【正文】 算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ? 對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時(shí)查明原因，提出解決辦法。 68 3）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理 ? 預(yù)算內(nèi)的資金撥付 ? 按照授權(quán)審批程序執(zhí)行 ? 預(yù)算外的項(xiàng)目支出 ? 應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序 ? 無合同、無憑證、無手續(xù)的項(xiàng)目支出 ? 不予支付。 66 2）協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng) ? 將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算， ? 以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ⑤ 下達(dá)執(zhí)行 .財(cái)務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年 1月底以前，分 解為一系列的指標(biāo)，正式逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行 單位。 ② 編制上報(bào) .各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點(diǎn)提出本單位 詳細(xì)預(yù)算方案，于 10月底前報(bào)公司財(cái)務(wù)部。 長期與短期兼顧 52 三、全面預(yù)算管理體系的基本框架 預(yù)算 分析 反饋 報(bào)告 預(yù)算 調(diào)整 預(yù)算 執(zhí)行 預(yù)算 編制 組織 保證 全面 預(yù)算 管理 53 全面預(yù)算管理體系 ? 預(yù)算的性質(zhì) ? 預(yù)算的形式及其編制依據(jù)和原理 ? 預(yù)算的編制程序和方法 ? 預(yù)算的執(zhí)行與控制 ? 預(yù)算的調(diào)整 ? 預(yù)算的分析與考核 54 ? 經(jīng)營目標(biāo)的數(shù)字化 ? 行為指南 ? 權(quán)限委讓明細(xì)化 ? 中長期計(jì)劃具體化 ? 經(jīng)營姿態(tài)的鏡子化 55 財(cái)務(wù)預(yù)算的形式及其編制依據(jù) ? 編制形式 ? 業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財(cái)務(wù)預(yù)算。 校正 波動(dòng)區(qū)域 ? 執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競(jìng)爭力 ? －－ and G. Colvin, “ Why CEOs Fail” , Fortune, June 21, 1999. 46 只有 10％的 企業(yè)實(shí)施 其戰(zhàn)略 遠(yuǎn)景障礙 只有 5％的 員工理解戰(zhàn)略 人員障礙 只有 25％的管理 人員享有與戰(zhàn)略 相關(guān)的激勵(lì)理 管理障礙 85％的管理團(tuán)隊(duì) 每月討論戰(zhàn)略的 時(shí)間不足 1個(gè)小時(shí) 資源障礙 60％的組織沒有 將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系 戰(zhàn)略實(shí)施的障礙 47 經(jīng)營業(yè)績 LKPI評(píng)估細(xì)則 評(píng)分示意圖 增長率 評(píng)分 100 60 目標(biāo)增長率 0 100% ?當(dāng)增長率大于 0時(shí)： 利潤保持上年水平（即增長率為 0）時(shí)為 60分，完成當(dāng)年 利潤計(jì)劃（即達(dá)到目標(biāo)增長率）時(shí)為 100分，由該兩點(diǎn)確定 一條直線，對(duì)增長率大于 0時(shí)進(jìn)行評(píng)分； ?當(dāng)增長率小于 0時(shí)： 利潤保持上年水平（即增長率為 0）時(shí)為 60分，若當(dāng)年虧損 （即增長率為 100%）時(shí)，評(píng)分為 0，由該兩點(diǎn)確定一條直線， 對(duì)增長率小于 0時(shí)進(jìn)行評(píng)分，下不保底。 42 供 應(yīng) 市 場(chǎng) 財(cái) 務(wù) 與 成 本 控 制 （資金流 /業(yè)務(wù)流） 資金流入 資金流出 供應(yīng)信息 / 物流 / 增值流 / 業(yè)務(wù)流 原材料 采 購 半成品 產(chǎn)成品 需 求 市 場(chǎng) 分銷商 商 品 加 工 裝 配 銷 售 產(chǎn)成品 企業(yè) （資金） 企業(yè) （物料） 需求信息 / 業(yè)務(wù)流 運(yùn)輸 倉庫 運(yùn)輸 倉庫 搬運(yùn) 存儲(chǔ) 搬運(yùn) 存儲(chǔ) 搬運(yùn) 存儲(chǔ) 運(yùn)輸 倉庫 全 面 預(yù) 算 管 理 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算 資 本 預(yù) 算 現(xiàn) 金 預(yù) 算 預(yù)計(jì)利潤表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 管理費(fèi)用預(yù)算 43 寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書 預(yù)算總說明 總預(yù)算 預(yù)算分冊(cè) 損益預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 資本性支出預(yù)算 銷 售 量 銷 售 收 入 銷 售 成 本 期 間 費(fèi) 用 投 資 收 益 營 業(yè) 外 收 支 其 他 業(yè) 務(wù) 利 潤 其 他 現(xiàn) 金 流 入 現(xiàn) 金 流 出 分 項(xiàng) 目 預(yù) 算 分 部 門 預(yù) 算 工 程 建 設(shè) 長 期 投 資 更 新 改 造 利 潤 分 配 債 權(quán) 債 務(wù) 存 貨 其 他 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 期 間 費(fèi) 用 預(yù) 算 制 造 成 本 預(yù) 算 專項(xiàng)預(yù)算 /部門預(yù)算 寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架 44 ? 企業(yè)成功的基礎(chǔ)： ? 3分 戰(zhàn)略 ? 7分執(zhí)行 ? 不只是做對(duì)的事情，更重要的是把事情做對(duì) 。 39 行業(yè)部 產(chǎn)品分部 集團(tuán)戰(zhàn)略 集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo) 產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略 行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 確定未來 2年 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 未來 3年 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 制定未來 3年 生產(chǎn)、銷售、 投標(biāo)的滾動(dòng)計(jì)劃 總部匯總后與財(cái)務(wù)目標(biāo) 相比較，多次循環(huán) 確定下年度預(yù)算 報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn) 行業(yè)部、 產(chǎn)品分部、 報(bào)告單位討論、 修正通過？ 