【正文】 的組織氛圍，也正是員工創(chuàng)造個性的張揚，才鑄就了這些世界 500強企業(yè)員工群體的共性特征，進而成為受世界敬仰的企業(yè)個性，這正是“共性存在于個性之中，個性之中有共性，共性和個性在一定條件下相互轉(zhuǎn)化”的生動體現(xiàn)。這種病就是自以為是、固步自封、排斥創(chuàng)新、打壓個性的“大企業(yè)”病毒！ ? 所以，我們都要提前打預(yù)防針。終身雇傭制和排斥新生事物、封閉自大的制度文化，讓日本企業(yè)在 20世紀 90年代整整停滯了 10年發(fā)展。 七、正確處理共性與個性的關(guān)系 ? 許多超常規(guī)發(fā)展的企業(yè)實踐表明，一方面是企業(yè)的事業(yè)迅速做大，另一方面是廣大員工的工作激情或創(chuàng)新精神總是受到某種無形因素的扼制。這種現(xiàn)象如不預(yù)防，聽之任之，必將增加企業(yè)運營成本，破壞企業(yè)風氣，喪失發(fā)展機遇。主要表現(xiàn)為：有的單位領(lǐng)導對本單位的問題遮著掩著，對上級領(lǐng)導采取陽奉陰違的態(tài)度；有的單位領(lǐng)導喜歡事必躬親，事無巨細都要求下屬提前請示匯報，久而久之，導致下屬不敢獨立決斷甚至獨立思考，形成依賴心理；有的單位領(lǐng)導動不動就越級指揮，甚至當眾直接批評下屬，使下屬難以形成必要的權(quán)威；有的單位領(lǐng)導在下屬遇到困難或權(quán)力受到挑戰(zhàn)時態(tài)度曖昧，甚至通過在下屬之間制造對立面來“分而治之”。在這里，中國古人早已提出了一個極為深刻的管理命題。刺復 》 中有這樣一句話：“任能者責成而不勞，任已者事廢而無功。許多企業(yè)想了很多辦法，也未能達成這一目標，相反，依附于本位主義、小團隊意識和個人主義等毒瘤的企業(yè)內(nèi)耗，在不同的時期呈不同的態(tài)勢，不斷地滋生著，繁衍著 ……這類問題能夠化解嗎？當然能！要做到這一點，我們必須構(gòu)筑企業(yè)的共同理想，也就是說，要通過企業(yè)文化（核心是價值觀）的再梳理和再創(chuàng)造，使之成為所有員工愿意與企業(yè)“同呼吸、共命運”的共同信仰！有了它，無論是職能部門，還是分支機構(gòu)，才會在發(fā)生矛盾的時候，一切讓位于全局利益；當預(yù)測到有可能產(chǎn)生問題或發(fā)生矛盾之前，各相關(guān)方才會主動坐下來，心平氣和地尋找合理地解決問題的方法或途徑，而不是推諉扯皮、相互攻擊，甚至破壞企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)。而這些工作能否經(jīng)得起歲月的考驗，能否成為陽光下的行為？換句話說，能否不再發(fā)生著名企業(yè)家馮倫所披露的企業(yè)“原罪”并堅守企業(yè)“貞操”？如果答案是否定的，我們的企業(yè)就是一個“兩面性”的企業(yè)，“兩面性”的企業(yè)必然會造就“兩面性”的員工，“兩面性”的員工大多是一些只能同甘不能同苦的企業(yè)變態(tài)人！所以，我們的事業(yè)要想成為可持續(xù)發(fā)展的事業(yè)，就必須堅守企業(yè)發(fā)展的道德底線和法律底線，勇敢地踏向“認認真真經(jīng)營，堂堂正正賺錢”的陽光發(fā)展之路，這不僅是企業(yè)健康發(fā)展的需要，也是培養(yǎng)和造就卓越員工的需要。 五、正確處理內(nèi)部與外部的關(guān)系 我們在這里所講的內(nèi)部與外部，有兩層含義：第一層含義是指，一家公司作為一個整體與政府、銀行、供應(yīng)商、客戶、競爭對手、媒體等組織與個人的關(guān)系，為了方便起見，我們稱之為“企業(yè)外部的內(nèi)外關(guān)系”；第二層含義是指，一家公司內(nèi)部各職能部門和分支機構(gòu)都是相對獨立的職能或業(yè)務(wù)單元，站在某一個部門或單元的角度來看企業(yè)內(nèi)部各部門或單元之間的關(guān)系，就是內(nèi)部與外部的關(guān)系，我們稱之為“企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)外關(guān)系”。 ? 我們需要清楚的是：企業(yè)有限的資源與精力有時不能充分兼顧當前、長遠與未來多方面的需求，在這種情況下，我們要善于引導所有熱愛和關(guān)心企業(yè)發(fā)展的員工認真權(quán)衡眼前、長遠與未來需求的輕重緩急，以有利于發(fā)展的眼光確定優(yōu)先滿足的需求，走可持續(xù)發(fā)展之路。這就要求企業(yè)家們和企業(yè)各級領(lǐng)導干部們必須具有超前意識，既要考慮到眼前和近期的需要，又要預(yù)見未來和長遠的變革。 ? 在處理長遠與眼前的關(guān)系問題上，我提出“一個中心，兩個基本點”，“一個中心”是指“以實現(xiàn)企業(yè)效益增長為中心”，“兩個基本點”是指“堅持為客戶創(chuàng)造價值，不斷提升客戶滿意度；堅持為員工創(chuàng)造機會，不斷提升員工幸福感。因此，我們要處理好領(lǐng)導與管理的關(guān)系，就是要以管理為平臺，以領(lǐng)導為動力，通過管理提升企業(yè)的規(guī)范運營力，通過領(lǐng)導強化員工的凝聚力和向心力。在我們的干部隊伍中，大多數(shù)干部在企業(yè)發(fā)展過程中能夠慎用企業(yè)賦予的權(quán)力，通過身先士卒的榜樣示范和刻苦求知的學習精神，不斷提升自己的領(lǐng)導力和管理力，贏得了本部門員工的信任和愛戴；但也有些干部，卻將自身的業(yè)務(wù)能力等同于領(lǐng)導力或管理力，只會自己干，不會帶隊伍，員工雖有微詞，但至少還承認其人格的善良和業(yè)務(wù)工作的出色；更有個別干部，領(lǐng)導無方，管理無法，再加上私心甚重，在任何一家企業(yè)都會引起員工的不滿和批評。領(lǐng)導是一個單位的組織者，是核心力量的支撐者。那么，領(lǐng)導與管理有什么聯(lián)系又有什么區(qū)別呢？它們的共同點都是通過一定的方式組織員工和團隊實現(xiàn)企業(yè)目標的過程；其區(qū)別在于，“領(lǐng)導”是“引領(lǐng)”和“指導”，它關(guān)注的重點是“人”和“過程”，是領(lǐng)導者通過自身的人格力量影響員工行為以實現(xiàn)企業(yè)目標的過程；“管理”是“管教”和“梳理”，它關(guān)注的重點是“事”和“結(jié)果”，是管理者通過計劃、執(zhí)行、控制和改善等環(huán)節(jié)規(guī)范員工行為以實現(xiàn)企業(yè)目標的過程。 一流的產(chǎn)品（工程、服務(wù)、工作）一定是由一流的員工創(chuàng)造的，而一流的員工又一定是由一流的企業(yè)文化培育的，一流的企業(yè)文化又首先是由一流的各級干部身體力行的。我們的難點和目標在于平衡好變革與穩(wěn)定的關(guān)系，這聽起來像是社會改革的政治口號，但對于一個企業(yè)來說同樣適用。而要實現(xiàn)發(fā)展，變革與穩(wěn)定又是一對相互依存、相互制約的矛盾統(tǒng)一體。 ? 同時，我們還要清醒地認識到，在不斷變化的市場中進行快速反應(yīng)，必須以產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性為前提，以員工隊伍的穩(wěn)定性為前提。當今在國際金融危機的大背景下，我們不僅要看到這個“不確定的”的變化的世界，另一方面，我們還要清醒地認識到，經(jīng)過 30年的積累和發(fā)展，中國本土企業(yè)仍然還很弱小，所以，我們必須三步并做兩步跑，在變化的世界中去追趕“巨人”，惟有如此，我們才可能在生存中發(fā)展，在發(fā)展中成長，在成長中壯大。柯普蘭也說過：“面對未來，我們惟一能確定的是：未來是不確定的?！比缃瘢耙匀藶楸?，尊重個性，重用人才”，已成為每一家世界 500強公司企業(yè)文化與經(jīng)營中重中之重的立業(yè)基石，人才已成為 500強公司最寶貴的財富，成為它們立于不敗之地的法寶?！彼上鹿厩翱偛盟上滦抑艜远ú灰频卣f：“我們的企業(yè)是制造人而不是產(chǎn)品。正因為如此，世界最受尊敬的 GE公司前 CEO杰克 因為他知道，作為企業(yè)員工，無論是國企的“主人”，還是股份制企業(yè)或民營企業(yè)的“雇員”，身份的不同并沒有改變企業(yè)與員工的相互依存、相互制約的關(guān)系，就是說，企業(yè)愛員工，員工也必然會愛企業(yè)，相反，企業(yè)只講賺錢，并把員工視為增加成本的勞動力，員工也就只會跟你討價還價，毫無情感而言。為此，我將在這里著重談一談如何正確處理好企業(yè)發(fā)展與員工成長的十大關(guān)系。”企業(yè)及其經(jīng)營管理本身就是一個復雜的矛盾統(tǒng)一體，例如，投資與風險、效益與成本、人本管理與企業(yè)效率、客戶忠誠與產(chǎn)品質(zhì)量，等等。 一代偉人毛澤東在 《 矛盾論 》 中指出：“一切事物中包含的矛盾方面的相互依賴和相互斗爭，決定一切事物的生命。沃森所說：“一個企業(yè)的基本哲學對成就所起的作用，是遠遠超過技術(shù)或經(jīng)濟資源、組織資源、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)新和時機選擇等因素所起的作用的。我曾講，“每一名企業(yè)家甚至是員工都要有哲學家的高