【正文】 ?士為知己者死?，企業(yè)管理者的?理解、認(rèn)同?的?知遇之恩?也必將換來(lái)員工的?涌泉回報(bào)?。 不可輕視信息溝通 從某種意義上講，溝通已成為現(xiàn)在員工潛意識(shí)的重要部分，是員工激勵(lì)的重要源泉。如同激勵(lì)員工的每一個(gè)因素都必須與溝通結(jié)合起來(lái)一樣，企業(yè)發(fā)展的整個(gè)過(guò)程也必須依靠溝通。而沃而瑪也正是借用共享信息和分擔(dān)責(zé)任，適應(yīng)了員工的溝通與交流需求，達(dá)到了自己的目的：使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識(shí)到自己的工作在公司的重要性，感覺(jué)自己得到了公司的尊重和信任，積極主動(dòng)地努力爭(zhēng)取更好的成 績(jī)。 薩姆沃爾頓在每次股東大會(huì)結(jié)束后，都和妻子邀請(qǐng)所有出席會(huì)議的員工約 2500 人到自己的家里舉辦野餐會(huì)，在野餐會(huì)上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現(xiàn)在和未來(lái)。 沃爾瑪公司的股東大會(huì)是全美最大的股東大會(huì)，每次大會(huì)公司都盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數(shù)。 中國(guó)最大管理資源中心 第 11 頁(yè) 共 17 頁(yè) 沃爾瑪公司總部設(shè)在美國(guó)阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費(fèi)大部分 時(shí)間飛往各地的商店，通報(bào)公司所有業(yè)務(wù)情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。? 溝通就是為了達(dá)成共識(shí)，而實(shí)現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對(duì)現(xiàn)實(shí)。沃爾頓曾說(shuō)過(guò)：?如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。人類(lèi)的所有語(yǔ)言都不像貓和狗那樣是 完全不同的兩回事，若企業(yè)管理者能做到利用員工的語(yǔ)言去與他們打交道，就能輕而易舉地突破溝通障礙，減少許多不必要的管理麻煩。所以熟悉對(duì)方語(yǔ)言，進(jìn)行有效溝通十分重要。結(jié)果，阿貓阿狗本來(lái)都是好意，卻是猴子吃麻花滿擰。其實(shí)，阿貓阿狗們之所以為敵，是因?yàn)檎Z(yǔ)言溝通上出了點(diǎn)問(wèn)題。由每一級(jí)的管理者從上級(jí)的言行舉止細(xì)細(xì)揣摩，然后再推廣到下一級(jí)員工，每個(gè)人都是沃爾瑪文化的推銷(xiāo)員，就象薩姆一樣，將自己作為沃爾瑪文化的投影。 沃爾瑪?shù)墓芾碚邘缀醵际俏譅柆敋g呼的愛(ài)好者，不僅大會(huì)小會(huì)來(lái)一個(gè)，還常常搭配相應(yīng)的姿勢(shì)伴舞，象棒球運(yùn)動(dòng)員或者啦啦隊(duì)都無(wú)所謂。 接受采訪的 每個(gè)管理者，在談到選拔時(shí)最關(guān)注的素質(zhì)時(shí)，都提到候選人的影響能力，能否帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很好的工作，是否能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，是否能夠以身作則的體現(xiàn)沃而瑪?shù)膬r(jià)值觀。如果退貨太多，他應(yīng)該去檢視是否貨物來(lái)源出了問(wèn)題。 記者向 JamesLee 提出這樣一個(gè)問(wèn)題：如果因?yàn)榉浅：玫膱?zhí)行了為顧客著想的退貨政策，直接影響到賣(mài)場(chǎng)經(jīng)理的利潤(rùn)數(shù)字時(shí)，你將對(duì)他說(shuō)什么？他回答：?顧客服務(wù)和成本控制的確存在矛 中國(guó)最大管理資源中心 第 10 頁(yè) 共 17 頁(yè) 盾，但是我們需要堅(jiān)持退貨政策的重要。? 