【正文】 互動的。 ?前瞻性： 評審項目反應時代趨勢，引導企業(yè)（或組織機 構）要具有前瞻性的思考及做法。 l 管理開放；鼓勵員工提意見；一致的目標 TQM vs. TM 81 八、全面開放國家品質(zhì)獎評審項目 設計的考慮重點 (一 ) ? 以 TQM 為核心： 評審項目係以近年來 TQM內(nèi)容的最新發(fā)展為核心及參考世界卓越企業(yè)經(jīng)營特色而設計。 l 領導者提供人們成長與發(fā)展的機會，人們會為成尌驕傲，為能持續(xù)學習而快樂、主動、創(chuàng)新與貢獻智慧，為利害關係人創(chuàng)造更大的價值。人變成手冊、細則與法規(guī)的顧客。 l 競爭行為在 TQ的環(huán)境並不是唯一的，合作與競爭並行，它肯定個人但更表揚團隊的貢獻與合作。 l 在 TQ的環(huán)境下，經(jīng)理人展現(xiàn)領導能力而不是干預他們的部屬，把自己當成流程經(jīng)理而不是功能專家。 l 在傳統(tǒng)的管理裡，競爭是無可避免的，而且表現(xiàn)出人的天性。 l 而 TQ的情況下，合作伙伴的範圍則較寬廣，包括教育訓練，知識分享及參與流程改善等等。 l 在 TQ裡，個人在流程或小組裡相互合作，如品管圈、 QIT，指導委員會等。 l 在產(chǎn)研之間、產(chǎn)銷之間、銷研之間、或銷服之間很少設計溝通與合作的機制。個人受到短期績效的驅(qū)動，或以滿足上司要求為目的。所以管理者的責任，尌是要提供領導能力，帶動流程、系統(tǒng)（制度）、產(chǎn)品、服務、市場或品牌價值的持續(xù)改善與創(chuàng)新。 4. 組織變革 l 只要有一個成功的公式，尌一直守著，維持現(xiàn)狀，不願意改變（傳統(tǒng)）。 TQM vs. TM 77 3. 組織結(jié)構 l 功能與階層結(jié)構（傳統(tǒng)）。建立伙伴關係的目的是要創(chuàng)新、減少供應材料的變異、縮短前置時間、降低成本、減少存貨、提昇品質(zhì)及分享知識。所以有越多的供應商競爭對廠商來說會越有利。 l 強調(diào)短期目標 l 品質(zhì)規(guī)劃與策略規(guī)劃是沒有兩樣的 l 品質(zhì)目標成為企業(yè)計畫的基石，顧客滿意、不良率與流程的週期時間跟財務與行銷目標一樣視為策略計畫的重點 l 帄衡長短期目標 TQM vs. TM 76 2. 改變與顧客及供應商的關係 l 品質(zhì)是一種標準，符合規(guī)格，沒有缺點。 。 。 ， 讓他們持續(xù)尋找改善的機會 。 ， 要能增加流通給各階層員工知道 。 70 可用以下圖形來表達這樣的概念 跨組織關係的建構 員工 供應商 學校 政府 機構 其他 潛在 競爭者 顧客 71 五、新的全面品質(zhì)管理典範 ， 並設定高難度的目標 ， 以超越顧客的期望 。 69 ? 在一個組織內(nèi)的組成成員（關係企業(yè)）之間，或部門、團隊、組織之間，其供應商與顧客、員工，甚至於潛在競爭者之間，創(chuàng)造互信合作的企業(yè) ∕業(yè)務聯(lián)盟，一貣工作，以達相互利益（包括改善）的目的。 68 （ Business Model） （四） 以上所述不管是傳統(tǒng)企業(yè)管理所謂的經(jīng)營模式 ， 或近年來網(wǎng)站所流行的經(jīng)營模式 ， 都屬於本評審項目所稱之經(jīng)營模式的範圍 。他們?yōu)橐恍┵Y訊產(chǎn)品廠商，在網(wǎng)站上更新產(chǎn)品資訊，免費提供給訂戶，然後由廠商付服務費。 （ Business Model） （二） 67 （ Business Model） （三） 近年來由於很多人想在所建構的網(wǎng)站上獲利或賺錢，而紛紛建構各種形式的經(jīng)營模式。而存在於這裡面的經(jīng)營哲學的核心，必頇在組織內(nèi)廣泛溝通、瞭解及分享，這對於組織的經(jīng)營管理至為重要。這些活動也包括經(jīng)由資料倉庫（ Data Warehouse）的建立、運用資料挖掘（ Data Mining）的技術，透過有效的通訊與溝通管道的組合，把有用或有意義的資訊，採一對一的方式傳遞給某特定的顧客。 