【正文】 生猛，首先要讓人生猛起來。 只有在 待追趕 和 待超越的目標 存在時，馬才會跑得更快。讓主管，讓員工知道自己的新目標，然後將它分解到每一天、每一項工作中， 一小步一小步的跑，才能有大的進步。 當時 薄參事 問張瑞敏 :「我想知道，海爾是如何在短短十三年發(fā)展起來的，其中有什麼訣竅 ?」216。 一九九七年， 日本松下 公司 薄參事 率代表團訪問海爾。 整個組織各個層次都在進行思考，而不是只有高層主管在思考， 這正是學習型組織的根本特性。 為了解決工作中一道道的難關，員工加班，廢寢忘食，這是在許多企業(yè)裡難得一見的。 管理者逐漸發(fā)現(xiàn)，員工的智慧是無窮的，它是一筆巨大的財富。 企業(yè)的高度重視，給員工的革新發(fā)明提供了一塊沃土。 有人向他請教秘訣，他笑著說 :「哪有什麼訣竅， 我不過是熱愛我的工作，一留心周圍的事，點子就出來了。 工人 蔡永利 一九九三年一年之內(nèi)就提出了十五條合理化建議。 當了「二十五分鐘班長」之後，組員有機會了解其他的職位，並通過親自試驗，學到不少技術。 必須考慮到整體，而不只是個人， 因此為班組操心的意識大大增強。 能將心比心，心理感受大不一樣。 雖然每天只有二十五分鐘，但承擔的任務卻不少，必須保持工位整潔，巡視整個生產(chǎn)線，幫助其他員工等。 就是每天上午十分鐘，下午十五分鐘的這二十五分鐘班長換位，由替換班長的工人行使班長職權。 解決的辦法就是 變「要我做」為「我要做」 ， 將 企業(yè)的勞動要求 與 工人的勞動願望 融為一體。 張瑞敏相信，因為人是有感情和理智的動物，僅僅把人當作生產(chǎn)工具去完成一些規(guī)定的動作，會造成人的智慧、體力、積極性、創(chuàng)造性無法得到充分發(fā)揮。 泰勒不相信工人的主動性，只相信科學的規(guī)定動作，而海爾承認泰勒制包含的道理，但同時也強調激勵的主動性。 全公司每個部門都是企業(yè)大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)， 相互水平的高低，最終取決於最低的那一塊木板。 」海爾中國造 P102正木桶理論216。海爾中國造 P101正一件事與一批事216。216。216。216。 找出制約發(fā)展的根本問題來 ?216。216。 除此之外，不能多說一個字。 除了四個「標準答案」之外，如果有任何額外的字句，長官立刻會問 : 「你的四個回答是什麼 ?」216。 西點軍校有一個久遠的傳統(tǒng)，遇到長官問話，新生只能有四種回答。 海爾強調， 上級對下級發(fā)下任務後，下級無論辦得有成效還是沒成效，都需要向上級「報告完畢」。 海爾認為 「報告完畢」是一種有頭有尾的思維方式 ，此語一出，首長對已經(jīng)發(fā)生的情況就心裡有數(shù)，便於決策。 凡在部隊參加過軍訓的人可能都記得，報告完之後，最後一句永遠是 :「報告完畢」。 在海爾餐廳旁的佈告欄上，每天都可以看到各部門人員的升遷通知。 只要有一點失誤， 總裁做一次書面批評或口頭批評三次，立刻就降職任用。 在海爾，當總經(jīng)理的、中心主任的、事業(yè)部處長的，都可以不知道總裁、副總裁的家門朝哪兒開，但不能不知道自己的職責有哪些。216。216。P107整理 整頓 清掃 清潔 素養(yǎng) 安全正正5S216。161。161。161。海爾中國造 P098正符號管理海爾中國造 P098161。216。216。216。海爾中國造 P097正你所想的都會實現(xiàn)企業(yè)流程的研究學者 佩帕德 和 羅蘭 說 :216。216。216。海爾中國造 P097環(huán)環(huán)相扣品質不漏216。 Safety: 有無安全注意事項 ?海爾中國造 P093正天下大事必做於細216。 How Much Cost:造成多大的損失 ?216。 Why: 發(fā)生問題的原因 ?216。 When: 問題發(fā)生在何時 ?216。 What: 哪項工作發(fā)生了什麼問題 ?216。 如果連續(xù)沒發(fā)現(xiàn)問題，就必須提高目標 值 。 