反過(guò)來(lái)，幾乎每個(gè)初次接觸沃爾瑪文化的人，都會(huì)對(duì)沃爾瑪明顯帶有烏托邦色彩的文化產(chǎn)生質(zhì)疑：大家都說(shuō)顧客是上帝啦，人家來(lái)退貨還不是一樣推三阻四！別的公司老總也說(shuō)叫名字就好，還不是裝裝樣子 ！ 消除這些疑慮，需要沃爾瑪?shù)墓芾碚卟粩嗟厣眢w力行那些看似花架子的原則。要求主管尊重自己的員工，這個(gè)要求可能每個(gè)人都能產(chǎn)生自己的理解，有人可能覺(jué)得好聲好氣的就是尊重，但是如果總監(jiān)巡店的時(shí)候不問(wèn)銷(xiāo)售數(shù)字，而是先問(wèn)員工某 某進(jìn)來(lái)的情緒如何，他就能感受到上司的行為明確地在推動(dòng)他理解何為尊重個(gè)人。 沃爾瑪?shù)娜笮叛鰩缀醵际侵赶蛐缘?，很難清晰地描述和界定。 在?倒金字 塔型?的公仆領(lǐng)導(dǎo)海報(bào)上，最高層的管理者被放在最下層，而眾多的基層員工被放置在頂層。他決定留下來(lái)。沃爾頓的自傳。他評(píng)價(jià)?那樣的培訓(xùn)，相信誰(shuí)都會(huì)印象非常深刻。當(dāng)時(shí)他已經(jīng)是科級(jí)干部，沃爾瑪只能提供員工的職位，由于面試的考官對(duì)他這個(gè)門(mén)外漢態(tài)度很尊重，他想先看看。? 1996年，剛進(jìn)入中國(guó)的沃爾瑪在深圳進(jìn)行了規(guī)模龐大的招聘，人才市場(chǎng)水泄不通，市面風(fēng)傳?十 萬(wàn)人應(yīng)聘?。 洗腦的第一步是培訓(xùn)，在沃爾瑪，有技能、英語(yǔ)、服務(wù)等多種培訓(xùn)，其詳細(xì)和獨(dú)特足以令對(duì)人們?cè)鹊暮芏嗨季S定式構(gòu)成巨大沖擊。因?yàn)?，沃爾瑪有充足的信心，將這些性格灌注到每個(gè)成員的基因中。 在沃爾瑪，員工被賦予了罕見(jiàn)的權(quán)力，能夠時(shí)刻了解經(jīng)營(yíng)狀況，意見(jiàn)隨時(shí)上達(dá)天廷，這種?超透明?的做法不但沒(méi)有危及正常和管理結(jié)構(gòu)和流程，反而使得管理結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定。 開(kāi)明的溝通方式帶來(lái)的另一個(gè)好處，就是對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的全方位監(jiān)督。只有解決這個(gè)問(wèn)題，沃爾瑪才能成長(zhǎng)為一個(gè)規(guī)模巨大的?小鎮(zhèn)公司?。他認(rèn)為，工會(huì)這樣的組織將破壞管理者與員工之間的信任關(guān)系，造成對(duì)抗。薩姆。 在沃爾瑪，可以明顯地感受到平等開(kāi)明的氣氛，每個(gè)員工都可以輕松地表達(dá)對(duì)任何 階層管理者的意見(jiàn)。由于調(diào)查由第三方公司進(jìn)行，所以無(wú)須顧慮信息泄露。 草根調(diào)查是為了保持士氣的一種制度，定期在員工當(dāng)中發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，匿名填寫(xiě)自己感到不公正或不滿意的環(huán)境因素。 員工們?nèi)绻械讲粷M，既可以直接給負(fù)責(zé)的管理者或者部門(mén)打電話（沃爾瑪所有的非運(yùn)營(yíng)部門(mén)都設(shè)有熱線，員工不需要確定誰(shuí)該負(fù)責(zé)某事，只要撥打熱線電話，接電話的人必須負(fù)責(zé)此事，類(lèi)似某些地區(qū) 110的?首接負(fù)責(zé) 制?。沃爾頓先生在世的時(shí)候，任何員工都可以驅(qū)車(chē)幾百公里到他的辦公室前要求見(jiàn)面，而他總是會(huì)親自聽(tīng)聽(tīng)他們要說(shuō)些什么。 除了擁有平等的展示自己能力的機(jī)會(huì)，沃爾瑪還給予員工跟自己想要的任何領(lǐng)導(dǎo)者直接溝通的權(quán)利。 在中國(guó)區(qū)，有兩三位總監(jiān)級(jí)別的管理層只有初中學(xué)歷，從賣(mài)場(chǎng)員工一步一步地走上來(lái)。這就是沃爾瑪之所以成為今天的沃爾瑪?shù)脑颍浩椒驳娜藗児餐瑠^斗，完成這些不平凡的業(yè)績(jī)。? 薩姆。這是一個(gè)在很多年前就反復(fù)討論過(guò)的話題，但他仍然要感謝對(duì)方的建議，然后解釋發(fā)行彩頁(yè)的成本是多少，能夠帶來(lái)多少效果，是否可以持續(xù)，為什么不符合公司的原則？？ 