【正文】 案例： 適應(yīng)崗位 事業(yè) 本部 投資 資本 回報(bào) 率 各事 業(yè)部 息稅 前利 潤(rùn) 各事 業(yè)部 平均 占用 營(yíng)運(yùn) 資本 筆記 本事 業(yè)部 息稅 前利 潤(rùn) 其它 事業(yè) 部息 稅前 利潤(rùn) 筆記本 事業(yè)部 流動(dòng)資金 其它事業(yè)部 流動(dòng)資金 事業(yè)本部 固定資產(chǎn) 平均應(yīng)付帳款 平均存貨 平均應(yīng)收帳款 費(fèi)用 毛利率 銷量 價(jià)格 市場(chǎng)費(fèi)用 銷售管理費(fèi)用 倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi) 其它 擴(kuò)大品牌知名度 發(fā)展行業(yè)客戶 維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量 廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合 廠商關(guān)系 產(chǎn)品品牌知名度 行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長(zhǎng) 渠道數(shù)量，渠道收入增長(zhǎng) 產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率 回傭后毛利 市場(chǎng) 大客戶 渠道 產(chǎn)品 產(chǎn)品 高效策劃市場(chǎng)費(fèi)用的使用 市場(chǎng)費(fèi)用 占銷售收入比例 市場(chǎng) 高效使用銷售管理費(fèi)用 銷售管理費(fèi)用占收入比例 渠道 優(yōu)化物流調(diào)度 減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù) 單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營(yíng)運(yùn)費(fèi) 轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù) 運(yùn)作 運(yùn)作 加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn) 及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 營(yíng)運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性 渠道 /大客戶 運(yùn)作 加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度 準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售情況 及時(shí)銷售庫(kù)存產(chǎn)品 存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 運(yùn)作 產(chǎn)品 渠道 主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)舉措 對(duì)應(yīng) KPI X X + – + + + + + ? 關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素 – + 銷售收入 ? 精品資料網(wǎng) (4)綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡（ the Balanced Score Card）是美國(guó)哈佛商學(xué)院 Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，根據(jù) Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。 將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績(jī)效管理活動(dòng)持續(xù)推進(jìn)。制定具體的行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績(jī)?cè)u(píng)估。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績(jī)效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。 （ 5） 經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境的差異。 （ 3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資 源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)。 在分析差距和確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮一下因素： （ 1）經(jīng)營(yíng)規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。 ? 精品資料網(wǎng) 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 (續(xù) 3) 將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出績(jī)效水平上的差距，以及在管理實(shí)踐上的差異。 作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來(lái)自單個(gè)的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來(lái)自行業(yè)、全國(guó)乃至全球的某些樣本。 ? 精品資料網(wǎng) 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 (續(xù) 2) 主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績(jī)效的方法、措施和訣竅。 收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。 ? 精品資料網(wǎng) 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 (續(xù) 1) 第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的 特點(diǎn)。 選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。 標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。 KPI要素為我們提供了一種 “ 描述性 ” 的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化 確定 KPI指標(biāo)。 通過(guò)分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（又稱為 “KPI 維度 ” ）；再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即 KPI指標(biāo)。 ? 精品資料網(wǎng) 成功關(guān)鍵法的要點(diǎn) 關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。 與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)。 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過(guò)去績(jī)效的評(píng)價(jià)（ “what”），且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去的績(jī)效存在的問(wèn)題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。 來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效的修正。 通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的。 以控制為中心 ， 指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖 ， 也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)。 假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān) 。 ” 業(yè)績(jī)度量的Ｓ . 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是具體的（ specific）以保證其明確的牽引性； 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是可衡量的（ measurable），必須有明確的衡量目標(biāo)； 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是可以達(dá)到的（ attainable），不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性； 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的（ relevant），必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)和職位職責(zé)相聯(lián)系； 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是以時(shí)間為基礎(chǔ)（ timebased），即必須有明確的時(shí)間要求。企業(yè)必須建立動(dòng)態(tài)開放的 KPI指標(biāo)庫(kù)，通過(guò)不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫(kù)，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫(kù)直接選取合適的 KPI指標(biāo)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。 一、 KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路與方法 ? 