【正文】 面，提出了 “ 戰(zhàn)略準備度 ” 這種新的概念。 設(shè)定學習與發(fā)展類指標的基本思路 62 平衡計分卡的發(fā)展 ?平衡計分卡的發(fā)展過程 2023年發(fā)表 《戰(zhàn)略地圖》 2023年發(fā)表 《戰(zhàn)略中心型組織》 1992年發(fā)表 《平衡計分卡》 從 1992年卡普蘭與諾頓在 《 哈佛商業(yè)評論 》 發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計分卡文章到 2023年的 《 戰(zhàn)略中心型組織 》 書籍的出版 ， 平衡計分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系 ， 平衡計分卡的應用和研究已取得了重大的突破 。 (6)團隊工作 。 （ 5） 協(xié)調(diào) 。 （ 4） 領(lǐng)導力 。 組織資本 （ 3） 文化 。 卡普蘭與諾頓將企業(yè)的無形資產(chǎn)分為下面三類： 人力資本 支持組織戰(zhàn)略所需技能 、 才干和知識的可用性 信息資本 支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng) 、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性 組織資本 執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力 61 人力資本 （ 1） 執(zhí)行 戰(zhàn)略活動所要求的技能 、 才干 、 技術(shù)訣竅等能力 （ 80%的平衡計分卡包括這一目標 ） 。 59 設(shè)定內(nèi)部運營類指標的基本思路 ?設(shè)置內(nèi)部運營類指標的 四個維度 ?時間：關(guān)注 流程的速度； ?成本：關(guān)注 于履行該流程成本控制的效果 ， 它主要直接驅(qū)動財務指標； ?風險：主要 關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯誤及所帶來的危害； ?數(shù)量與 質(zhì)量：則 是對流程產(chǎn)出的成果進行衡量。它包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運營流程、客戶管理流程 創(chuàng)新流程 是 指企業(yè)通過市場調(diào)了解顧客目前與未來的需要，決定是否設(shè)計和開發(fā)新的產(chǎn)品 (或進行產(chǎn)品改良 ) 的過程。 凈資產(chǎn) ?產(chǎn)品銷售率＝銷售產(chǎn)值247。銷售利潤率 ?資本保值增值率＝期末凈資產(chǎn)247。上年度員工數(shù)） ?總資產(chǎn)增長率＝本年度總資產(chǎn)247。本年度員工數(shù) )247。流動負債 ?銷售 (營業(yè) )增長率＝本年度銷售額247。流動負債總值 ?速動比率＝速動資產(chǎn)247。應收賬款平均值 ?資產(chǎn)負債率＝總負債247?？傎Y產(chǎn) ?存貨周轉(zhuǎn)率＝銷售成本247。 總資產(chǎn) ?成本費用利潤率＝利潤總額247。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。 ? 第四步，確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面），要找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長期做什么事。 4億元的差就是企業(yè)的總體目標； ? 第二步，調(diào)整客戶價值主張（客戶層面），要彌補股東價值差距，要實現(xiàn)四億元銷售額的增長，對現(xiàn)有的客戶進行分析，調(diào)整你的客戶價值主張。 相同點 是一種整體性的績效管理系統(tǒng) ， 從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā) ， 尋找衡量指標 ， 設(shè)定目標 ， 掌控行動 。 KPI根據(jù)各種方法分析 、尋找影響績效的主要因素 PF，各指標之間 不存在明顯的邏輯關(guān)系 ， 它們一起構(gòu)成了總目標的組成部份 。既然這樣， KPI是否可以代替 BSC？如不行， KPI和 BSC的區(qū)別又在哪？ KPI與 BSC的對比表 比較 KPI 不 同 點 BSC將通向總目標的績效指標劃分為不同的板塊 ， 不同的板塊之間具有明確的因果支撐關(guān)系 ，形成了一個績效發(fā)展循環(huán) 。 ? 戰(zhàn)略地圖的核心邏輯：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學習與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務）。 40 平衡計分卡體系應包括那些內(nèi)容 ?公司戰(zhàn)略地圖 ?公司層面平衡計分卡 、 公司領(lǐng)導績效計劃表樣 ?部門層面平衡計分卡 、 部門領(lǐng)導績效計劃表樣 ?公司績效指標庫 ?績效管理流程：績效計劃編制流程 、 績效計劃調(diào)整流程 、 KPI 信息收集流程 、 績效考核流 、 考核申訴流程 ?績效管理制度 ?績效管理流程表單：績效計劃調(diào)整申請單、 KPI指標收集表、 KPI指標匯總表、 KPI指標提供表、述職報告、考核申訴單等。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財務與客戶成果的重要績效驅(qū)動因素。 指標在 4個層面上典型的分配如下： 財務類 5個 （ 22%） 客戶類 5個 （ 22%） 內(nèi)部流程 8－ 10個 （ 34%） 學習與成長 5個 （ 22%） 卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗，平衡計分卡中應有 20到 25個指標。另一方面強調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標，也要關(guān)注能反映、預測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標。 平衡計分卡中強調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。 平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。 短期與長期的平衡 前置與滯后的平衡 內(nèi)部與外部的平衡 平衡計分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標和績效指標，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標與績效指標。因財務指標只是一種滯后的結(jié)果性指標，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。 ?保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務于戰(zhàn)略目標； ?