【正文】 客種類 * * * * * 產(chǎn)品種類 一、集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 例：一家食品供應商的例子 ? 為什么集中能夠降低成本？ ——使在顧客最關(guān)注的產(chǎn)品或環(huán)節(jié)上形成規(guī)模效益 ——學習，以更高的效率滿足目標顧客的需求。 ?細分產(chǎn)業(yè)選擇的標準： 1. 細分產(chǎn)業(yè)的吸引力 2. 在該細分產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢 3. 細分產(chǎn)業(yè)的相互聯(lián)系與折衷成本 ?全選細分產(chǎn)業(yè)： ——利：強化競爭優(yōu)勢，阻止進入。 ? 顧客學習。 ? 只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價值鏈的其他環(huán)節(jié)。國內(nèi)打價格戰(zhàn)，海爾把相當?shù)木Ψ旁陂_拓全球市場上， 五、差別化戰(zhàn)略的誤區(qū) ? 沒有意義的差別化。把質(zhì)量體系向外延伸，從前端的設計，到周到的售后服務。（通過商家把消費者的想法和需求吸納進來，使產(chǎn)品的開發(fā)有目的性，從而拉近了消費者。已開發(fā) 300多種新產(chǎn)品。 案例 海爾公司的“價值戰(zhàn)” ? 你跳水，我跳高。 6. 設計價值鏈的新結(jié)構(gòu)。 ?兩類標準：非差異化戰(zhàn)略獨有 四、差別化戰(zhàn)略的決策步驟 ， （消費鏈）， 3. 確認顧客的采購標準， 。 ?5. 設計價值鏈的新結(jié)構(gòu)。 差別化戰(zhàn)略的分析步驟 2 . 顧客購買標準與企業(yè)價值活動的聯(lián)系進貨后勤運作發(fā)貨后勤營銷銷售服務采購技術(shù)研發(fā)HR 公司基礎(chǔ)管理 * * * * * * * * * * * * * * * * * * *規(guī)格的內(nèi)涵交貨的時間產(chǎn)品特點銷售隊伍質(zhì)量推銷協(xié)助設施及吸引力使用標準信號標準 差異化戰(zhàn)略的分析步驟 ?3. 價值鏈中的差異化驅(qū)動因素（ D）。銷售渠道1. 定貨速度；2. 加工；3. 銷售渠道差額；4. 服務的可靠性；5. 促銷支持。 案例 一種巧克力點心的用戶采購標準 使用標準 信號標準最終用戶1. 口味；2. 營養(yǎng)價值；3. 組分；4. 外觀；5. 價格；6. 可用性；7. 包裝大小。 顧客的采購標準 ? 用戶采購標準 = 用戶的使用標準 + 用戶的信號標準 ? 使用標準 ——用戶在實際使用公司所提供的產(chǎn)品（或服務）的過程中，對產(chǎn)品的實際價值的評價標準。 ?信號標準：顧客用于判斷產(chǎn)品是否符合使用標準的一組價值傳播信號。 ?使用標準涉及的顧客活動 ——產(chǎn)品使用活動 + 輔助活動 + 并列活動。 差別化戰(zhàn)略的價值鏈 基礎(chǔ) * 高度發(fā)達的信息系統(tǒng)，以更好地了解顧客的購買傾向 結(jié)構(gòu) * 全企業(yè)范圍內(nèi)強調(diào)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的重要性 H R * 激發(fā)員工創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的薪酬體系 * 一定程度上更多地使用 利 管理 主觀評價而不是客觀評價 * 高度的人員培訓 R D * 很強的基礎(chǔ)研究能力 * 為生產(chǎn)高度差異化產(chǎn)品而進行的技術(shù)投入 * 發(fā)現(xiàn)最高質(zhì)量的原材料的采購系統(tǒng)和程序 潤 采購 * 替換物的高質(zhì)量采購 采購如原材 料 * 有吸引力產(chǎn)品的 * 準確和快速 * 為顧客基于信 * 高度的購買者 的高度處理 連續(xù)生產(chǎn) 響應的定單 譽的購買提供 培訓，以確保 利 從而減少損 * 對顧客獨特要求 處理程序 高度的承諾 產(chǎn)品的高質(zhì) 害，最終產(chǎn) 的快速制造響應 * 產(chǎn)品向顧客 * 與買方和供應 量安裝 品質(zhì)量 的快速、及 商高度的人際 * 替換物 潤 時分銷 關(guān)系 的完備 庫存 進貨后勤 生產(chǎn)與運營 發(fā)貨后勤 營銷銷售 服務 三、差異化戰(zhàn)略的分析步驟 ? 1. 分析用戶 ?顧客購買標準 ——顧客 /用戶購買決策時所使用的標準。 （三）價值鏈特性 學習；規(guī)模。 ? 價值鏈上的每一項活動都可能成為本特色的來源。 差異化的本質(zhì)（獨特針對性）： 企業(yè)與顧客之間的多重聯(lián)系 價值創(chuàng)新 (詳見后述 ) ?差異化戰(zhàn)略的本質(zhì)是價值創(chuàng)新 ， 企業(yè)可以透過以下幾種方式實現(xiàn)價值創(chuàng)新： ?透過發(fā)現(xiàn)市場缺口來定義產(chǎn)品的價值 ， ?重新定義顧客的認知質(zhì)量； ?通過重組價值鏈來增加產(chǎn)品的價值優(yōu)勢； ?透過創(chuàng)新商品組合 ， 包括增加功能 、 增加服務、 改變產(chǎn)品定位 （ 屬性 ） 、 改變交易方式等不同途徑 ， 來達到價值創(chuàng)新； ?