【正文】 機會 O 國企改制給企業(yè)的經(jīng)營理念及投資合并提供機會 國際形勢造成武器 裝備市場需求 擴大 SO 公司上市融資 適當(dāng)進行資本運作 ， 收并購優(yōu)質(zhì)小公司 ， 提升競爭力 WO 實現(xiàn)小批量和大批量生產(chǎn)的研產(chǎn)分離 ， 降低成本 ， 提升 GDP 風(fēng)險 T 民參軍進一步放開 ，低成本的惡性競爭進一步惡化 隨著需求增加 ， 造成產(chǎn)能的壓力及質(zhì)量波動風(fēng)險 ， 履約率可能會下降 ST 通過上市募集資金 ， 提升知名度 ， 招募人才 ， 更新設(shè)備 WT 1. 開發(fā)新型 MEMS產(chǎn)品 、 向上游產(chǎn)業(yè)鏈移動 ， 加大對競爭對手的技術(shù)差距 提升 ERP水平 ， 向管理要效益 國內(nèi)某信息安全行業(yè)公司 24 內(nèi)部能力 外部 因素 優(yōu)勢（ S） 1. 擁有完善的專業(yè)安全產(chǎn)品線； 2. 擁有核心技術(shù)； 3. 市場占有率領(lǐng)先； 4. 政府關(guān)系深厚。 劣勢（ W） 1. 產(chǎn)品線復(fù)雜，靈活度差； 2. 公司產(chǎn)品市場有重合； 3. 公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁瑣； 4. 安全行業(yè)原因無法有效宣傳。 SO 1. 參與各行業(yè)安全方面規(guī)范標準制定； 2. 建設(shè)省部級示范項目； 3. 招賢納才，加快新技術(shù)、新產(chǎn)品研發(fā)。 風(fēng)險（ T） 1. 新技術(shù)不夠成熟； 2. 用戶過于保守； 3. 其他企業(yè)快速搶占市場。 WT 1. 做好內(nèi)部資源整合； 2. 做好技術(shù)積累； 3. 做好市場調(diào)研。 ? 方法： AHP， 平衡計分卡 30 產(chǎn)生 BSC的靈感 ? 傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。 ? 最終提出“未來組織績效衡量方法”的績效評價體系 ? 平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。 32 BSC作用 ? 從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系 ? 目的： – 建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。 – 平衡計分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了‘執(zhí)行漏斗’。 ? 客戶面：要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點。 – 內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。 34 平衡計分卡四要素（ 2） ? 學(xué)習(xí)與成長面： – 目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。 – 削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。 35 討論： BSC和戰(zhàn)略 ? 中是否要加入“任務(wù)” /項目？ 36 37 平衡計分卡的優(yōu)點 ?克服財務(wù)評估方法的短期行為 。 38 平衡計分卡的平衡作用 財務(wù)與非財務(wù)的平衡 BSC源自 于解決單一財務(wù)指標的弊端，它要求從財務(wù)和非財務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標及考核指標。財務(wù)與非財務(wù)的平衡強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財務(wù)績效，更要關(guān)注于對財務(wù)績效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動因素。也就是說平衡計分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計劃和企業(yè)的長遠發(fā)展方向保持一致。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。一方面強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。 39 平衡計分卡上應(yīng)有多少衡量指標 ？ 不同 層面的衡量指標所占的比例是多少 ？ 卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗 ， 戰(zhàn)略計分卡中應(yīng)有 20到 25個指標 。指標在 4個層面上典型的分配如下： 根據(jù) Best Practices 公司在 1998年所做的一項獨立研究，他們分析了 32家成功導(dǎo)入平衡計分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標分配方式。此外，平衡計分卡上應(yīng)有 80%的指標是非財務(wù)性的。 41 戰(zhàn)略地圖 ? 戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略地圖繪制、戰(zhàn)略規(guī)劃及實施首先是一個“自上而下”的過程 42 指標間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián) 正面影響 學(xué)習(xí)與成長面 ? 員工生產(chǎn)力 ? 員工滿意度 ? 信息環(huán)境的建立 結(jié) 果 導(dǎo) 向 內(nèi)部營運面 ? 供應(yīng)商管理改善 ? 生產(chǎn)流程改善 客戶面 ? 客戶滿意 度 ? 品牌市場價值 財務(wù)面 ? 凈資產(chǎn)回報率 ? 銷售凈利率 ? 