【正文】 時聯(lián)想還在經(jīng)營計算機組裝 、 代理國際名牌計算機的業(yè)務(wù) 。 還有很多企業(yè)生產(chǎn)不止一種產(chǎn)品 ， 例如海爾 。 后來家長意見極大 ， 這一促銷取消了 。 2023年 ， 曾有一種方便面在小學(xué)生中極為暢銷 ， 有的學(xué)生大量地買了不吃 ， 只要包裝里的畫片 。 ?名字取好了可以節(jié)約大量宣傳成本 ， 還可有效提 升銷售 。 除非你成本最低打價格戰(zhàn) ， 沒有獨特區(qū)隔 ， 你就死定了 。 ?美國營銷協(xié)會發(fā)現(xiàn)：在正常情況下，第一名的利潤至少是第二名的兩倍； 50年前全球 500強中已有 1/3消失，但當時第一名的企業(yè)至今仍有活力 。 82 忠告九 只要是第一， 永遠賺大錢 83 ?中國人常說：人怕出名豬怕壯，但做企業(yè)和做經(jīng)營一定要做到又出名、又強壯。 ?甲店老板回去后，立即改變。 乙店僅銷售某牌飲料的毛利 ， 就抵得上他所有飲料的銷售毛利 。 第三的飲料扣點是 10， 如果每天走貨超過 12件 ， 還多 點 。 由于第一名的飲料貨緊 ， 廠家給的扣點少 ， 甲店憑著大量走貨也只多得了 。 顧客來買 ， 店員總是熱情地介紹某牌 ， 顧客一般也不拒絕 。 這種品牌走貨的量和速度居行業(yè)第三 ， 但廠家給的扣點很高 。 79 ?問題出在哪兒 ？ ?甲店老板決定放下面子到乙店參觀 。 ?甲店老板又想 ， 可能是乙店的經(jīng)營成本太低 。 他想 ，可能是乙店售價高 。 一年下來 ， 乙商店的利潤卻比甲商店的高出近一半 。所有高檔車，都有以上的功能或價值，但特別強調(diào)一方面就足以征服消費者。哈佛 MBA的教材提出的勸告是：不到萬不得已，即使想降價也最好采用打折或優(yōu)惠的方式，為企業(yè)保持價格空間。企業(yè)學(xué)得多快，賺錢的速度就有多快。 圣吉經(jīng)過跟蹤統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)， 500強的平均壽命不到 40年。 ?人人頭上一把刀 ?人人頭上一把刀的目的不是為了讓人人只顧自己 ， 而是讓人人都為團隊的利益而努力 。 任何注水的預(yù)算都過不了這種審計 。 在李嘉誠先生的公司 ， 各部門每年都要報預(yù)算 ， 細到電話費是多少 、 交通費是多少 、 辦公費是多少 ，細到什么時候使用 。 69 忠告四 要持續(xù)降低費用 70 ?管住每一筆支出的關(guān)鍵是一切都要量化，只有量化才能反映出成本的回報率。 ” 68 ?不斷開發(fā)供貨商 ?較理想的狀態(tài)是采用鯰魚效應(yīng)，不斷開發(fā)新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍。 ” 如果供貨商拿出摻了水的資料說： “ 再讓就會虧本 。 ” 對于供貨商 ， 松下電器每年都要求降價 ， 甚至要求企業(yè)把年度結(jié)算的資料拿出來審查。 66 忠告三 持續(xù)降低采購成本 67 ?向供貨商要利潤 ?世界頂尖級的企業(yè)在掌握了價值鏈主動權(quán)以后，向供貨商要利潤成為采購部門的工作之一。 ?很多美國 、 日本的企業(yè) ， 都有對降低成本提出合理建議的員工進行獎勵的機制 。在資本市場上，利潤增長 100%將帶來股價飆升，如果原價只是 1億元，現(xiàn)值將達兩億元甚至更多。如果除了 10元的成本，利潤額則是 20元。其他都不要做。 ?管理學(xué)大師彼得 時間和精力如果不先用在大事情上也是一樣。 ? 專家又問： “ 這是什么意思 ？ ” ? 答案是：如果你先把沙子裝進去，就沒法裝進同樣多的大石頭。 ? 沒人敢回答了 。 ” ? 專家又拿出一桶小石子倒進瓶里 ， 搖晃幾下 ， 小石子流進了大石頭間的縫隙 。 ? “ 杯子滿了嗎 ？ ” 他問學(xué)員 。 通過閱讀本書 ， 為我們經(jīng)營管理企業(yè)帶來了新理念 ， 可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤 。 58 ?7 、 標桿管理有難度 ， 但更有堅持下去的 理由 ? 標桿管理難就難在它累 ， 它涉及到了利益格局 ， 可是在累與輕松 、 大利益與小利益之間作出取舍時 ， 你同時也在選擇企業(yè)的成長發(fā)展道路 。 ? 要通過多種培訓(xùn) ， 向一線員工介紹標桿管理 ， 告訴員工公司要實行標桿管理 ， 以及哪些項目上實行 ，讓員工心里有數(shù) 。 即使你已經(jīng)躋身于世界一流企業(yè)之列 ， 你也需要不斷地標桿才能成為強中之強；即使你已經(jīng)成為強中之強 ， 你仍然需要不斷的標桿 ， 超越自我 ， 保持這一優(yōu)勢地位 。 