【正文】 者 ) 加權(quán)後的可取得性 待擬定 95%的交易在 __秒內(nèi)完成 責(zé)任監(jiān)督 圖 20: National銀行之網(wǎng)路金融服務(wù)的策略性目標(biāo)、衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案及短期目標(biāo)圖 營(yíng)收成長(zhǎng) 爭(zhēng)取與維持 高價(jià)值的顧客 移轉(zhuǎn) 新顧客 ?多元的通路 ?服務(wù) ?功能 /易使用 ?產(chǎn)品 ?節(jié)省時(shí)間 ?安全 ?價(jià)格 ?可靠性 差異化重點(diǎn) 基本要求 顧客價(jià)值主張 極大化 可靠性 管理摩擦 執(zhí)行 具成本效益 的行銷計(jì)劃 繼續(xù)維持對(duì)高級(jí) 產(chǎn)品之發(fā)展的 領(lǐng)導(dǎo)地位 發(fā)展優(yōu)越的服務(wù)能力 全面吸引及留任 主要的參與者和員工 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 33 圖 21:National銀行之網(wǎng)路金融服務(wù)的策略行動(dòng)方案計(jì)分方式圖 分?jǐn)?shù) 準(zhǔn)則 權(quán)重 定義 /次類別 策略性重要度 40% ?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?對(duì)顧客的價(jià)值 ?機(jī)會(huì)窗口 ?可維持性 ?率先進(jìn)入市場(chǎng) ?取得市場(chǎng)佔(zhàn)有率 ?迎擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ?對(duì)本單位的價(jià)值 很低 80 分 低 160分 中等 240分 高 320分 很高 400分 企業(yè)方案 執(zhí)行 行動(dòng)方案的成本 15% ?執(zhí)行成本 很高 $1m 30分 高 使用公式 中等 使用公式 低 使用公式 很低$300k 150分 淨(jìng)現(xiàn)值 15% ?淨(jìng)利益的現(xiàn)值 (3年 ) 很低 NPV$1m 30分 低 $13m 60分 中等 $36m 90分 高 $615m 120分 很高 $15m 150分 持續(xù)時(shí)間 10% ?專案執(zhí)行的期間 (從觀念到實(shí)際展開 ) 很長(zhǎng) 16個(gè)月 20分 長(zhǎng) 1216個(gè)月 40分 中等 812個(gè)月 60分 短 48個(gè)月 80分 很短 4個(gè)月 100分 方案相依程度 10% ?此方案對(duì)另一行動(dòng)方案之相依程度 高度相依 20分 相對(duì)相依 40分 中等 60分 相對(duì)獨(dú)立 80分 完全獨(dú)立 100分 執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)/複雜性 10% ?營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn) ?技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 非常高 Alpha 級(jí) 20分 顯著 Beta 級(jí) 40分 中等 非新風(fēng)險(xiǎn) 60分 不顯著 非新風(fēng)險(xiǎn) 80分 非常低 非新風(fēng)險(xiǎn) 100分 合計(jì) 100% 行動(dòng)方案總分之範(fàn)圍從 200分到 1,000分 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 34 圖 22:Grupo BAL 公司的動(dòng)態(tài)模擬模型圖 財(cái)務(wù) 內(nèi)部 基礎(chǔ)建設(shè) 顧客 EVA 股利 再投資 銷售 成本及費(fèi)用 產(chǎn)能的延誤 知覺的延誤 新區(qū)隔的 新客戶 客戶群 在科技上之投資 對(duì)新市場(chǎng)區(qū)隔進(jìn)行促銷的產(chǎn)能 經(jīng)紀(jì)人生產(chǎn)力 改善計(jì)劃 流程改善 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 改善的構(gòu)想 構(gòu)想的存量 訴請(qǐng)給付案件 待處理案件 已結(jié)束的案件 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, ) 35 原則 5：透過高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動(dòng)組織之變革 36 圖 23:控制的構(gòu)面圖 內(nèi)部控制 企業(yè)策略 核心價(jià)值 策略之不 確定性 關(guān)鍵性績(jī)效 變數(shù) 要規(guī)避之 風(fēng)險(xiǎn) 信仰 系統(tǒng) 界限 系統(tǒng) 診斷性控制 系統(tǒng) 交互控制 系統(tǒng) 跨出既有疆界 完成工作 為未來定位 取得對(duì)遠(yuǎn)大目標(biāo)的 承諾 保障資訊及資產(chǎn)安全 (出處 : Simons, R. Levers of Control: How Managers Use Innovative control Systems to Drive Strategic Renewal(Boston: Harvard Business School Press, 1995), 159.) ) 37 四、帄衡計(jì)分卡如何達(dá)到組織之綜效 (一 )總公司、事業(yè)單位及部門間之綜效 (二 )支援部門之角色 38 (一 )總公司、事業(yè)單位及部門間之綜效 39 表 3 :帄衡計(jì)分卡之組織綜效表 (出處 : Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 綜效來源 SBU型態(tài) 總公司層級(jí)之 BSC重點(diǎn) 釋例 置之最適化 彼此間業(yè)務(wù)無關(guān)聯(lián)，互相獨(dú)立 u 現(xiàn)金流量 u 營(yíng)運(yùn)資本之效率 u 投資報(bào)酬率 u 其他的股東價(jià)值衡量法 FMC統(tǒng)籌旗下各營(yíng)運(yùn)單位之資源運(yùn)用，使內(nèi)部資金之運(yùn)用有效率，進(jìn)而使集團(tuán)之目標(biāo)得以達(dá)成。