的需求及其情感的滿(mǎn)足。大內(nèi)在《 Z理論》中所剖析的 Z型組織和 Z型文化，對(duì)組織文化理論作出了重大的貢獻(xiàn)。它始于 20世紀(jì) 70年代。但是，作為新的管理手段的電腦在企業(yè)中日益廣泛的應(yīng)用和各種經(jīng)濟(jì)管理數(shù)學(xué)模型的出現(xiàn)。錢(qián)德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》中指出：杜邦、通用汽車(chē)等美國(guó)大公司的組織結(jié)構(gòu)是由于受到激烈的市場(chǎng)變化這一外部壓力所驅(qū)使，從而形成了自身的特點(diǎn)。在時(shí)間上屬于“管理科學(xué)”時(shí)期。此時(shí)，開(kāi)始重視人的社會(huì)性，注重人的心理因素的作用，關(guān)注和改善企業(yè)組織內(nèi)部人與人之間的關(guān)系，以期產(chǎn)生協(xié)同力和凝聚力。 ? 第二階段的組織文化的特征是“封閉系統(tǒng) —— 社會(huì)行為”。只要目標(biāo)確定，借助理性化的科學(xué)管理手段，則一切順?biāo)烊艘?。其代表人物是德?guó)大學(xué)者韋伯和管理之父 —— 泰勒。 ? 第一階段的組織文化是“封閉系統(tǒng) —— 理性行為”。圖 3— 5是組織文化發(fā)展兩維網(wǎng)絡(luò)圖。圖 3— 5是組織文化發(fā)展兩維網(wǎng)絡(luò)圖。 沃森死于 1956年，但是 ,他對(duì)研究發(fā)展、產(chǎn)品創(chuàng)新、員工穿戴以及福利政策的影響至今仍存在于 IBM組織文化之中。 福特對(duì)于福特公司、沃森父子之于 IBM公司、松下幸之助對(duì)于松下電器公司的影響是十分巨大的，特別是其個(gè)性魅力和處事之道對(duì)塑造組織文化有著無(wú)法衡量的影響力。其中，企業(yè)的創(chuàng)始人和有突出貢獻(xiàn)的員工（或在企業(yè)文化中稱(chēng)之為“英雄”的人），對(duì)組織文化有著不可忽視的貢獻(xiàn)。其最大的缺點(diǎn)是 ,職能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)力、責(zé)任容易產(chǎn)生矛盾和重疊 ,常常會(huì)消耗過(guò)多的時(shí)間和精力。具體地說(shuō) ,一種是職能部門(mén) ,另一種是為完成某一任務(wù)而組成的項(xiàng)目小組 ,進(jìn)而縱橫系列交叉起來(lái)就組成了一個(gè)矩陣。 總裁 財(cái)務(wù)副總裁 研究部主任 生產(chǎn)副總裁 公關(guān)部主任 銷(xiāo)售副總裁 會(huì)計(jì)經(jīng)理 現(xiàn)金管理經(jīng)理 國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售經(jīng)理 廣告經(jīng)理 國(guó)外銷(xiāo)售經(jīng)理 采購(gòu)經(jīng)理 廠長(zhǎng) 人事經(jīng)理 生產(chǎn)控制主任 零部件車(chē)間主任 裝配車(chē)間主任 維修車(chē)間主任 圖 31 直線(xiàn)職能式機(jī)構(gòu)示意圖 廠長(zhǎng) 廠長(zhǎng)助理 工廠管理委員會(huì) 廠長(zhǎng)顧問(wèn) 審 計(jì) 部 新 產(chǎn) 品 管 理 部 生 產(chǎn) 計(jì) 劃 協(xié) 調(diào) 部 經(jīng) 營(yíng) 管 理 協(xié) 調(diào) 部 咨詢(xún)管理部 廠辦處 企管處 信息處 檔案處 宣傳處 生產(chǎn)技術(shù)部 技術(shù)處 質(zhì)檢處 設(shè)備出 計(jì)量能源處 環(huán)保處 經(jīng)濟(jì)核算部 財(cái)會(huì)處 供應(yīng)處 倉(cāng)儲(chǔ)處 生活服務(wù)部 教育部 勞資處 安全環(huán)衛(wèi)處 醫(yī)療保健科 總務(wù)處 圖 3— 4 事業(yè)部式機(jī)構(gòu)示意圖 ? 由于各事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算，能充分發(fā)揮管理的主動(dòng)性、靈活性和適應(yīng)性；同時(shí)，權(quán)力下放可使領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常繁雜事務(wù) ,成為強(qiáng)有力的決策部門(mén) ,所以 ,事業(yè)部式機(jī)構(gòu)適用于經(jīng)營(yíng)范圍廣、產(chǎn)品