【正文】 工作能力思維、表達(dá)能力 \ 工作計劃性思考問題的廣度、深度、速度、嚴(yán)謹(jǐn)度等；表達(dá)能力（口頭、文字）；工作的計劃性和統(tǒng)籌性。業(yè)務(wù)知識和技能崗位專業(yè)知識、技能的掌握程度；新知識、新業(yè)務(wù)、新技能的學(xué)習(xí)、掌握程度。勤務(wù)態(tài)度服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度；對工作投入程度；工作積極性、主觀能動性。169。 2023 Arthur Andersen All rights reserved. 深圳證券交易所 人力資源管理咨詢項目 現(xiàn)狀分析報告 安達(dá)信公司 二零零一年八月七日 企 業(yè) 咨 詢 目錄 ? 報告簡介 ? 人力資源管理框架 ? 深交所人力資源管理現(xiàn)狀分析 1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 2. 能力素質(zhì)模型 3. 人員配置 4. 人員培訓(xùn) 5. 績效管理與激勵機(jī)制 6. 薪酬體系 頁數(shù) 3 4 5 6 12 18 30 35 44 1. 本報告是基于以下四方面， 對深交所人力資源管理現(xiàn)狀的全面分析 ? 深交所中高層領(lǐng)導(dǎo)訪談 ? 閱讀深交所 各部門有關(guān)部門 職責(zé)、崗位設(shè)置的文檔 ? 了解深交所現(xiàn)行的人力資源管理制度，并閱讀相關(guān)文檔 ? 各級員工參與的轉(zhuǎn)變促成問卷調(diào)查 2. 本報告結(jié)合安達(dá)信人力資源管理框架，重點(diǎn)對人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、能力素質(zhì)模型設(shè)計、人員配置、人員培訓(xùn)、薪酬管理、績效管理等六個方面分 “ 現(xiàn)狀分析 ” 、 “ 潛在風(fēng)險 ” 和 “ 改進(jìn)建議 ” 三個層次進(jìn)行了闡述 2. 其中 “ 改進(jìn)建議 ” 是我們根據(jù)深交所的實(shí)際情況，結(jié)合安達(dá)信全球最佳實(shí)務(wù)庫提出的；安達(dá)信全球最佳實(shí)務(wù)庫包含了從世界各地收集的有關(guān)公司營運(yùn)的最佳實(shí)例以及豐富的人力資源管理經(jīng)驗，旨在為企業(yè)提高管理水平提供極具價值的借鑒，我們將向深交所提供 “ 全球最佳實(shí)務(wù)－人力資源管理篇 ” ，作為現(xiàn)狀分析階段的報告之一 報告簡介 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 能力素質(zhì)模型設(shè)計 人員配置 人員培訓(xùn) 薪酬福利及激勵機(jī)制 人力資源管理信息系統(tǒng) 組織架構(gòu)及部門職責(zé) 業(yè)務(wù)流程 人力資源管理框架 經(jīng)營目標(biāo) 組 織 行 為 個 人 行 為 技 術(shù) 支 持 績效管理 深交所人力資源管理現(xiàn)狀分析 不利于制定基于整體戰(zhàn)略目標(biāo)的部門績效目標(biāo) 不利于制定人力資源規(guī)劃以支持整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 沒有招聘成本核算，沒有人力成本約束 招聘多少人、招聘什麼樣的人、如何進(jìn)行員工培訓(xùn)、發(fā)展及淘汰不清晰 缺乏系統(tǒng)的薪酬評定與調(diào)整機(jī)制 部門和個人績效指標(biāo)有待明確，績效考評流于形式 用人部門和人事部就招人、育人、用人缺乏有效協(xié)同 缺乏人力 資源戰(zhàn)略 沒有結(jié)合 財務(wù)預(yù)算 缺乏人力資源年度規(guī)劃 缺乏人員的合理流動和退出機(jī)制 人力資源現(xiàn)狀的總體分析 總體戰(zhàn)略不明晰 .（ .....） 缺乏能力素質(zhì)模型 缺乏能力素質(zhì)模型是問題之關(guān)鍵 組 織 行 為 個 人 行 為 招聘定位不準(zhǔn)確 招聘描述不完整 內(nèi)部調(diào)整、轉(zhuǎn)崗、 輪崗缺乏基礎(chǔ) 缺乏針對崗位的技能培訓(xùn)，培訓(xùn)對象不合理 不能針對崗位技能要求進(jìn)行績效評估， 薪級和職級評定缺乏統(tǒng)一基礎(chǔ) 員工不能根據(jù)崗位對能力素質(zhì)的要求，自我設(shè)定發(fā)展方向 如何確定個人發(fā)展方向 ？ 招聘什麼樣的人？ 使用什麼樣的人？ 培訓(xùn)什麼樣的人？ 如何評估個人表現(xiàn) ？ 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 能力素質(zhì)模型設(shè)計 人員配置 人員培訓(xùn) 薪酬福利及激勵機(jī)制 人力資源管理信息系統(tǒng) 組織架構(gòu)及部門職責(zé) 業(yè)務(wù)流程 經(jīng)營目標(biāo) 組 織 行 為 個 人 行 為 技 術(shù) 支 持 績效管理 1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 現(xiàn)狀分析 1. 缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 2. 人事部的定位未能提高到支持深交所長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度 .（ .....） 潛在風(fēng)險 ? 人事部部門職能 – 人事部的定位未能提高到支持深交所長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，可能使人事部過多集中于事務(wù)性工作，忽略對人力資源的長遠(yuǎn)規(guī)劃，從而不能有效配合深交所總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時亦可能影響深交所企業(yè)文化 ? 人才儲備 – 缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，可能使人才儲備不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要 ? 