引進新科技來達到價值創(chuàng)新 。 ? 顧客就是差異，購買同一種產(chǎn)品的顧客，未必有著完全相同的需求，發(fā)現(xiàn)顧客尚未被滿足的需求，就等于發(fā)現(xiàn)差別。 信息偏差 ?公司的實際價值、用戶的期望價值與銷售價格。 ? 功能差別化、知覺差別化與過程差別化。 第三節(jié) 差異化戰(zhàn)略 一、含義與類型 二、獨特性的來源與驅(qū)動因素 三、顧客的購買標準 四、差異化戰(zhàn)略的形成 五、決策誤區(qū) 一、差異化的含義 ? 差別化：憑借品牌特色、產(chǎn)品功能特色、服務特色等來贏得顧客認同，從而形成的競爭優(yōu)勢。 驅(qū)動因素一 改進措施 驅(qū)動因素二 改進措施 ? ? 六、成本領(lǐng)先的決策誤區(qū) ? 單純追求低成本而導致設備過時， ? 過于專注于低成本而忽視顧客需求變化， ? 犧牲質(zhì)量和特色， ? 只關(guān)心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié) ——如采購， ? 無意中的交叉補貼。 五、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成 ，以及每項活動的成本驅(qū)動因素； ，以及成本差異的來源； ，形成初步方案； ，剔除其中相互矛盾的內(nèi)容； ； 。 小規(guī)模的訓練有素的銷售隊伍；能夠形成批量的價格。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。 1. 地理位置 2. 政府等一般環(huán)境因素 （以上為波特劃分的十類成本驅(qū)動因素） 內(nèi)部政策和時機的選擇 可利用的外部選擇 邯鋼的模擬市場價格 ? 由公司根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。 1. 內(nèi)部政策：例如，邯鋼的模擬市場價格。 (見文“一分鐘更換模具”，戰(zhàn)略管理子目錄） 價值鏈的聯(lián)系 1. 價值鏈內(nèi)價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度，如看板管理。一開始，信戶覺得根本不可能，但很快就想出來新的方法來縮短調(diào)試時間。 信戶 花了 6個月時間將內(nèi)部調(diào)試從外部調(diào)試中分離出來，并逐步改進每一程序中所有相關(guān)操作，最后成功地將調(diào)試時間縮短到 1個半小時。 ? 1969年豐田汽車公司更換 1000噸級沖床的模具要花 4個小時，而德國大眾汽車公司（ Volkswagen）只用 2個小時。 2. 時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益（明朗化進入，等）。 ? （三）內(nèi)部政策和時機的選擇 1. 內(nèi)部政策：每一類價值活動。存在于三個方面。 ? 波特將成本驅(qū)動因素歸納為十種，可分為四個方面： ?（一）與成本直接相關(guān)的價值活動特性 1. 規(guī)模經(jīng)濟； 2. 學習（低成本學習曲線）； 3. 生產(chǎn)能力的利用方式。 ? 每一項活動都有多種成本驅(qū)動因素，例如，為了降低采購成本，可以考慮擴大定貨量（規(guī)模），制定合理的采購政策（內(nèi)部政策），減少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)系）等；有些可能會對成本有著顯著的影響。 ? 注意，嚴格的成本控制是企業(yè)理應具備的基礎(chǔ)，但成本控制是無法保證企業(yè)達到其成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標的。 戰(zhàn)略成本管理的全局性 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略著眼于全局（整個價值鏈）的成本最低，而不是局部的低成本。 ? 1977年 實施￥１８０計劃，以未來的匯率為基準設定降低成本目標，保證產(chǎn)品的國際競爭力。 ? 1972年 實施Ｂ計劃，改進大型推土機的可靠性并降低成本。 ? 1966年 實施全面ＣＤ計劃。 ? 1964年 獲“戴明質(zhì)量獎”。 ? 戰(zhàn)略的成本管理應該服務于任何一種戰(zhàn)略，對于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而言，尤為重要。 二、戰(zhàn)略成本管理 ? 戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。 ? 范圍：在全行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先。一項好的戰(zhàn)略會被組織內(nèi)部的因素削弱，這些因素包括：對競爭的認識、組織失靈、尤其是成長的期望； ? 管理者對于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經(jīng)營良好的時候，因為他們認為這時做出戰(zhàn)略選擇或權(quán)衡取舍是怯懦的表現(xiàn)； ? 