董事會(huì) YES NO 修訂 YES NO 40 董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策 董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策 向財(cái)務(wù)總部上報(bào)上月財(cái)務(wù)成果初步報(bào)告 上報(bào)上月財(cái)務(wù)成果正式報(bào)告， 300多指標(biāo) 上報(bào)本季度預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測(cè)報(bào)告，分析差異及理由。 30 2） 董事會(huì) ? 董事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé) ， 行使下列職權(quán)： ? （ 一 ） 負(fù)責(zé)召集股東大會(huì) ， 并向股東大會(huì)報(bào)告工作； ? （ 二 ） 執(zhí)行股東大會(huì)的決議； ? （ 三 ） 決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案 ? （ 四 ） 制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案 、 決算 ? 方案； ? （ 五 ） 制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案； 31 3） 高層經(jīng)理人員 ? 第一百一十九條 股份有限公司設(shè)經(jīng)理 ， 由董事會(huì)聘任或者解聘 ?！? 22 行業(yè)長期利潤的來源 : 產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅 新來者的威脅 現(xiàn)有競(jìng)爭者 之間的競(jìng)爭 供應(yīng)商的價(jià)格談判能力 買方價(jià)格談判能力 公司必須 塑造 行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對(duì)它作出響應(yīng) 23 我們?cè)鯓硬拍塬@得高盈利 ? 我們應(yīng)該進(jìn)入哪些經(jīng)營領(lǐng)域 ? 我們?cè)谝粋€(gè)經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競(jìng)爭 ? 公司戰(zhàn)略 競(jìng)爭策略 戰(zhàn)略分析的不同層面 戰(zhàn)略更新 我們?cè)鯓硬拍懿粩喔倪M(jìn)和創(chuàng)新 ? 24 公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 公司戰(zhàn)略 ? 使公司所控制資源的價(jià)值最大化而采用的方法 ? 關(guān) 注 點(diǎn)： 公司資源應(yīng)該投向哪里 ? 回答的問題： 公司資源應(yīng)如何配置。” 14 強(qiáng)有力的價(jià)值訴求 ? Emerce IBM ? Direct Model Dell ? Just do it Nike ? Everyday low price Walmart 15 分析 5大因素 剖析行業(yè)吸引力 確定重要的成功因素 有利因素 = 機(jī)會(huì) 不利因素 = 威脅 16 戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程 競(jìng)爭市場(chǎng) 的動(dòng)力 公司特有 資源和能力 任 務(wù) 戰(zhàn) 略 績效評(píng)估 行 動(dòng) 目 標(biāo) 戰(zhàn) 略 績效目標(biāo)與評(píng)估 行 動(dòng) SWOT 17 從 SWOT 到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析 資源 能力 管理隊(duì)伍 行業(yè)和 外部環(huán)境 優(yōu)勢(shì) 機(jī)遇 威脅 劣勢(shì) 18 競(jìng)爭優(yōu)勢(shì) 的來源 基于資源 基于資產(chǎn) 基于能力 ? 使用獨(dú)特的原材料或地理位置 ? 擁有管理機(jī)構(gòu)的許可 ? 特許獲取信息 ? 特許 (或優(yōu)先選擇 ) 使用高素質(zhì)勞動(dòng)力 ? 特許使用低成本勞動(dòng)力 ? 特許獲得供應(yīng)商 ? 特許獲得廉價(jià)資本 ? 由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢(shì) ? 由于專有加工技術(shù)形成的低成本 /高質(zhì)量態(tài)勢(shì) ? 由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢(shì) ? 銷售網(wǎng)絡(luò)的管理 ? 良好的品牌 /聲譽(yù) ? 專利 ? 專有的科技知識(shí) ? 集中專門知識(shí)的杰出能力 ? 管理重要工藝的杰出能力 ? 時(shí)間管理方面的優(yōu)越性 ? 更快的產(chǎn)品開發(fā) ? 更好的信息管理 競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的來源 19 什么是競(jìng)爭優(yōu)勢(shì) ? ? 競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)是指公司由于擁有 競(jìng)爭對(duì)手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場(chǎng)開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和 /或高收益的能力。 目標(biāo) 戰(zhàn)略 環(huán)境 資源和能力 13 戰(zhàn)略要素 ? 我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r(jià)值是什么 ? ? 我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r(jià)值 ? ? 我們對(duì)于競(jìng)爭對(duì)手是否有優(yōu)勢(shì) ? ? “戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。 ? 約束機(jī)制 ? 公司法、公司章程、 ? 市場(chǎng)約束 ：資本市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng) ? 會(huì)計(jì)約束： GAAP、 CPA、內(nèi)部審計(jì) 7 代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制 ? 激勵(lì)機(jī)制 ? 斯蒂格里茨認(rèn)為： ? 將部分股權(quán)售予高層管理人員 ? 使報(bào)酬更富刺激性 ? 加強(qiáng)業(yè)主對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督 ? 建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關(guān)系 8 如何確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性 ? 戰(zhàn)略控制 ? 管理控制 ? 業(yè)務(wù)控制 9 集團(tuán)公司 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 股東大會(huì) 董事會(huì) 戰(zhàn)略控制 管理控制 經(jīng)營控制 戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制 公司戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 10 戰(zhàn)略的起源 ? “知天知地” ? “ 知己知彼” ? “ 不戰(zhàn)而屈人之兵，