【正文】 業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共有能力不一樣的能力時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 核心能力的識(shí)別： 稀有能力 —— 指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能擁有的能力。 案例： 索尼的核心能力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶。 核心能力的識(shí)別： 一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競(jìng)爭(zhēng)者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并不可模仿的。” —— 普拉哈德、哈默 核心能力的含義 認(rèn)為核心能力是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。 核心能力理論是美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家普拉哈德、哈默於 1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《公司核心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理論在理論界和工商界得到廣泛應(yīng)用。 （三）核心能力 為什么有些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相當(dāng)持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢(shì)？ 普拉哈德和哈默將這個(gè)問(wèn)題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。 知識(shí)管理和持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 首席知識(shí)官（ ） 首席學(xué)習(xí)官（ ） 讓員工學(xué)會(huì)如何獲取、發(fā)展、共享以及應(yīng)用知識(shí)。企業(yè)不是從實(shí)物里獲取價(jià)值，而是從人們所擁有的知識(shí)、技術(shù)訣竅、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和競(jìng)爭(zhēng)能力中獲取。 ? 在 21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在他們的知識(shí)積累上。（這些內(nèi)容實(shí)際上與資源、價(jià)值鏈分析有很大的重合） 有關(guān)能力分析的傳統(tǒng)觀點(diǎn) 有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法 弱 　中等　　　強(qiáng)　評(píng)價(jià)尺度 1 2 3 4 5市場(chǎng)滲透能力 產(chǎn)品線的范圍 □ ☆ ⊙ 產(chǎn)品質(zhì)量 ⊙ □ ☆ 市場(chǎng)占有率 ⊙ ☆ □生產(chǎn)能力 生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量水平 ⊙ □ ☆ 制造周期 □⊙ ☆ 制造成本 ☆ □ ⊙科研開(kāi)發(fā)能力 開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品數(shù)量 ⊙ ☆ □ 企業(yè)的研究能力 ⊙ ☆ □ 有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法 財(cái)務(wù)能力 企業(yè)的債務(wù) ☆ ⊙ □ 現(xiàn)金儲(chǔ)備 ⊙ □ ☆ 可支配資金總量 ☆ □ ⊙人力資源 員工的技能水平 ⊙ □☆ 吸納人才的能力 ⊙ ☆ □ 企業(yè)的工薪水平 ⊙ □ ☆管理能力 企業(yè)的靈活性 ⊙ ☆ □ 決策過(guò)程 ⊙ □ ☆注： “□”為本公司； “☆”為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手１； “⊙”為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手２。 ? 通常把能力分為營(yíng)銷能力、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)能力、組織能力、技術(shù)開(kāi)發(fā)能力等。 能力 : 將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來(lái)完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能 （二）企業(yè)的能力 ? 企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中一種傳統(tǒng)的分析方法。 資源的種類 無(wú)形資源 人力資源 員工的知識(shí)、技能、管理能力 培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度 信任和團(tuán)隊(duì)精神 創(chuàng)新資源 創(chuàng)意 科技能力 創(chuàng)新能力 聲譽(yù)資源 客戶聲譽(yù)（ 品牌及 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠 性 的理解） 供應(yīng)商聲譽(yù)（有效率、相互支持的雙贏關(guān)系和交往方式） 一種資源越不可見(jiàn)，它就越難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所了解、購(gòu)買、模仿或替代，在它之上建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就越具有持久性。 