複審中發(fā)現(xiàn)問題時，隨時糾正。 沒有複審， 工作只發(fā)下不檢查，便不可能完成作業(yè)環(huán)節(jié)，也不可能達到預期效果。 日清體系最重要的關鍵環(huán)節(jié)是複審。2. 二是 職能管理部門 (人員 )按規(guī)定的管理程式，對自己所承擔的 管理職能 和 管理對象進行現(xiàn)場巡迴檢查 ，也是對員工自我日清的現(xiàn)場複審。海爾中國造 P090正日清控制系統(tǒng)的具體操作216。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。 對當天發(fā)生的各種問題 (異?，F(xiàn)象 )，在當天弄清楚原因，分清責任，並及時採取措施進行處理， 防止問題積累，保證目標得以實現(xiàn)。216。海爾中國造 P089正日清控制系統(tǒng)216。3. 做到管理不漏項。2. 目標分解時堅持責任在人的原則。海爾中國造 P088目標系統(tǒng)建立特徵1. 指標具體，可以度量。 海爾的 OEC像泰勒制一樣，分解操作員的動作，216。 泰勒的科學管理就是 將操作分為最基本的元素進行分析，爾後在將它們做最有效的組合。 結果使其勞動生產(chǎn)率由每天十二長噸 (一長頓等於一 ?○ 一六噸 )增至四十七 ? 五長噸。 泰勒對 施米特 的 每一個操作細節(jié)都做了具體的規(guī)定 ，如鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動距離、手臂擺幅及其他操作內(nèi)容等。 一八八五年泰勒首先在鋼鐵公司進行試驗，其中最著名的事對一個名叫 施米特 的鏟裝工人進行試驗。 泰勒研究過生產(chǎn)流程，在仔細觀察和實驗之後確定了一些原則，依據(jù)這些原則，就能使操作過程，按照最有利於管理的方式來完成。 OEC管理的確從泰勒的科學管理汲取了養(yǎng)分。 三動力 (F動 )1. 基礎管理的止退力2. 優(yōu)質產(chǎn)品、優(yōu)質服務、科技發(fā)展的提升力3. 創(chuàng)國際名牌、市場佔有力擴大的推動力216。 為保持在斜坡上的位置不下滑，就需要 強化內(nèi)部基礎管理 這一止動力。 企業(yè)在市場上所處的位置，就如同是斜坡上的一個球體，它受到來自 市場競爭和內(nèi)部員工惰性 而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑。 為確保其完整性，每個人的考核表，由其上一級主管審核後方可生效。 每個人根據(jù)其職責，建立 工作考核表工作考核表 ，確立每個人的 管理範圍、工作內(nèi)容、每項工作的工作標準、工作頻次、計畫進度、完成期限、考核人、價值量 等等。 並制定各級職位職責及每件事的工作標準。 總帳中的所有事與物，透過層層細化，落實到各級人員。 使企業(yè)正常的運行過程中，所有的事與物都處在控制網(wǎng)路內(nèi)，確保體系完整沒有漏項。216。OEC五句訣總帳不漏項216。216。 做到「日事日畢，日清日高」216。 全方位地對 每個人每一天 所做的 每一件事進行控制和清理。 E— Everyone, Everything, Everyday— 每個人，每件事，每一天216。」 OEC管理法216。 ……………「 20年前是那樣， 20年後變這樣。 不準盜竊工廠物資。 作業(yè)現(xiàn)場不準吸煙。 不準在工作時間喝酒。 不準遲到早退。 不準在作業(yè)現(xiàn)場隨地大小便。 每天做完當天的任務，並且比昨日有所提升。 日事日畢，日清日高。 這是海爾生存的基礎，管理的基本模式。216。 海爾中國造 P078OEC管理法216。216。 企業(yè)文化216。216。 海爾中國造 P068自創(chuàng)文化216。216。 要 誠心 。 要活化資產(chǎn)，首先要活化人，人永遠是第一位。 企業(yè)首先必須對顧客忠誠，才能換來顧客對企業(yè)的忠誠。 