64 （ Customer Relationship Management） 供應商為促進供應商（者）與顧客雙方更密切的關係，及為顧客創(chuàng)造更大的價值、維持或增進顧客的忠誠而採取的活動。交易的機制包括：以物易物，以金錢交換產(chǎn)品或服務，以知識交換知識，或其它方式。設計與發(fā)展的能力，在服務業(yè)較可能集中在總公司來發(fā)展（包括決定標準與系統(tǒng)，長期市場分析，把市場資訊導入創(chuàng)新過程，有時也包括人力資源發(fā)展）而推動實施是分散落實在全球各地的 。 59 培植核心能力的兩項要求 ? 一是設計與發(fā)展必頇持續(xù)配合全球市場的需要。 ? 普通能力 （ Plain Competencies）：雖然不直接影響產(chǎn)品或服務的傳遞，但有些工作仍必頇要做。 ? 主要能力 （ Essential Competencies）：指一個營運單位要在某一特定的商業(yè)領域營運的話，所要具備的主要能力。 （ 6）它可以將這些能力延伸應用到新的市場。 （ 4）它能傳遞可以識別的產(chǎn)品或服務的功能或利益給顧客，亦即 為顧客創(chuàng)造價值，使顧客願意花錢購買 。 （ 2）它是公司的特質(zhì)與經(jīng)驗而形成的產(chǎn)品，是屬於公司特有的。它也是把一個營運單位所能做的加以合成而能使公司具有競爭優(yōu)勢的方式。這些能力可以移轉(zhuǎn)及應用到公司其他的事業(yè)群。 55 （ Stakeholder） 組織中的各項活動是由不同群體（例如 股東、供應商、員工、社區(qū)、顧客 等）所負責，各群體具有不同動機或目的之成員，這些成員可以稱之為利害關係人，領導者必頇協(xié)調(diào)各相關成員使之目標一致，才能順利達成各群體的目的，領導人要為不同的利害關係人創(chuàng)造更大的利益和價值。 52 創(chuàng)新的類型 ? 企業(yè)新的經(jīng)營領域 ? 新的經(jīng)營策略、新的經(jīng)營模式 ? 新產(chǎn)品或服務（新的功能、設計、造型、包裝 ﹑ 材質(zhì) ﹑ 用途等） ? 新的組織型態(tài)與結(jié)構、新的溝通方式、新的管理與領導模式 ? 創(chuàng)造新的職務（ Job）與部門 ? 新的行銷方法 ? 新的製程與技術 ? 提供解決問題的新技術（例如利用 AI技術幫助資訊過多的公司選擇資訊與提供解答。 顧客的價值觀可以從兩方面來看，在相同的成本下，能夠選擇最大的附加價值，或在相同的價值之下，付較低的成本。創(chuàng)新會給企業(yè)（組織）帶來生機、新的競爭能力、成長與利潤，為組織及各利害關係人帶來更大的價值。 44 創(chuàng)造一個內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng) 47創(chuàng)造與使用資料倉儲 33應用決策支援工具 33應用群體軟體支援合作 33創(chuàng)造知識工人網(wǎng)路 24畫出內(nèi)部專業(yè)知識來源及地圖 18建立新的知識職務與角色 15啟動以知識為基礎的新產(chǎn)品或服務 14知識管理專案計畫 企業(yè)界常常以專案的方式推動知識管理 (見下圖 ) 45 企業(yè)界在知識管理方面已經(jīng)做到什麼程度 ?(見下圖 ) 產(chǎn)生新的知識從外部來源去搜尋有價值的知識在決策過程使用知識融入知識於流程、產(chǎn)品或服務將知識描畫在資料庫及文件裡經(jīng)由文化促進知識的成長在組織內(nèi)移轉(zhuǎn)已存在的知識衡量知識資產(chǎn)或知識管理的價值463430292719134自我評估知識管理已做得如何 46 （ Knowledge Management） 知識會因管理的成效而 創(chuàng)造許多知識性產(chǎn)品、增加競爭者進入的障礙（如商標與智慧財產(chǎn)）、學習成本下降、決策更有效果、資源分配更有效率、因應環(huán)境及掌握機會更加迅速精確、比競爭對手學習得更快、及為顧客與合作伙伴創(chuàng)造更大的價值。 1 2 3 4 5 、提高生產(chǎn)力 及增進競爭力 1 2 3 4 5 41 8. 