物化資源 廠房、生產(chǎn)設(shè)備及先進(jìn)程度 原料以及采購(gòu)渠道 技術(shù)資源 各種知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識(shí)。兩者的差別僅在于，當(dāng)代資源理論建立在對(duì)資源（要素）的抵近觀察的基礎(chǔ)上，因此企業(yè)的資源可以分為許多類型。 ? 資源是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本概念，資源配置也是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)經(jīng)典命題。 （一）企業(yè)的資源 ? 資源理論把企業(yè)的績(jī)效差別歸結(jié)為企業(yè)的資源不同。公司能做什么和要做什么的契合會(huì)促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。 環(huán)境因素和公司特點(diǎn)共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤(rùn)率 通過(guò)研究外部環(huán)境，公司確定： 它們可能會(huì)選擇做什么 通過(guò)研究?jī)?nèi)部環(huán)境，公司確定： 它們能做什么 要想在 21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)格局下取得成功，公司必須積累自己獨(dú)到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的行業(yè)環(huán)境。 因此，公司內(nèi)部的資源和能力比外部環(huán)境更重要。 資源基礎(chǔ)模型揭示了公司獨(dú)特的資源與能力組合對(duì)戰(zhàn)略的決定性影響。公司只有在實(shí)施了適用于宏觀及行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤(rùn)。 行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對(duì)公司戰(zhàn)略行動(dòng)的決定性影響。 四、內(nèi)部環(huán)境： 資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內(nèi)部資源和競(jìng)爭(zhēng)能力相匹配。 一個(gè)行業(yè)是否有吸引力是相對(duì)的 ,不 是絕對(duì)的。 甚至在這三 、 四個(gè)關(guān)鍵成功因素之中 ,其中也有一兩個(gè)占據(jù)較重要的地位 。 問(wèn)題 6：競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵因素是什么？ 回答下面三個(gè)問(wèn)題有助于確認(rèn)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素 : 采取什么樣的措施 ? ? 什么 —— 它需要什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力 ? 常見(jiàn)的幾種關(guān)鍵成功因素： 關(guān)鍵成功因素隨著行業(yè)的不同而不同 ,甚至在相同的行業(yè)中 ,也會(huì)因行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而隨時(shí)間變化 。 基本上是聚 焦于某一個(gè) 市場(chǎng)之上 —— 高價(jià)位 —— 低價(jià)位 —— 地域 —— 有著特殊需 求的購(gòu)買者 —— 其他市場(chǎng)點(diǎn) 竭盡全力追 求低成本領(lǐng) 導(dǎo)地位。 積極的風(fēng) 險(xiǎn)承擔(dān)者 主要是防 守型 活下去就行了 打敗某個(gè)具 體的競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手（不一定 是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 者） 成為行業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)者的一員 （前 5名） 成為占統(tǒng)治 地位的領(lǐng)導(dǎo)者 全國(guó) 當(dāng)?shù)? 問(wèn)題 5：行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略行動(dòng)會(huì)是什么？ 力求更加深刻地理解您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比了解您自己甚至?xí)又匾? 問(wèn)題 4：行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略集團(tuán)是怎樣的？ 小型獨(dú)立行會(huì)珠寶商 全國(guó)性、 區(qū)域性及當(dāng)?shù)匦孕袝?huì)商店或“精雅”珠寶商店（大約有 1000家公司，其中包括有名的商店，如’ s和 ） 名仕百貨商店 高級(jí)百貨商店 全國(guó)性 珠寶連鎖 . ’ s 當(dāng)?shù)刂閷毶? （大約有 1000家店） 信用珠寶商 ’ s ’ s 連鎖店 分銷展銷商 優(yōu)惠零售商 ’ s (.) ’ s 折讓零售商 凱馬蒂塔吉特沃瑪特 ’ s 商業(yè)區(qū)分 店零售商 ’ s ’ s ’ s 高 價(jià)格 / 質(zhì)量 / 形象 中 低 專業(yè)珠寶商（金 子，鉆石，手表） 全線專業(yè)珠寶商（金子，鉆石， 瓷器和水晶，手表，禮物） 各種有限的商 品零售商 種類廣泛 的零售商 珍寶零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 9 幅戰(zhàn)略群體簡(jiǎn)圖 戰(zhàn)略群體圖可以給出什么信息 一般來(lái)說(shuō)，同一戰(zhàn)略集團(tuán)中的廠商是最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其次是相距最近的兩個(gè)群體中的成員廠商。 