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 滯后指標 領(lǐng)先指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導(dǎo) 向 (+) ( + ) ( + ) ( + ) 示例 戰(zhàn)略地圖四 個維度的因果關(guān)系 43 平衡計分卡與 KPI的區(qū)別 KPI與 BSC在績效指標設(shè)置上有一個共同點是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標的分解上也都是從上而下層層分解。 BSC各個指標之間實際是一個因果關(guān)系的鏈條 ， 它們相互支持、 依賴 ， 具有邏輯關(guān)系 。 不同 PF分解出的指標之間并沒有邏輯關(guān)系 。 BSC 44 45 戰(zhàn)略地圖繪制方法 ? 第一步，確定股東價值差距（財務(wù)層面） – Eg. 股東期望五年之后銷售收入能夠達到 5億元，目前只達到 1億元。客戶價值主張主要有四種： – 總成本最低，強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，強調(diào)提供全面客戶解決方案，系統(tǒng)鎖定； 46 戰(zhàn)略地圖繪制方法 ? 第三步，確定價值提升時間表。關(guān)鍵內(nèi)部流程有： – 運營管理流程：采購、生產(chǎn)、銷售、風(fēng)險、招聘、財務(wù)等流程 – 客戶管理流程：客戶選擇、客戶獲得、客戶保留、 客戶增長流程 – 創(chuàng)新流程：識別機會、設(shè)計開發(fā)、推向市場 – 社區(qū)與環(huán)境流程：環(huán)境、安全和健康、社區(qū) 47 戰(zhàn)略地圖繪制方法 ? 第五步，提升戰(zhàn)略準備度（學(xué)習(xí)和成長層面），分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業(yè)無形資產(chǎn)分為三類，人力資本、信息資本、組織資本； ? 第六步，形成行動方案。 48 ?戰(zhàn)略規(guī)地圖示例 增加利潤 增加營業(yè)收入 提升盈利能力 成本費用 （ 特別是直接材料成本控制 ） 提高 A1品銷售收入比重 提高 A1品銷售收入比重 財務(wù)類 開發(fā)一級市場 關(guān)注客戶滿意度 提高 A1品銷售收入比重 顧客類 提高供應(yīng)鏈運營水平 改善新 品開發(fā)流程 加強質(zhì) 量控制 進行設(shè) 備改造 ， 縮 短生產(chǎn)周期 提 高 售 后 服務(wù)的質(zhì)量 加強供 應(yīng)商與采購管理 內(nèi)部運營類 學(xué)習(xí)發(fā)展類 提高人才梯隊 能力素質(zhì)水平 關(guān)注員工滿意度 加強員工培訓(xùn)與教育 改善薪酬福利 建立良好的溝通 49 50 設(shè)定財務(wù)類指標的基本思路 ?設(shè)置財務(wù)類指標 的三個維度 盈利／收入 盈利／收入是指增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供、獲得新顧客或市場、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價格 成本 /生產(chǎn)力 成本 /生產(chǎn)力：效率 則是指降低產(chǎn)品與服務(wù)的所有相關(guān) 成本；提高生產(chǎn)力 資產(chǎn)利用 資產(chǎn)使用狀況是要關(guān)注企業(yè)的運營資本水平，通過新業(yè)務(wù)來利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn) 51 設(shè)定財務(wù)類指標的基本思路 財務(wù)指標 戰(zhàn)略目標對財務(wù)績效的主要要求 收入 ╱ 盈利 降低成本 ╱ 提高生產(chǎn)力 資產(chǎn)利用 企 業(yè) 的 生 命 周 期 成 長 期 1 .投資收入率 （ 占銷售收入的比重 ） 2 .研發(fā)投資（ 占銷售收入的比重 ） 1. 銷售增長率 2 .新品收入占總收入比重 3 .新增客戶收入占總收入比重 入 成 熟 期 收 割 期 場份額 2. 產(chǎn)品線盈利 占總收入的比重 盈利率 利率 3. 無盈利客戶的比重 本比例 2. 成本下降比率 （ 如：銷售費用等 ） 1. 單位成本降低 流動資金 比率 資本 支出回報率 資產(chǎn) 利用率 1. 投資加收率 ?財務(wù)類指標選擇與企業(yè)生命周期的關(guān)系 52 設(shè)定財務(wù)類指標的基本思路 ?常用財務(wù)類指標 ?總資產(chǎn)報酬率＝凈利潤 247。成本費用總額 ?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入247。存貨平均值 ?應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝賒銷凈銷售額247?？傎Y產(chǎn) ?流動比率＝流動資產(chǎn)總值247。流動負債 ?現(xiàn)金流動負債率＝現(xiàn)金存款247。上年度銷售額 ?人均銷售增長率＝ (本年度銷售額247。（上年度利潤247。上年度總資產(chǎn) ?投資回報率＝資本周轉(zhuǎn)247。期初凈資產(chǎn) ?凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤 247。生產(chǎn)總產(chǎn)值 53 設(shè)定客戶類指標的基本思路 ?設(shè)置客戶類指標的二個維度 ?顧客核心成果度量 市場占有率 新顧客增加率 老顧客保有率 顧客利潤率 顧客滿意度 顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈 顧客核心成果度量是對企業(yè)在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個方面；市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系 . 54 設(shè)定客戶類指標的基本思路 ?顧客價值主張 顧客價值主張設(shè)置的目的 為了 創(chuàng)造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度 . 顧客價值主張的關(guān)注點 主要 關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價格、速度、屬性、顧客關(guān)系、形象和商譽等 ?設(shè)置客戶類指標的二個維度 55 ?常用客戶類指標 ?市場占有率或市