其他部門的支持 – 缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，有可能使人力資源的管理與發(fā)展不能在深交所的各部門達(dá)成共識，從而影響各部門對人力資源部工作的有效支持 1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 參考全球最佳實(shí)務(wù)和國外其它交易所的做法，人力資源戰(zhàn)略的制定一般包括如下要素： 1. 工作方式 – 組建跨部門的聯(lián)合工作小組，建議至少有一位高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與、領(lǐng)導(dǎo)工作小組的工作，小組成員應(yīng)來自不同部門，而人力資源部門的代表應(yīng)能全面了解企業(yè)的目標(biāo)，并能以公司的最高利益為原則，作出客觀的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的決策 – 以小組討論、訪談、問卷等多種形式鼓勵發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并保證每一個小組成員有較高的參與程度 2. 工作目標(biāo) – 明確人力資源部對深交所發(fā)展的戰(zhàn)略定位 – 明確人力資源戰(zhàn)略，可以有效支持深交所實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)深交所在市場上的競爭性地位 1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 改進(jìn)建議 3. 工作步驟 – 基于深交所目前的經(jīng)營理念、價值觀，明確人力資源戰(zhàn)略未來的發(fā)展方向 – 建議將 “ 人事部 ” 改為 “ 人力資源部 ” ，明確人力資源部的定位，強(qiáng)化其支持深交所戰(zhàn)略目標(biāo)、影響深交所組織行為的管理職能 – 就人力資源管理的主要領(lǐng)域，如招聘機(jī)制、人員配置、員工培訓(xùn)及發(fā)展、薪酬體系、績效評估及激勵機(jī)制、價值觀與企業(yè)文化等，作現(xiàn)狀與遠(yuǎn)景的差異性分析 – 明確人力資源戰(zhàn)略的主要考慮點(diǎn)及相關(guān)策略 – 在明確人力資源戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，考慮提供有效途徑，保證員工有實(shí)施該戰(zhàn)略的技能 – 促成人力資源戰(zhàn)略在深交所全員范圍內(nèi)達(dá)成共識 1. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 改進(jìn)建議 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 能力素質(zhì)模型設(shè)計 人員配置 人員培訓(xùn) 薪酬福利及激勵機(jī)制 人力資源管理信息系統(tǒng) 組織架構(gòu)及部門職責(zé) 業(yè)務(wù)流程 經(jīng)營目標(biāo) 組 織 行 為 個 人 行 為 技 術(shù) 支 持 績效管理 2. 設(shè)計能力素質(zhì)模型 .（ .....） 產(chǎn)品與服務(wù) 組織的核心競爭力 部門的能力 個人的能力素質(zhì) 企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、以及策略 2. 設(shè)計能力素質(zhì)模型 簡介 ? 能力素質(zhì)的定義 員工為有效地完成工作所應(yīng)有的技能，知識，經(jīng)驗、品質(zhì)及行為 ? 企業(yè)建立能力素質(zhì)模型的動因 – 企業(yè)經(jīng)歷變革，需在明確企業(yè)遠(yuǎn)景的前提下，確定組織的核心競爭力，能力素質(zhì)模型是組織核心競爭力在具體工作崗位的體現(xiàn) – 能力素質(zhì)模型幫助企業(yè)獲得與崗位需求匹配的高素質(zhì)員工 – 多數(shù)企業(yè)較少給員工提供垂直晉升的機(jī)會，能力素質(zhì)模型的建立可以幫助企業(yè)有效地在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行跨部門、跨崗位的人才晉升與流動 – 企業(yè)視能力素質(zhì)模型為幫助員工持續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展有效方法 ? 能力素質(zhì)模型的主要應(yīng)用方面 – 招聘 – 崗位配置 – 培訓(xùn) – 個人績效評估 – 員工職業(yè)生涯設(shè)計 – 晉升與淘汰 2. 設(shè)計能力素質(zhì)模型 現(xiàn)狀分析 1. 缺乏針對崗位需求建立能力素質(zhì)模型，從而系統(tǒng)化地明確每個崗位所需的能力與素質(zhì)，對當(dāng)前人力資源管理的影響表現(xiàn)如下： ? 招聘中不能基于崗位的能力素質(zhì)模型，對應(yīng)聘人員提出針對性要求 ? 員工薪級和職級的評定沒有考慮崗位的能力素質(zhì)模型，可能導(dǎo)致較強(qiáng)的主觀性和隨意性 ? 員工的崗位分配沒有基于能力素質(zhì)模型，而由人事部或部門總監(jiān)依經(jīng)驗判斷決定 ? 培訓(xùn)主要傾向于提高員工基本素質(zhì)，而沒有針對能力素質(zhì)模型進(jìn)行以提高工作效率和質(zhì)量為目的的崗位技能培訓(xùn) ? 員工不能根據(jù)不同崗位的能力素質(zhì)模型，自我設(shè)計職業(yè)發(fā)展，有目的地提高工作技能及綜合素質(zhì) ? 在員工晉升的考核中不能就崗位所需的能力素質(zhì)進(jìn)行較系統(tǒng)地測評 2. 設(shè)計能力素質(zhì)模型 潛在風(fēng)險 ? 人員規(guī)劃 — 不能基于崗位需求與員工個人的能力素質(zhì)，更加有針對性地進(jìn)行人員的規(guī)劃、配置、培訓(xùn)以及激勵 ? 市場競爭力 — 企業(yè)無法針對