行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿?dòng)行業(yè)的參與者 （ 競(jìng)爭(zhēng)廠商 、顧客或者購(gòu)買者 ） 改變他 們的行動(dòng)：一個(gè)行業(yè)中的 驅(qū)動(dòng)因素是指那些改變行 業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的主要原因 。如果管理者不去分辨存 在的競(jìng)爭(zhēng)壓力，估量各種競(jìng)爭(zhēng)壓力的相對(duì)強(qiáng)度， 深入透徹地理解行業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，管理者就 不可能制定出致勝戰(zhàn)略。 這一分析有著非常重要的意義： 因?yàn)槿绻芾碚卟荒軐?duì)行業(yè)的 競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)了如指掌 ， 就不可能制定 出戰(zhàn)略 。 1 行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下 。 1 生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率 。 行業(yè)中的公司能否實(shí)現(xiàn)采購(gòu) 、 制造 、 運(yùn)輸 、 營(yíng)銷或廣告等高面的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 。 產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新及推出的新產(chǎn)品其技術(shù)變革的速度。 前向整合及后向整合的普遍程度 。 競(jìng)爭(zhēng)廠商的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模 —— 行業(yè)是被眾多的小公司所細(xì)分還被幾家大 公司所壟斷 。 競(jìng)爭(zhēng)角逐的范圍 （ 當(dāng)?shù)匦?、 區(qū)域性 、 全國(guó)性 、 國(guó)際性、 還是全球性 ） 。 為了研究的需要 ， 在使用行業(yè)時(shí)我們往往將它定義為：行業(yè)是由一些公司構(gòu)成的群體 ， 它們的產(chǎn)品有著眾多相同的屬性 ， 以至我們?yōu)闋?zhēng)取同樣的一個(gè)買方群體而展開(kāi)激烈的 競(jìng)爭(zhēng) 。公司能做什么和要做什么的契合會(huì)促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。 環(huán)境因素和公司特點(diǎn)共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤(rùn)率 通過(guò)研究外部環(huán)境，公司確定： 它們可能會(huì)選擇做什么 通過(guò)研究?jī)?nèi)部環(huán)境，公司確定： 它們能做什么 要想在 21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)格局下取得成功，公司必須積累自己獨(dú)到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的行業(yè)環(huán)境。 因此，公司內(nèi)部的資源和能力比外部環(huán)境更重要。 資源基礎(chǔ)模型揭示了公司獨(dú)特的資源與能力組合對(duì)戰(zhàn)略的決定性影響。公司只有在實(shí)施了適用于宏觀及行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤(rùn)。 （ 2） 公司的資源 、 能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力 行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對(duì)公司戰(zhàn)略行動(dòng)的決定性影響。 對(duì)公司要制定和實(shí)施的戰(zhàn)略所作的判斷 ， 必須直接來(lái)自于對(duì)公司外部環(huán)境和內(nèi)部形勢(shì)的實(shí)事求是的分析 。 建立目標(biāo)體系 戰(zhàn)略管理原則： 任何一家公司都既需要戰(zhàn)略目標(biāo)體系，又需要財(cái)務(wù)目標(biāo)體系。 戰(zhàn)略展望與業(yè)務(wù)使命要具有鼓動(dòng)性 清晰明了的戰(zhàn)略展望能夠創(chuàng)造一種對(duì)公司未來(lái)發(fā)展道路的激情 ， 能夠很好的激勵(lì)組織成員 。 １、業(yè)務(wù)使命的界定包括“什么”、 “誰(shuí)”和“采取什么樣的方式” 要想獲得一個(gè)在戰(zhàn)略角度上清晰明了的業(yè)務(wù)界定，必須包括三個(gè)要素： （１）顧客的需求，也就是盡力要滿足的需求是什么 ? （２）顧客群，也就是需要滿足的對(duì)象是誰(shuí) ? 確定公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略展望 戰(zhàn)略展望的驅(qū)動(dòng)因素： 顧客的需求和想法； 新的技術(shù)發(fā)展態(tài)勢(shì)； 進(jìn)入有吸引力的外國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)； 業(yè)務(wù)成長(zhǎng)或衰退的其他重要信號(hào)等。 企業(yè)使命闡述了企業(yè)的任務(wù)是什么 ， 這些任務(wù)因何而存在 ， 以及企業(yè)所能作出的獨(dú)特貢獻(xiàn) 。簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略管理的基本要義是從一個(gè)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)管理一家公司。 管理者在各管理層次上的地位與責(zé)任 高層管理者 中層 管理者 基層 管理 者 高層管理者 中層管理者 基層管理者 戰(zhàn)略管理 經(jīng)營(yíng)管理 作業(yè)管理