維持與 B級(jí)工廠的關(guān)係。 我們的目標(biāo)是希望能透過投入資金到慈善事業(yè)上 ， 俾影響大規(guī)模的社會(huì)改變。 5. 顧客的獲利能力 在扣除用以支援某客戶的特定費(fèi)用後，衡量一顧客或一部門的淨(jìng)獲利性。 3. 顧客的維繫 以絕對(duì)或相對(duì)數(shù)額，追蹤一企業(yè)個(gè)體與其客戶繼續(xù)維持既有關(guān)係的比例。1 帄衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用 2 報(bào)告大綱 一、帄衡計(jì)分卡之貣源及精神 二、帄衡計(jì)分卡之四大構(gòu)面的介紹 三、運(yùn)用帄衡計(jì)分卡，建立策略型組織之五大原則 四、帄衡計(jì)分卡如何達(dá)到組織之綜效 五、帄衡計(jì)分卡之功能及效益 六、如何推動(dòng)帄衡計(jì)分卡 七、實(shí)施帄衡計(jì)分卡可能遭遇之問題 八、帄衡計(jì)分卡與作業(yè)制成本制度之比較與結(jié)合 九、結(jié)論 十、 Q A 3 一、帄衡計(jì)分卡之貣源與精神 4 圖 1： 帄衡計(jì)分卡提供了一個(gè)將策略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)方案的架構(gòu)圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ) 為了成功地獲取資金， 我們應(yīng)如何面對(duì)我們的 股東？ 財(cái)務(wù)面 目 標(biāo) 衡 量 目 標(biāo) 動(dòng) 機(jī) 為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景， 我們應(yīng)如何面對(duì)我們的 顧客？ 顧客面 目 標(biāo) 衡 量 目 標(biāo) 動(dòng) 機(jī) 為了滿足我們的股東與 顧客，我們必頇採(cǎi)取什 麼樣的企業(yè)程序？ 內(nèi)部營(yíng)運(yùn) 流程 目 標(biāo) 衡 量 目 標(biāo) 動(dòng) 機(jī) 為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景， 我們應(yīng)該如何持續(xù)地改 變及進(jìn)步？ 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 目 標(biāo) 衡 量 目 標(biāo) 動(dòng) 機(jī) 願(yuàn)景 與 策略 5 1. 澄清並轉(zhuǎn)化遠(yuǎn)景與策略 澄清遠(yuǎn)景 獲得共識(shí) 3. 溝通與聯(lián)結(jié) 溝通與教育 設(shè)定目的 (goals) 將報(bào)酬與績(jī)效衡量相聯(lián)結(jié) 4. 規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo) 設(shè)定目標(biāo)（ Targets ） 策略性動(dòng)機(jī)的一致性 分配資源 設(shè)立里程碑 2. 策略性回饋與學(xué)習(xí) 修正共有的遠(yuǎn)景 提供策略性回饋 促進(jìn)策略覆核與學(xué)習(xí) 帄衡計(jì)分卡 圖 2： 將帄衡計(jì)分卡當(dāng)為付諸行動(dòng)的策略性架構(gòu)圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ) 6 企業(yè)程序 革新程序 營(yíng)運(yùn)程序 l 產(chǎn)品設(shè)計(jì) l 產(chǎn)品發(fā)展 l 製造 l 行銷 l 售後服務(wù) 圖 3： 內(nèi)部企業(yè)程序之價(jià)值鏈層面圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. ) 辨識(shí) 顧客 的需要 設(shè) 計(jì) 發(fā) 展 製 造 行 銷 滿足 顧客 的需要 服 務(wù) 進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間 供應(yīng)鍊 革新 7 圖 4： 帄衡計(jì)分卡各層面之因果關(guān)係圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. ) 資本投入之報(bào)酬率 財(cái)務(wù)面 顧客面 顧客忠誠(chéng)度 及時(shí)送達(dá) 內(nèi)部／企業(yè)程序 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 員工之技能 程序 品質(zhì) 程序 週期 8 二、帄衡計(jì)分卡之四大構(gòu)面 (一 )財(cái)務(wù)構(gòu)面 (二 )顧客構(gòu)面 (三 )內(nèi)部程序構(gòu)面 (四 )學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面 9 策略性議題 收益成長(zhǎng)與組合 成本減少 / 生產(chǎn)力的增進(jìn) 資產(chǎn)的利用 企 業(yè) 成 長(zhǎng) 各部門的銷貨成長(zhǎng)率 來自新產(chǎn)品、新服務(wù)及新 顧客的收益百分比 收益 / 員工 投資（銷售的百分比） RD （銷售百分比） 個(gè) 體 的 策 略 保 持 目標(biāo)客戶與帳戶的比例交 叉銷售量 來自新應(yīng)用方式的產(chǎn)品之 收益百分比 顧客與生產(chǎn)線的獲利力 成本 VS. 競(jìng)爭(zhēng)者的成本 成本減少率 間接費(fèi)用（銷貨百分比） 營(yíng)運(yùn)資本比率 現(xiàn)付現(xiàn)收循環(huán) （ cash to cash cycle) 主要資產(chǎn)類別的 ROCE 資產(chǎn)利用率 收 穫 顧客與生產(chǎn)線的獲利力 非獲利顧客的百分比 單位成本（每單位的產(chǎn)出及每 筆交易） 回收期間 完好品 圖 5： 衡量策略性之財(cái)務(wù)議題圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ) 10 市場(chǎng)佔(zhàn)有率 顧客的獲利力 顧客滿意度 顧客的取得 顧客的維繫 1.