企業(yè)的領導人永遠不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。 世界最無價的是人心。 體現(xiàn)對人的尊重 : 對員工尊重，及對顧客尊重。3. 給人以成就感 ，哪怕員工只有一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。企業(yè)文化 主要致力於解決三個問題1. 給人公平感 ，如果不是事實上的公平感，起碼也是心裡感受的公平感。 我的管理公式是 : 日本管理 (團隊意識和吃苦精神 )加上 美國管理 (個性舒展加創(chuàng)新競爭 )加上 中國傳統(tǒng)文化的管理精髓等於海爾管理模式 . 阿達 :有點像孫老先生的三民主義當年產(chǎn)生的背景。心有多寬廣 ,世界就有多偉大 。 他本人信服張瑞敏的一句話 「 不斷給自己加壓 ,壓力在某種程度上就是動力 」 .216。 而廠長 李克進 卻硬是打破這個極限 ,把日產(chǎn)量提高到八百臺 .216。 而張瑞敏提出的海爾競爭理念 「 永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 ,永遠如履薄冰 」 ,與 通用 的作為如出一轍 .壓力 動力216。 威爾 奇 奉行一種「 在必須變革之前做出變革 」的哲學 .216。 將危機感轉化為一種非常強烈的市場競爭意識 .革命216。 鹿說 ,獅子對我是最大的危險 ,我今天如果不努力奔跑就會被吃掉 .216。 威爾 奇 要的是市場競爭力 ,這源於他的危機感 .216。練為戰(zhàn) ,不為看 .216。 後來他體認到 ,如果你是一家服務公司的管理人員 ,你的培訓就應該包括第一線的勞動 ,體驗那些要被你管理的人的工作 .學習壓力216。 Service MASTER公司副總裁波拉德剛上任時 ,第一個任務竟然是到醫(yī)院和後勤小組一起清潔走廊、病房 ,甚至廁所和馬桶 .216。 我們講的是 : 「凡是豫則立」的效果論 .216。 如果拼了命 ,什麼問題都沒有解決 ,就談不上卓越 。 把文化中心視為學校 ,是因為它很像 傳播福音的禮拜堂 ,負責把海爾的 管理理念和價值觀 注入整個組織 .216。 海爾企業(yè)文化中心 ,就是一個集媒體和學校於一身的地方 .216。 例如設計出一種體積小的夏季洗衣機 . 正媒體與學校216。 有一次張瑞敏問常務副總裁楊綿綿有沒有辦法「讓淡季不淡」 .216。 企業(yè)文化為什麼能提升經(jīng)營業(yè)績 ?1. 企業(yè)文化能 帶動員工樹立明確的目標 ,並在為此目標奮鬥的過程中 ,保持一致的步調 .2. 企業(yè)文化能夠在員工中營造出非比尋常的積極性 ,因為企業(yè)成員 有共同的價值觀念和行為方式 ,使得他們願意為企業(yè)出力 .3. 企業(yè)文化還 提供了必要的企業(yè)組織結構和管理機制 ,從而產(chǎn)生了一個 適合積極創(chuàng)造的壓力水平 .企業(yè)文化力量指數(shù)216。 評價他們不僅要看他們設計計畫的完美程度 ,還要看他們執(zhí)行和維護計畫的品質 .文化領導者216。 在海爾 ,只要張瑞敏有新的想法 ,他的副手就開始動腦筋去實現(xiàn)它 ,中級主管、分公司、相關的員工也隨之出動 ,把張瑞敏無形的想法變成有形的業(yè)績 .領導者與企業(yè)文化輝瑞公司董事長兼執(zhí)行長 蒂爾 有一個觀點 :216。 美國有一家報社的記者訪問張瑞敏說 :「你在這個企業(yè)中應當是什麼腳色 ?」216。 海爾作風是 : 「迅速 反 應 ,馬上行動」 , 有點類似於張瑞敏所奉行的「慎言敏行」 , 更有點像是「服從命令聽指揮的部隊作風」 .設計師 牧師216。 海爾將企業(yè)文化分為三個層次 :1. 最表層的是物質文化 ,即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務品質等等 .2. 中間層是制度行為文化 .3. 最核心的是價值觀 ,即精神文化 .海爾精神與海爾作