標桿管理的一大特點就是量化 ，這一特點不但表現(xiàn)在實施過程中 ， 還表現(xiàn)在對實施之后所取得的成果也量化成可以比較的指標 ， 與預(yù)期目標進行比較上 。 ? 所以，在所有變革開始實施的關(guān)鍵階段，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)必須深信組織將從推行標桿管理活動中受益菲淺，必須真正獻身于標桿管理的實施過程中（其實整個標桿瞄準的過程都應(yīng)參與），并言行一致，身先士卒，這樣才可影響員工的積極性和主動性，保證行動方案的貫徹執(zhí)行。 53 ? 讓處于最佳位置的人負責工作 ? 把標桿管理落到實處，你必須把那些已經(jīng)不再勝任某一工作的員工或只會重復(fù)他人工作的員工辭退，當然你需要讓他們知道自己之所以難以勝任現(xiàn)在的工作的原因是什么。 51 ?第五階段：完成 ?第十步 ， 通過一系列的學(xué)習(xí)和變革 ， 標桿內(nèi)容所達到和超過預(yù)先設(shè)定的目標 ， 企業(yè)在標桿內(nèi)容的所屬領(lǐng)域內(nèi)獲得了與領(lǐng)先企業(yè)相同甚至超越對方的競爭實力 ， 此項標桿管理活動宣布完成 。 49 ?第四階段：行動 ?第八步 ， 制定具體的行動方案 ， 包括明確具體的計劃 ， 詳盡的安排 、 科學(xué)合理的實施步驟及技術(shù)支持 ， 以及階段性的成績評估結(jié)果等 ， 力求讓每一個與之相關(guān)的人員都知道自己應(yīng)該干什么和怎么干 。 ?第六步 ， 將上述活動中取得的各項進展與全體員工反復(fù)交流 ， 征詢意見 ， 并將標桿管理所要達到的目標前景告訴員工 ， 以獲得員工的一致認同 。 在分析差距的基礎(chǔ)上 ， 擬定未來的績效水平 。 通過對收集的數(shù)據(jù)資料進行比較分析 ， 確定企業(yè)自己目前所采取的管理方法與標桿企業(yè)的做法及結(jié)果之間存在怎樣的績效差異 。 資料數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料數(shù)據(jù) ， 主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及取得這一績效的優(yōu)秀方法 ， 措施和管理訣竅；另一類自己企業(yè)的資料 ， 反映企業(yè)自身的績效和管理現(xiàn)狀 。 它可以在同一個行業(yè) ， 也可以是跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門 。 43 ?第二步 ， 選擇標桿企業(yè)或部門 。 ?第一步，明確標桿的內(nèi)容。 而美孚所得到的是加油站的平均年收入增長了 10%。 這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上 。 他們從標桿公司那里認識到了公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人 。 通過標桿 ， 美孚的顧客滿意度也大大提高 ， 因為加油站的服務(wù)生會為顧客準備好汽水和薯片 ， 甚至還會叫出老顧客的名字 。 38 世間微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店 —— 里茨 — 卡爾頓酒店 。 速度小組鎖定了潘斯克公司 ， 這家公司給美國人所熱愛的 “ 印地 500汽車大賽 ” （ Indg500） 提供加油服務(wù) ， 通常賽車風馳電掣般沖進加油站 ， 眨眼間就加滿油絕塵而去 。 37 美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度 、 微笑和安撫 。當時美孚公司詢問了 4000名顧客什么對他們是最重要的 ， 結(jié)果只有 20%的人認為價格最重要 ， 另外 80%的 36 人都想要三樣?xùn)|西：快捷的服務(wù) 、 能提供幫助的員工和對他們的消費忠誠的認可 。 其他行業(yè)的最佳流程 35 ? 案例： 美孚石油公司是世界最著名的公司之一 ， 早在 1992年 ， 年收入就高達 670億美元 ， 比世界上大部份國家的國民收入還高 ， 真正是富可敵國 。 在逐步地探索中 ， 中海油在不斷地進步和發(fā)展 。其中，與挪威國家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為 1： 4，年產(chǎn)量之比也是 1： 4，營業(yè)收入之比為 1： 7，國際化程度為 1： 11，研發(fā)費用之比為 1： 。在把有關(guān)競爭力的 6個大項 18個小項進行對照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。而中海油則在世界石油公司中