【正文】 nsultants Ltd. 第 55頁 這就要求子公司內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu)責權明確協(xié)調(diào)有效 法人治理結(jié)構(gòu)指的是公司股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理各自的職責和相互關系，達到“各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效控制”的目的 股東大會是公司的最高權力機構(gòu)，它代表產(chǎn)權的所有者對所屬公司擁有最終的控制權和決策權 董事會是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)，它對股東大會負責，執(zhí)行股東大會的決議 監(jiān)事會是公司的自我監(jiān)督機構(gòu)，它對股東大會和職代會負責，依法對董事會和經(jīng)理擔任職務時的行為進行監(jiān)督 經(jīng)理是公司決策的執(zhí)行機構(gòu)，對董事會負責，在公司章程和董事會授權的范疇內(nèi)行使職權，開展日常經(jīng)營活動 股東大會是公司的最高權力機構(gòu)，它代表產(chǎn)權的所有者對所屬公司擁有最終的控制權和決策權 Copyright169。 Copyright169。 以集團的規(guī)模和資金實力 ， 增加科技投入并積聚科技人力資源 ， 提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值； ? 其他目標。 通過處理 “ 委托代理 ” 關系 ， 調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu) ，減少交易費用的支付量； ? 優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu) ， 獲得資源配置效應 。 靠集團優(yōu)勢提高產(chǎn)品的市場占有率 ， 提高對市場的控制能力 ， 從而提高產(chǎn)品對市場的壟斷性 ， 獲得更多的超額利潤 。 控制更多企業(yè) ， 提高生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模 ， 產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴大而帶來的企業(yè)投資和經(jīng)營成本的節(jié)約 ， 獲得較多利潤； ? 財務協(xié)同收益 。 即兼顧眼前財富最大化和長遠財富最大化 ， 實現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展 ， 獲得長遠利益； ? 專業(yè)化分工組合效應 。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 53頁 母子公司管理體制的目標 ? 整體利益最大化 。 子公司戰(zhàn)略計劃、預算、業(yè)績評估、激勵性獎金。 母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關系。 母公司組織結(jié)構(gòu)設計，包括副總設置、部門設置、職責及職權設計、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、公司章程等。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 52頁 母子公司管理體制的主要內(nèi)容 母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。 Copyright169。 分散化的生產(chǎn)布局對信息結(jié)構(gòu) 、 決策機構(gòu)提出了新的要求 。 許多集團公司通過投資建廠 、 合并 、 兼并 、 投資控股 、 參股等在全國范圍乃至全球從事生產(chǎn)經(jīng)營 、產(chǎn)品銷售 ,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制不能適應新的要求 。 Copyright169。 通常來說設立這種專業(yè)服務公司的原因是這種服務對業(yè)務來說很重要 ， 但是由于某種原因不適合外購 。 這類公司可以作為成本中心 ， 也可以作為利潤中心 ， 管理中一個比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價格問題 。 不同業(yè)務公司之間可能是前向后向關系 ， 也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關系 ， 還可能是完全無關 。 Copyright169。 對于發(fā)展中的新業(yè)務 ? 業(yè)績評價標準主要是銷售收入與凈現(xiàn)值； ? 關鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境； ? 員工主要為建立業(yè)務者； ? 主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力； ? 激勵理念以里程碑為主 。 如 IBM、 AT＆ T都屬這類 Copyright169。 – 企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制 ， 此時主業(yè)由母公司經(jīng)營 ， 多元化的業(yè)務由子公司經(jīng)營 。 既從事股權控制又從事具體某個業(yè)務的實際經(jīng)營的控股公司 。） Copyright169。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。 – 總部的人員較多，核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，從整個公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。 – 有核心企業(yè)，母子公司關系穩(wěn)定，母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團。 Copyright169。 ? 將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 45頁 母子公司管理定位的三種模式 一是金融型控股公司 ? 追求資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。 ? 統(tǒng)一管理集團的名稱、商標、商譽等無形資產(chǎn) 。 ? 協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的關系 。 ? 決定集團內(nèi)部的重大事項 。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 44頁 母子公司的三種關系 母公司與主要成員企業(yè)之間的關系 ? 依照法律程序和集團章程 ,組織制定和實施集團的長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略 。 ? 母公司與子公司可以在章程之外訂立協(xié)議 ,具體明確相互之間的權利和義務 ,協(xié)議對雙方均具有約束力。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 43頁 母子公司的三種關系 法律主體之間的平等關系 ? 母公司與子公司之間不是上下級行政隸屬關系，母公司不能違反法律和章程規(guī)定 ,直接干預子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。 ? 依法對其投資的子公司享有選擇經(jīng)營管理者的權利 ,并進行監(jiān)督、考核。 ? 對其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權 ,依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓其股權而取得的收益 。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 41頁 我們對母子公司管理的理解 三種相互關系 三種定位模式 三種劃分類型 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 40頁 母子公司管理存在問題三：法人治理結(jié)構(gòu)問題 ? 子公司法人治理結(jié)構(gòu)沒有起作用，母子公司之間是行政管理關系； ? 過于強調(diào)子公司獨立性，對派出董事缺乏管理，導致子公司失控； ? 子公司太多時，董事委任基本成為“輪莊”行為，每一個高管都會兼任若干子公司的董事長、董事，由于本職工作的繁重以及兼任的董事太多，無法真正履行董事責任； ? 子公司章程、內(nèi)部細則制定過于隨意，沒有做到從企業(yè)具體情況出發(fā)，基本是照抄標準模板。獎勵方法可有多種，原則是要與企業(yè)業(yè)績、近期與中長期發(fā)展結(jié)合起來。企業(yè)發(fā)展需要一批高素質(zhì)的職業(yè)企業(yè)家隊伍，必須承認和尊重企業(yè)家的人力資本價值，建立有效的激勵機制。 Copyright169。 對母子公司之間的定位把握不準 ， 該管的不管 ， 不該管的全管 。 Copyright169。 一旦子公司出了問題 ,母公司又感到萬般無奈 。 ,有些企業(yè)確定母子公司關系后 , 管理關系十分脆弱 ， 一切依舊 ,一盤散沙 ,不能真正形成集團 。 Copyright169。 – 母公司把子公司作為獨資企業(yè)來管理。 – 母公司對子公司沿襲過去的行政隸屬關系來管理。母公司在管理方式上過于集權，對子公司管理過死，對于子公司的日常經(jīng)營活動插手太深，子公司內(nèi)部的人事調(diào)整、經(jīng)營計劃、產(chǎn)品策略等通通都要報批，母公司職能部門過多干涉子公司具體經(jīng)營事務，擾亂子公司正常經(jīng)營。 Copyright169。 – 子公司對母公司設置信息屏障 ， 封鎖真實信息 。 子公司不讓母公司了解真實情況 ,用假象蒙蔽母公司 。 母公司要求子公司做的事或?qū)δ承┲卮髥栴}提出意見 ,子公司卻根本不把母公司的意見當一回事 ,不買母公司的帳 。 ? 或者在集團公司內(nèi)部片面強調(diào)“放權”、“自主經(jīng)營”、“自我發(fā)展” ,在集團內(nèi)部形成諸多的“利潤中心”甚至“投資中心” ,扭曲了母子公司關系； ? 在管理方式上普遍采用“利潤承包”，這種管理模式已基本喪失了集團公司所具有的優(yōu)化內(nèi)部資源配置、降低交易 (組織 )費用的優(yōu)勢 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 33頁 導讀 公司介紹 關鍵問題 項目經(jīng)驗 行動計劃 人力資源管理 母子公司管理 經(jīng)營者激勵 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 31頁 績效考核管理系統(tǒng)流程圖 前期 中期 后期 組織目標分解 工作單元職責 活動： 與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃 時間： 新績效期間的開始 績效計劃： 活動： 觀察、記錄和總結(jié)績效，提供反饋，就問題與員工探討，提供指導與建議 時間： 整個績效區(qū)間 績效實施與管理： 活動： 客觀公正的評價員工績效表現(xiàn) 時間： 績效區(qū)間結(jié)束 績效評估： 活動： 主管人員就評估的結(jié)果與員工討論 時間： 績效區(qū)間結(jié)束 績效反饋： 績效管理循環(huán) 員工發(fā)展計劃 人事決策 組織問題解決 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 29頁 決定員工的薪酬水平時要考慮八個方面的因素 員工績效 職務技能高低 工作環(huán)境 組織價值觀 工齡企業(yè)齡 組織負擔能力 地區(qū)與行業(yè)薪酬 勞動力市場 薪酬 水平 環(huán)境因素 個體因素 Copyright169。對于技術要求強的稀缺型人才，供給有限，應該使其薪酬高于其他單位或具備競爭性。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 28頁 設計薪酬體系的四個原則 公平性 ?公平包含外部公平、內(nèi)部公平和自我公平 ?薪酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù) ?要創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 26頁 通過崗位評價，科學合理地將崗位價值進行量化 個人努力程度因素 工作環(huán)境因素 知識技能因素 責任因素 崗位評價 根據(jù)湖北東方化學工業(yè)公司情況確定各項指標及權重 組建專家小組，選擇了解湖北東方化學工業(yè)公司情況的各層次人員 試打分 調(diào)整指標、權重 正式打分 Copyright169。 ?編制調(diào)查提綱 ， 確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法； ?廣泛收集有關資料 、 數(shù)據(jù)； ?對重點內(nèi)容做重點 、 細致調(diào)查； ?要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定 ?仔細審核收集到的信息 ?創(chuàng)造性地分析 、 發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵成分 ?歸納 、 總結(jié)出工作分析的必需材料和要素 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 23頁 在工作分析的基礎上，進行定崗、定編、定職工作，做到事得其才，人盡其用 工作分析： 收集工作相關信息 工作描述： 工作的目的、職責、任務、行為 人員素質(zhì)： 知識、技能、個性特征等 選拔工具： 面試、結(jié)構(gòu)化測試、背景分析等 選拔行動： 內(nèi)部招聘與外部招聘 事得其才 人盡其用 Copyright169。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 21頁 導讀 公司介紹 關鍵問題 項目經(jīng)驗 行動計劃 人力資源管理 母子公司管理 經(jīng)營者激勵 Copyright169。 現(xiàn)狀 遠景 問題 缺少規(guī)范的母子公司管理體系，母公司不能通過業(yè)績控制、權限控制、人員控制和信息控制等手段達到管理控制的目的 子公司對母公司的依賴感過強，缺乏自我發(fā)展的動力 母子公司之間的權責不清 對子公司管理層的激勵與約束機制不完善，容易導致其只重視眼前利益而忽視長遠利益 既有主業(yè)（軍品）經(jīng)營，也要考慮其他民品業(yè)務和未來的業(yè)務機會 混合制的管理模式 總公司（軍品） 子公司 （民品） 子公司 （民品） Copyright169。 2023年民品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的三分之一。19962023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 18頁 1997年后，由于主導產(chǎn)品（ 82＃產(chǎn)品）市場大幅萎縮，東方化學工業(yè)公司長期處于微利狀態(tài) 0121994 1997 1998 1999 2023 2023銷售額 利潤 （億元） C