對競爭嚴重性的預期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對手。它的競爭優(yōu)勢來自其活動的相互配合以及相互加強 ? 配合通過創(chuàng)造強有力的鏈結(jié)把模仿者關(guān)在外面 重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略 ?選擇的失敗 ?為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略？ ?為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？ ?為什么做過的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模糊？ 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 一般認為，對戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部，因為技術(shù)和對手的行為在發(fā)生變化。尋找戰(zhàn)略的延伸，活用現(xiàn)有的活動系統(tǒng)，來提供對競爭對手來說太難、成本太高而無法炮制的產(chǎn)品特色和服務。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。 ? 共同的產(chǎn)業(yè)特征形成了產(chǎn)業(yè)中所有公司競爭的總體環(huán)境。 ? 五種作用力的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化。 這些觀點與波特近期的觀點是否有不同？ 共同的產(chǎn)業(yè)特征 ? 決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)吸引力，產(chǎn)業(yè)盈利能力取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)業(yè)基本的經(jīng)濟和技術(shù)特征。要弄清楚自己所在的產(chǎn)業(yè)，以及在這個產(chǎn)業(yè)中的位置。 ?產(chǎn)業(yè)分析的內(nèi)容： ?產(chǎn)業(yè)特征分析，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析，企業(yè)在其戰(zhàn)略集團中的地位，企業(yè)在這三方面的特征是企業(yè)盈利性的主要決定因素。 波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)分析的基本觀點 ? 結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石，理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠是戰(zhàn)略分析的起點。 ? 配合（ fit）能創(chuàng)造出一套每個環(huán)節(jié)都很強的價值鏈來，企業(yè)活動彼此互補，產(chǎn)生了真正的經(jīng)濟價值。 即是“戰(zhàn)略，不只是一連串的活動”；真正的戰(zhàn)略是“一連串的交互式活動”。如 Carmike電影公司只在人口 20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。它意味著要仔細選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達一種獨特的價值理念 ? 戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動 — 選擇與眾不同的方式、實施行動或者實施與競爭對手不同的經(jīng)營活動。 戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍 ? 選擇一個獨特的定位還不能保證獲得一個持續(xù)的優(yōu)勢；一個有價值的定位將吸引競爭對手的模仿： – 一個競爭者能夠使自己 重新定位 來與現(xiàn)有競爭者競爭；或 徘徊其間 （ straddling），如大陸航空公司采用仿效西南航空公司的做法 ? 但是一項戰(zhàn)略定位還不足以形成可持續(xù)的優(yōu)勢，除非存在與其它定位的權(quán)衡取舍；當經(jīng)營活動不相容的時候，就發(fā)生了權(quán)衡取舍；簡言之，權(quán)衡取舍意味著增加一件事情就必須減少另一件事情。實際正相反設限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設計活動。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。 ? 借著設限，你可以知道并且設計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什么。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。 ? 在 1970和 1980年代期間，日本公司快速起飛，但是只是互相模仿，從不做選擇。 二、戰(zhàn)略是一種取舍 ? 企業(yè)的標竿學習（ branchmarketing）做得越多，彼此之間就會越相像。相對而言，美國的廠家更