精品資料網(wǎng) KPI指標(biāo)庫(kù)與 KPI指標(biāo)體系的區(qū)別 企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，隨著市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營(yíng)者、管理者在不同的時(shí)期會(huì)設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時(shí)期的關(guān)注重點(diǎn)也是會(huì)有所區(qū)別的，這種變化必須通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的變化和調(diào)整來(lái)引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。 （ 2）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI（ Key Performance Indicators） 衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。 ?根據(jù)績(jī)效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。 ?督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績(jī)效管理制度，培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效管理的人員。 ?在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，以起到示范作用。 4. 幫助員工找出他們自己認(rèn)為自理這些問(wèn)題的最佳方法。 2. 弄清楚你所能提供幫助的邊界。 4. 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用感情表達(dá)方式，表明自己對(duì)員工的支持。 2. 協(xié)調(diào)員工個(gè)人與組織的利益。 3. 在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場(chǎng)中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)最佳途徑和制定實(shí)現(xiàn)謀略。 1. 了解員工內(nèi)在的需求和動(dòng)機(jī)。 3. 幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。 ? 精品資料網(wǎng) 績(jī)效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任（續(xù)） 主管的責(zé)任 主管的能力 職 業(yè) 1. 挖掘員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的潛力。 3. 通過(guò)提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。 1. 明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績(jī)效水平。 3. 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動(dòng)機(jī)。 結(jié) 果 1. 保證目前的績(jī)效令人滿意。 3. 向員工闡明任務(wù)的要求，必要時(shí)傳授具體的知識(shí)和技能。 1. 分析任務(wù)的要求和員工的能力。 3. 在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。（ 組織績(jī)效管理的第一責(zé)任人是 CEO及各級(jí)主管 ） ? 精品資料網(wǎng) 1）明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么） 2）參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由） 3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等） 4）及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離） 5）獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因） 員工為什么需要績(jī)效管理 ? 精品資料網(wǎng) 不知為什么干 /如何干 /干什么 五流 管理者 自己干 /下屬無(wú)事干 四流 管理者 自己干 /下屬跟著干 三流 管理者 自己不干 /下屬干 二流 管理者 自己不干 /下屬玩命干 一流 五種級(jí)別的管理者 ? 精品資料網(wǎng) 超一流企業(yè)賣什么 三流企業(yè)賣力氣 二流企業(yè)賣產(chǎn)品 一流企業(yè)賣技術(shù) 超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)（或文化） 超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者帶人做事 一流管理者讓人做事 超一流管理者讓人思考（價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)） 超一流管理什么 三流管下級(jí)（靠職權(quán)）； 二流管同事（非正式領(lǐng)導(dǎo)，個(gè)人影響力）； 一流管上級(jí)（準(zhǔn)確定位，藝術(shù)）； 超一流管自己 ? 精品資料網(wǎng) 績(jī)效管理中的角色 績(jī)效管理的實(shí)施 （計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通） 各級(jí)管理者 考核指標(biāo)的建立 （細(xì)化到每個(gè)職位） HR及管理者 共同的責(zé)任 考核制度的細(xì)化 （根據(jù)部門特色、職能特色） 部門管理者 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者 績(jī)效管理的宣傳和培訓(xùn)者 人力資源部 ? 精品資料網(wǎng) 相關(guān)部門和人員在績(jī)效管理過(guò)程中的分工 企業(yè)管理部門、財(cái)務(wù)部門及其他計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部門和崗位 人力資源管理部門和崗位 企業(yè)管理部門和各級(jí)管理者 企業(yè)家、戰(zhàn)略制定部門和各級(jí)管理者 績(jī)效改 進(jìn)循環(huán) 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃 績(jī)效監(jiān)控 績(jī)效考核 考核結(jié)果用于 分配和激勵(lì) ? 精品資料網(wǎng) 績(jī)效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任 主管的責(zé)任 主管的能力 行 為 1. 保證員工有任務(wù)去做。 績(jī)效目標(biāo)是具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、具有合理挑戰(zhàn)性的，有時(shí)間限制的。 績(jī)效的衡量指標(biāo)有概括性的主管評(píng)判指標(biāo)（如客戶總體評(píng)價(jià)、媒體評(píng)價(jià)等），分級(jí)評(píng)判指標(biāo)（如分為 ABCDE的滿意度等級(jí)），比率性指標(biāo)（如市場(chǎng)份額），具體數(shù)量指標(biāo)（如銷售額）等很多類型。 10月份完成所有員工數(shù)據(jù)的導(dǎo)入。 6月份完成自助福利系統(tǒng)內(nèi)容框架的確定。 在年底前，完成網(wǎng)上福利自助系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施，并進(jìn)入試運(yùn)行階段。 辦理員工的基本福利和補(bǔ)充福利，包括養(yǎng)老、醫(yī)療、住房等。 績(jī)效目標(biāo)是指公司、部門、員工在績(jī)效周期內(nèi)所要達(dá)成的工作目標(biāo)和成果； 崗位職責(zé)是某個(gè)崗位的工作任務(wù)和活動(dòng)的概況； 工作計(jì)劃則是對(duì)某個(gè)階段具體工作內(nèi)容和流程的進(jìn)一步詳細(xì)定義。同時(shí)，也可以根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，對(duì)績(jī)效欠佳的人員進(jìn)行酌情分析，并進(jìn)行差別性管理，包括在崗培訓(xùn)、崗位調(diào)動(dòng)等。管理者通過(guò)反饋?zhàn)寙T工了解自身的工作進(jìn)展，輔導(dǎo)時(shí)基于反饋基礎(chǔ)之上的一種雙向式討論，著重培養(yǎng)能力和提高績(jī)效水平。通常在績(jī)效周期的末端，管理者通過(guò)正式的評(píng)估形式和談話，對(duì)員工在一整個(gè)績(jī)效周期的表現(xiàn)進(jìn)行反饋，同時(shí)為下一周期的績(jī)效計(jì)劃做好準(zhǔn)備。在績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中，需要注重個(gè)層次之間的溝通工作，保證員工理解并認(rèn)同他們的績(jī)效目標(biāo)和責(zé)任 。 （ ?經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)） 激勵(lì)和其他人力資源管理手段的應(yīng)用 ：根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵(lì)，在內(nèi)部形成一個(gè)公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。 （ ?績(jī)效承諾與溝通書） 績(jī)效評(píng)估（ 或稱 績(jī)效考核 ）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對(duì)大家的工作做一個(gè)客觀的評(píng)判。 （ ?考核表） 輔導(dǎo)與溝通： 管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。這個(gè)過(guò)程就是績(jī)效管理過(guò)程。 ? 精品資料網(wǎng) 2 績(jī)效管理的概念 ?績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃） ，然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè) （ 構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)） ，通過(guò)管理者與被管理者的互動(dòng)溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞 （輔導(dǎo)、溝通） ，發(fā)現(xiàn)做得好的 （績(jī)效考核） ，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) （激勵(lì)機(jī)制） ，使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的