【培訓(xùn)課件】戰(zhàn)略管理-文庫吧資料
2025-01-22 10:19本頁面
【正文】 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)繁雜，經(jīng)營利潤大幅下降， 97年始變多元化為專營，以增強(qiáng)競爭實(shí)力。 70到 80年代，西方及一些發(fā)展中國家采用很多。 通過直接擴(kuò)張，合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)。從 50年代以來一直保持著自己的細(xì)分市場，很少有強(qiáng)有力的競爭對手，因此，管理當(dāng)局很少有興趣改變這種狀況，而樂于維持現(xiàn)狀。 適 :當(dāng)組織的績效令人滿意 ,而且環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定。 ?資源在各業(yè)務(wù)間的分配。它對于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略都具有很強(qiáng)的原則性指導(dǎo)作用，以期實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)各層次的目標(biāo)，因此，公司戰(zhàn)略考慮的主要問題有： ?業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況。在他的領(lǐng)導(dǎo)下， GE成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”和“商界的西點(diǎn)軍校”，全球知名企業(yè)的 CEO約有 1/3來自 GE GE矩陣 投資發(fā)展 投資重點(diǎn)發(fā)展 選擇維持 投資重點(diǎn)發(fā)展 選擇維持 收割撤資 選擇維持 收割撤資 收割撤資 GE矩陣 ? 通用電器公司：把獎(jiǎng)勵(lì)與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)聯(lián)系起來 ? 對于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位管理層的考核，當(dāng)經(jīng)理人的行動(dòng)和計(jì)劃能為公司帶來長遠(yuǎn)的利益時(shí)，他們會得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。 ? 例： ? 柯達(dá)：膠卷、藥品、化學(xué)品、磁盤、電池等 ? GE：燈泡、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療設(shè)備、 NBC電視網(wǎng)、金融 ? 問題：一個(gè)綜合性大公司，應(yīng)該擁有那些業(yè)務(wù)（事業(yè)， Business）組合？每項(xiàng)業(yè)務(wù)（事業(yè)）在公司中的地位如何？ ? GE公司 ? 1981年， 45歲的韋爾奇成為 GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。它主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。比如有時(shí)侯很難界定一項(xiàng)業(yè)務(wù)確切地屬于哪個(gè)位置。 業(yè)務(wù)組合矩陣為管理者提供了一種工具，幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，為管理者進(jìn)行資源分配提供一個(gè)先后次序。 瘦狗 :出售、清理得到現(xiàn)金 ,投入“問題”。 現(xiàn)金牛 :從他身上擠出盡可能多的奶 ,把新投資限制在最必要的水平上 ,利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投到 STAR業(yè)務(wù) ,來獲取高額利潤。 投機(jī)性產(chǎn)品 ,風(fēng)險(xiǎn)較大 ,利潤率可能很高 瘦狗 : 低增長 , 低市場份額。 Question Marks:? 高 低 預(yù) 計(jì) 增 長 率 市場份額 明星 (Star) 問題 (problem) 現(xiàn)金牛(cash cow) 瘦狗 (dogs) ? 矩陣解釋 現(xiàn)金牛 :低增長 ,高市場份額 .給組織帶來大量的現(xiàn)金收入 ,但增長前景有限 明星 :高增長 , 高市場份額。 計(jì)劃與戰(zhàn)略圖示 SWOT分析（道斯矩陣） ? O T S W SO戰(zhàn)略： WO戰(zhàn)略： ST戰(zhàn)略： WT戰(zhàn)略： ?外部環(huán)境： O(Opportunities) T (Threats) ?企業(yè)資源： S(Strengths) W(Weaknesses) ?環(huán)境機(jī)會 ≠企業(yè)機(jī)會 利用機(jī)會 戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資 利用優(yōu)勢、 戰(zhàn)勝威脅 緊縮開支、合資、退出 優(yōu)勢（ Strengthes ） 處于有利的競爭態(tài)勢 充足的財(cái)政來源 良好的企業(yè)形象 精通技術(shù)奧秘 達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì) 成本優(yōu)勢 廣告攻勢強(qiáng) 機(jī)會（ Opportunities） 打入新市場 擴(kuò)大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要 有吸引力的外國市場壁壘下降 對手自滿 市場增長速度快 SWOT分析內(nèi)容 劣勢（ Weaknesses） 設(shè)備老化 管理混亂 缺少關(guān)鍵性技術(shù) 科研開發(fā)工作落后 產(chǎn)品范圍太窄 成本過高 缺乏資金 威脅（ Threats） 低成本的外國競爭著進(jìn)入市場 替代品產(chǎn)量上升，價(jià)格下降 市場增長緩慢 顧客偏好變化 經(jīng)濟(jì)衰退 ? 戰(zhàn)略分析方法 ——公司業(yè)務(wù)組合矩 ? （ 70年代初，波士頓咨詢集團(tuán)）主要用于公司層戰(zhàn)略分析 將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在矩陣中的相應(yīng)位置上 。 業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略 利用有利機(jī)會 ， 抵御不利威脅 ， 以在行業(yè)中進(jìn)行有效競爭的計(jì)劃 。 SWOT分析 對組織內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢 ， 以及組織外部環(huán)境中的機(jī)會與威脅進(jìn)行分析 確認(rèn) 。 錫恩 4C戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 要解決的問題 具體內(nèi)容 凝聚人心 憑什么凝聚人心 遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo) 整合業(yè)務(wù)鏈 憑什么指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排 核心業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù) 核心業(yè)務(wù) 憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢 價(jià)值戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略 核心競爭力 憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢 核心競爭力認(rèn)定與培育安排 戰(zhàn)略評價(jià) 在 SWOT分析中 ， 管理人員對組織的優(yōu)勢 （ strength, S） 和劣勢（ weakness, W） 、 環(huán)境中的機(jī)會（ environmental opportunities, O） 和威脅 （ threats, T） 進(jìn)行確定 。如產(chǎn)品經(jīng)銷商等。用戶是企業(yè)的基礎(chǔ)，是用戶決定了企業(yè)的存在 。決定企業(yè)經(jīng)營什么，生產(chǎn)什么，以及企業(yè)是否興旺的，是用戶想買什么和珍視什么。正是，也僅僅是那些愿意購買商品或服務(wù)的用戶將資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)富，將物品轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐贰? 環(huán)境、戰(zhàn)略、能力 ? 環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制 條件 ? 企業(yè)能力也是戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限 制條件 ? 企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應(yīng)環(huán)境變化 的前提下，達(dá)到環(huán)境、戰(zhàn)略、能力三者 的動(dòng)態(tài)平衡。 ?企業(yè)文化分析。 任何產(chǎn)業(yè)中都有五種力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則：這五種力量從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性，管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評估這五種力量，來評價(jià)某個(gè)產(chǎn)業(yè)的吸引力，而且這種評估應(yīng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行。波特確定了五種對公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示 。 ? 目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾 ? 波特（ Michael Porter）的五種力量模型。 換句話說 ，競爭對手是與特定企業(yè)爭奪消費(fèi)者的企業(yè) 。作為企業(yè)產(chǎn)品的接受者，顧客決定了企業(yè)的成敗。
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