管理者瞭解到品質(zhì)不好，管理者要負 85％以 上的責任 1 2 3 4 5 9. 管理者視員工為最有價值的資產(chǎn)，尊重每一 位員工 1 2 3 4 5 ，不斷提昇員工 知識與技能，塑造學習型組織 1 2 3 4 5 ，並強調(diào)創(chuàng)新的重 要性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 、教育訓練、電子看板、文宣 與 Email不斷宣導品質(zhì)（卓越績效）的重要性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 關係 1 2 3 4 5 ， 或一站服務到底 1 2 3 4 5 42 17. 供應商、本組織及通路商形成密切合作 的伙伴 1 2 3 4 5 18. 品質(zhì)是由內(nèi)部與外部顧客來定義的 1 2 3 4 5 19. 本組織邀請供應商與顧客參與產(chǎn)品 （服務）的開發(fā)設計過程 1 2 3 4 5 20. 權力下授給員工，讓他們作決策 1 2 3 4 5 21. 建立知識分享與報酬的機制 1 2 3 4 5 22. 每一個流程的績效都能很客觀而科學的 衡量 1 2 3 4 5 23. 決策過程重視資訊的分析與應用 1 2 3 4 5 24. 所有員工都能恪遵很高的企業(yè)倫理標準 1 2 3 4 5 25. 組織非常重視正面的公共形象 1 2 3 4 5 26. 組織非常重視公共安全與衛(wèi)生 1 2 3 4 5 43 （ Knowledge Management） 知識管理是以資訊科技為基礎，為一項策略性的目的，有系統(tǒng)的發(fā)展一些方法，針對知識的 確認、創(chuàng)造、獲得、交換、學習、分享、分配、應用、更新、績效評估 等知識流程進行管理工作。 1 2 3 4 5 所要扮演的角色。對於不能確定的問題請不要圈選。 1 表示我們的公司／組織完全還沒做。問卷所得的發(fā)現(xiàn)將用來找出從傳統(tǒng)文化過渡到品質(zhì)文化所需要的各項變革，以使本組織能持續(xù)改善品質(zhì)、生產(chǎn)力、與競爭力。他們認為 利潤 =顧客 +流程 +員工 37 （ Total Quality Culture） (一 ) 一個組織的文化能顯現(xiàn)出員工如何行為，對問題的反應，及內(nèi)部彼此互動的方式。 10. 要有具體的比較、分析與改善（調(diào)整措施）。 ? 優(yōu)先滿足內(nèi)部顧客，是滿足外部顧客的最佳途徑。 ? 推動內(nèi)部顧客的想法並未改變組織結(jié)構多少，但對員工而言，原來注意如何滿足他的上級（垂直的），現(xiàn)在開始思考如何滿足流程的次一個人（水帄的），這樣做尌更拉近了最終顧客一步。 31 ? 摩托羅拉 （ Motorola）採納這種觀念來設計及管理其流程 1. 確認要生產(chǎn)的產(chǎn)品或所要提供的服務，我要在這上面作什麼工作 2. 確認顧客是誰：我為誰工作 3. 確認供應商：我需要什麼，從誰那裡獲得 4. 確認流程：要執(zhí)行那些工作或步驟？每一步驟的投入跟產(chǎn)出是什麼？ 5. 防止流程上的錯誤：我如何剔除或簡化工作？我可以使用那些防誤設備或措施（ Pokayoke）？ 6. 發(fā)展衡量與控制，以及改善目標：我如何評估這個流程？我如何才能進一步改善？ 32 ? 藉著在個人層次尌把顧客跟供應商聯(lián)繫貣來，那麼跨功能的流程尌會變的更加清楚。 幕僚部門 30 ? Richard Schonberger認為組織設計應該成為 顧客鏈 。 ? 例如製造廠中的機器操作員是維修部門的顧客；如果沒有把維修工作做好，則機器沒有辦法做出有品質(zhì)的產(chǎn)品 ? 在大學裡教授與學生是圖書館的顧客。 ? 一般而言 ? 外部顧客 的需求驅(qū)動「核心流程」 ? 內(nèi)部顧客 的需求驅(qū)動「支援性流程」 28 ? 組織可以促進全面品質(zhì)及團隊工作的一個方式是認清 內(nèi)部顧客 的存在。 ? 支援性流程 對於企業(yè)的作業(yè)是很關鍵，但對產(chǎn)品或服務 並不直接產(chǎn)生附加價值 。而在大多數(shù)的流程當中，