【正文】 組織核心素質(zhì) 個人行為 人際間行為 組織文化 個人績效 團(tuán)隊績效 組織績效 個人、團(tuán)隊、組織的績效聯(lián)動關(guān)系 ? 精品資料網(wǎng) 文化整合 使命愿景 戰(zhàn)略目標(biāo) 績效責(zé)任 核心能力建設(shè) 設(shè)設(shè) 組織績效的承諾與評估 團(tuán)隊（部門）績效的承諾與評估 文化理念的整合與管理 團(tuán)隊（部門）工作與協(xié)同模式 互補型人才團(tuán)隊建設(shè) 核心人才隊伍建設(shè)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化 個人績效的承諾與評估 員工行為 的職業(yè)化 尋找產(chǎn)生高績效的人才 人力資源管理系統(tǒng) 人力資源管理流程與技術(shù) 人力資源管理責(zé)任與能力 全面績效管理圖 ? 精品資料網(wǎng) 1 績效考評與績效管理（狹義） ? 績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效。 ? 精品資料網(wǎng) 2 績效管理的概念 ?績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃） ，然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測 （ 構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進(jìn)行監(jiān)測） ，通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞 （輔導(dǎo)、溝通） ，發(fā)現(xiàn)做得好的 （績效考核） ，進(jìn)行獎勵 （激勵機制） ，使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。 （ ?經(jīng)營檢討會） 激勵和其他人力資源管理手段的應(yīng)用 ：根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵，在內(nèi)部形成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。同時，也可以根據(jù)評估的結(jié)果，對績效欠佳的人員進(jìn)行酌情分析，并進(jìn)行差別性管理，包括在崗培訓(xùn)、崗位調(diào)動等。 6月份完成自助福利系統(tǒng)內(nèi)容框架的確定。（ 組織績效管理的第一責(zé)任人是 CEO及各級主管 ） ? 精品資料網(wǎng) 1）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么） 2）參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由） 3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費用、工具、渠道等） 4）及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離） 5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因） 員工為什么需要績效管理 ? 精品資料網(wǎng) 不知為什么干 /如何干 /干什么 五流 管理者 自己干 /下屬無事干 四流 管理者 自己干 /下屬跟著干 三流 管理者 自己不干 /下屬干 二流 管理者 自己不干 /下屬玩命干 一流 五種級別的管理者 ? 精品資料網(wǎng) 超一流企業(yè)賣什么 三流企業(yè)賣力氣 二流企業(yè)賣產(chǎn)品 一流企業(yè)賣技術(shù) 超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)（或文化） 超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者帶人做事 一流管理者讓人做事 超一流管理者讓人思考（價值觀的領(lǐng)導(dǎo)） 超一流管理什么 三流管下級（靠職權(quán)）； 二流管同事（非正式領(lǐng)導(dǎo)，個人影響力）； 一流管上級（準(zhǔn)確定位，藝術(shù)）； 超一流管自己 ? 精品資料網(wǎng) 績效管理中的角色 績效管理的實施 （計劃、交流、觀察、評價、溝通） 各級管理者 考核指標(biāo)的建立 （細(xì)化到每個職位） HR及管理者 共同的責(zé)任 考核制度的細(xì)化 （根據(jù)部門特色、職能特色） 部門管理者 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者 績效管理的宣傳和培訓(xùn)者 人力資源部 ? 精品資料網(wǎng) 相關(guān)部門和人員在績效管理過程中的分工 企業(yè)管理部門、財務(wù)部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位 人力資源管理部門和崗位 企業(yè)管理部門和各級管理者 企業(yè)家、戰(zhàn)略制定部門和各級管理者 績效改 進(jìn)循環(huán) 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃 績效監(jiān)控 績效考核 考核結(jié)果用于 分配和激勵 ? 精品資料網(wǎng) 績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任 主管的責(zé)任 主管的能力 行 為 1. 保證員工有任務(wù)去做。 結(jié) 果 1. 保證目前的績效令人滿意。 ? 精品資料網(wǎng) 績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任（續(xù)） 主管的責(zé)任 主管的能力 職 業(yè) 1. 挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。 2. 協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。 ?在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。 一、 KPI指標(biāo)體系設(shè)計的思路與方法 ? 精品資料網(wǎng) KPI指標(biāo)庫與 KPI指標(biāo)體系的區(qū)別 企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時期的關(guān)注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標(biāo)的變化和調(diào)整來引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營重點。 以控制為中心 ， 指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖 ， 也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)。 與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)。 標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。 收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。 在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮一下因素： （ 1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。 Kaplan （卡普蘭） Norton （諾頓） ? 精品資料網(wǎng) 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象 展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率 如何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 我們的員工感覺 如何 ？ 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 綜合平衡記分卡的核心思想 ? 精品資料網(wǎng) 自 20世紀(jì) 80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了三個發(fā)展階段： 第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠財務(wù)指標(biāo)存在很大的問題，建議應(yīng)該從多個角度來審視企業(yè)（即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長角度）。 ? 精品資料網(wǎng) 現(xiàn)代平衡計分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫傳統(tǒng)平衡計分卡的概念 ? 精品資料網(wǎng) EVA 比較三個主要績效評估體系，在企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，應(yīng)分別采取不同的績效管理策略和方法 市場與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意 KPI：操作控制 / 計劃導(dǎo)向 / 開拓擴(kuò)展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) BSC：戰(zhàn)略控制 / 計劃與結(jié)果相結(jié)合 / 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段 EVA：財務(wù)控制 / 結(jié)果導(dǎo)向 / 行業(yè)成熟期，多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重成本管理 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興 初級組織，以個人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān) 權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo) 整合資源，以矩陣為主導(dǎo) 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制 集團(tuán)消除內(nèi)部危機 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序 企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新 單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場 KSF BSC 績效工具 典型適應(yīng)階段 ? 精品資料網(wǎng) 即使在同一個企業(yè)組織內(nèi)，也應(yīng)根據(jù)實際情況，采取不同層級相適應(yīng)的績效管理體系 BSC EVA KSF 績效工具 典型適應(yīng) 層級 ? 精品資料網(wǎng) 附：成功關(guān)鍵法（ Key Success Factors）與 KPI指標(biāo)設(shè)計案例 ? 精品資料網(wǎng) 背景：該公司是一家電信軟件供應(yīng)商。 第三代平衡計分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。 ? 精品資料網(wǎng) 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 (續(xù) 3) 將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。 KPI要素為我們提供了一種 “ 描述性 ” 的工作要求，是對維度目標(biāo)的細(xì)化 確定 KPI指標(biāo)。 以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價（ “what”），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。 假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān) 。 （ 2）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI（ Key Performance Indicators） 衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。 4. 幫助員工找出他們自己認(rèn)為自理這些問題的最佳方法。 3. 在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。 3. 通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。 3. 向員工闡明任務(wù)的要求，必要時傳授具體的知識和技能。 績效目標(biāo)是具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、具有合理挑戰(zhàn)性的，有時間限制的。 在年底前，完成網(wǎng)上福利自助系統(tǒng)的開發(fā)與實施，并進(jìn)入試運行階段。管理者通過反饋讓員工了解自身的工作進(jìn)展，輔導(dǎo)時基于反饋基礎(chǔ)之上的一種雙向式討論，著重培養(yǎng)能力和提高績效水平。 （ ?績效承諾與溝通書） 績效評估（ 或稱 績效考核 ）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對大家的工作做一個客觀的評判。通過提供一個集成的流程和系統(tǒng)，把平時散落在各部門的經(jīng)營管理整合起來，形成合力來有效貫徹經(jīng)營計劃和預(yù)算。 ? 績效包括在個體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認(rèn)知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的。 戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列可操作性的績效責(zé)任行為。 ? 精品資料網(wǎng) 中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對績效管理的需求。企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。他曾擔(dān)任國內(nèi)某大民營企業(yè)的董事長，又先后創(chuàng)辦了我國本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團(tuán)，同時又是中國人民大學(xué)知名教授。被中國改革報等數(shù)十家媒體評為 “中國管理咨詢界標(biāo)竿人物 ”。 出路： 構(gòu)建戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力與執(zhí)行力。 請看：麥肯錫對于 340家客戶戰(zhàn)略實施成敗原因的分析 麥肯錫的建議有 缺陷 17% 其它 8% 客戶不愿或沒做 好變革的準(zhǔn)備 35% 組織缺乏實施戰(zhàn) 略的能力 40% 二、績效管理是戰(zhàn)略落地的工具 ? 精品資料網(wǎng) ? 精品資料網(wǎng) 什么樣的戰(zhàn)略有執(zhí)行力？ 戰(zhàn)略意圖明確 ——不明確趕超對象的戰(zhàn)略不具有執(zhí)行力 明確競爭標(biāo)桿，找出關(guān)鍵差距，確立績效目標(biāo)。 ? 精品資料網(wǎng) 戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理系統(tǒng)模型 客戶價值創(chuàng)新分析 戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略 外部環(huán)境分析 自身資源和能力分析 財務(wù)目標(biāo) 學(xué)習(xí)成長 內(nèi)部運營 客戶滿意 部門 /團(tuán)隊績效考評過程 績效考評結(jié)果輸出與應(yīng)用 員工績效考評過程 反饋 反饋 分解與平衡 分解與傳遞 ? 精品資料網(wǎng) 基礎(chǔ)保障工作 人員的持續(xù)培訓(xùn) 與有效培訓(xùn)體系建立 企業(yè)人力資源管理體系 責(zé)任體系 ——知道 /必須做什么 價值體系 ——境界 /整體價值性 基點 位勢 企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo) 人 績效 的人 重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點，它可以帶動 80%企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決 績效責(zé)任體系 構(gòu)成管理的核心 能力建設(shè) 集成人力資源管理 價值體系 構(gòu)成凝合力 尋找并突破 —— 企業(yè)人力資源管理的 關(guān)鍵點 關(guān)鍵點 ： 1. 價值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)牽引 2. 績效責(zé)任體系 3. 能力建設(shè) 能力體系 —— 有能力做 /完成 支點 ? 精品資料網(wǎng) 人力資源管理的四大機制