能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動，解決 了企業(yè) 的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點； ?有利于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計劃和組織的長遠發(fā)展方向得到有效的結(jié)合； ?有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)； ?使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。 – 學習和成長面指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵、授權(quán)與相互配合。 – 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標。 – 內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的改良 /創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務過程。 ? 內(nèi)部營運面： – 其績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。 33 平衡計分卡四要素（ 1） ? 財務面：一般企業(yè)常用的績效評估指標。 – 因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。即戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標卡、行動方案、績效考核量表。 ? 方案：改用一個將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)樗木S的績效指標架構(gòu)，用來評價組織的績效 – 財務（ Financial） – 客戶（ Customer） – 內(nèi)部運營（ Internal Business Processes） – 學習與成長（ Learning and Growth） 31 平衡計分卡（ Balanced Score Card ， BSC） ? 哈佛大學教授 Robert Kaplan在 20世紀 90年的研究計劃 ——找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)?“行動” 。 案例 ? SWOT分析 25 湖南中煙 物流戰(zhàn)略 SWOT分析 26 Strengths ?地理優(yōu)勢 ?品牌有優(yōu)勢 —— 芙蓉王 ?已經(jīng)成立了專業(yè)的運輸公司 ?資金優(yōu)勢 Opportunities ?有國家局的政策支持 ?物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展迅速 ?地方政府的全力支持 ?開始開拓國際市場 ?擁有土地資源 三個卷煙廠同城異地改遷 環(huán)?？萍紙@物流園區(qū) Threats ?專賣制度未來可能會被取消 ?社會上禁煙 ?國外卷煙品牌的入侵 ?國內(nèi)市場競爭激勵 ?同其他省份物流建設(shè)的競爭 ?社會物流行業(yè)競爭日漸激烈 Weaknesses ?管理分散 ?綜合物流管理薄弱 缺乏現(xiàn)代專業(yè)知識與技能 現(xiàn)代物流運營體系薄弱 缺少綜合物流管理信息管理系統(tǒng) ?倉儲能力不足 ?人力資源結(jié)構(gòu)不合理 ?本地產(chǎn)能受限 S W T O 湖南實施戰(zhàn)略 27 揚長戰(zhàn)略 ? 建立法人資格的第三方物流公司 ? 加快物流中心建設(shè) ? 物流品牌建設(shè) 提升戰(zhàn)略 ? 人員物流專業(yè)化水平 ? 建立現(xiàn)代物流運作體系（目標、組織、流程） ? 建立綜合物流管理信息系統(tǒng) ? 尋找省外合作伙伴 預防戰(zhàn)略 ? 加強市場調(diào)研和物流行業(yè)研究，識別競爭優(yōu)勢 ? 關(guān)注國家政策走向和煙草行業(yè)走向 和 SWOT配合的方法 ? 找因素：頭腦風暴、德爾菲法、魚骨圖、平衡計分卡 ? 分析因素：排列圖 28 目錄 ? 規(guī)劃階段概念 ? 項目集愿景和任務 ? 定義期望收益 ? 干系人分析 ? 需求和期望 ? 關(guān)鍵成功因素 ? 生成可能行動和交付 ? 商業(yè)論證過程（價值主張） ? 頂層設(shè)計 ? 項目組合選擇問題 29 3. 定義期望收益 ? 期望收益：對應為愿景的 KPI (Key Performance Indicator) ? 定義短期、長期收益； ? 可采用不同方法確定收益； ? 項目集中各個項目收益不同，需要優(yōu)先級，便于管理。 ST 1. 引導用戶接受新技術(shù)、新產(chǎn)品； 2. 對技術(shù)沉穩(wěn)不冒進； 3. 建立公司內(nèi)部產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)，提供更好用戶體驗。 WO 1. 公司產(chǎn)品線整合； 2. 公司業(yè)務流程精簡； 3. 建立良好的用戶口碑； 4. 及時了解行業(yè)政策、市場變化； 5. 著力研發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品。 機會（ O） 1. 國家已經(jīng)開始重視信息安全，政策利好； 2. 黨政軍需求進一步增長； 3. 信息 安全意識進步； 4. 移動互聯(lián)網(wǎng)帶來新的市場； 5. 虛擬化、云計算、大數(shù)據(jù)帶來技術(shù)革新。 5. 總部位于北京。 ? 主要的合作伙伴 ： OTIS、大連星瑪品牌的主要供貨商，并作為四川 EXPRESSOTIS北方衛(wèi)星工廠，負責北方市場的出貨。 優(yōu)化人才培養(yǎng)及激勵機制 ， 要能夠吸引人才 ， 留住人才 ， 用好人才 。 WT 戰(zhàn)略 調(diào)整，重點發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)能，淘汰垃圾產(chǎn)能。 ST 在標準化和專利積累方面可以多下功夫 ， 保持領(lǐng)先水平 。 風險 T 近些年通信企業(yè)的競爭異常的激烈 ， 眾多老牌勁旅步履維艱 。 WO 通過各主業(yè)公司自主經(jīng)營 、 自負盈虧的方式 ， 提高主業(yè)公司的積極能動性 。 以央企的背景 ， 更有利于公司與軍方合作 ， 擴展業(yè)務面 。 近些年集群的發(fā)展很迅速 。 機會 O 5G的研究和標準化工作在業(yè)界開展得如火如荼 ， 這對電信類企業(yè)的發(fā)展是個機遇與挑戰(zhàn) 。 管理水平一般 ， 企業(yè)運轉(zhuǎn)效率不高 。 業(yè)務范圍廣：主業(yè)公司的業(yè)務包括基站 、 終端芯片 、 測試儀等通信產(chǎn)業(yè)全系列解決方案 。 國電聯(lián)合動力風電行業(yè) SWOT分析 19 中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行 SWOT分析