他說(shuō)：?我不在于花這些時(shí)間，最重要的是保護(hù)他們對(duì)公司的熱情和參與感。其中，有些是很有價(jià)值的建議，但很大一部分是他早已知道，或者公司以有定論的事情。但 JamesLee則不這么看，他認(rèn)為：所有的員工都不是在為部門(mén)工作，而是在為沃爾瑪公司工作，因此每個(gè)人都有責(zé)任關(guān)注公司所有的業(yè)務(wù)，也有權(quán)利為公司的工作提出建議。 對(duì)不相關(guān)的職能部門(mén)提意見(jiàn)，在很多企業(yè)是禁忌。賣(mài)場(chǎng)里面的任何員工都可以隨時(shí)叫住賣(mài)場(chǎng)經(jīng)理談?wù)勛约旱慕ㄗh。由于效果不錯(cuò)，這個(gè)主意被選為最佳實(shí)踐，被宣傳推廣到全國(guó)的賣(mài)場(chǎng)，雖然沒(méi)有實(shí)質(zhì)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是看到自己的創(chuàng)意在全國(guó)各地被變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，點(diǎn)子的?版權(quán)所有者?都將之視為莫大的榮譽(yù)。 例如一位經(jīng)理看到經(jīng)常 有顧客由于口渴，打開(kāi)飲料就喝，付款與否全憑自覺(jué)。 如果某員工經(jīng)常有好點(diǎn)子，他是不會(huì)被漠視的，因?yàn)橛刑喾绞娇梢詫⑺狞c(diǎn)子變成現(xiàn)實(shí)，并且在全國(guó)、甚至全世界的沃爾瑪?shù)昀锿菩小? 公司規(guī)模的龐大常常使得個(gè)體的員工感到面對(duì)組織的無(wú)力和渺小，我說(shuō)不說(shuō)有什么用？我能改變什么？無(wú)力慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)槔淠? 中國(guó)最大管理資源中心 第 7 頁(yè) 共 17 頁(yè) 在沃爾瑪?shù)拿考屹u(mài)場(chǎng)后面，都張貼著經(jīng)營(yíng)的成本與銷(xiāo)售數(shù)字，員工可以隨時(shí)了解自己的賣(mài)場(chǎng)、自己所在的小組賣(mài)掉了多少東西，是虧本還是盈利。?總?這個(gè)詞在沃爾瑪是不合時(shí)宜的，所有人彼此稱(chēng)呼姓名，由于直呼名字在中國(guó)文化中帶有一點(diǎn)不客氣的感覺(jué)，大家想出來(lái)的通融辦法是稱(chēng)呼英文名字。 在中國(guó)，合伙人這個(gè)稱(chēng) 呼可能顯得有些怪異，他們找到了一個(gè)更加中國(guó)化的詞，?同事?。沃爾頓的偉大創(chuàng)建之一，就是稱(chēng)呼所有員工為合伙人，配合激勵(lì)機(jī)制，使得員工擁有主人翁的感覺(jué)，激發(fā)他們對(duì)企業(yè)的熱情。 一名沃爾瑪?shù)膯T工在進(jìn)入公司之后，通過(guò)一系列?沃爾瑪化的過(guò)程?，徹底成為一個(gè)沃爾瑪人，遵從沃爾瑪?shù)膬r(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，做事方式，思考模式，但是獲得的是一個(gè)被充分尊重的環(huán)境，平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，和在公司內(nèi)部幾乎無(wú)限的發(fā)展空間。 根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字都表明，沃爾瑪提供的不是行業(yè)最高工資，而且管理嚴(yán)格，但它卻從不缺追隨者，并常常獲得最佳雇主的 稱(chēng)號(hào)。 能夠在這樣的比賽當(dāng)中戰(zhàn)勝自己賣(mài)場(chǎng)的總經(jīng)理，甚至亞洲區(qū)總裁，對(duì)于每個(gè)員工都是令人興奮的事情。 單項(xiàng)商品銷(xiāo)售競(jìng)賽是沃爾瑪公司的一種營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)賽，公司 的每位員工都會(huì)挑選一種或幾種認(rèn)為具有銷(xiāo)售潛力的商品，用他認(rèn)為最獨(dú)特的促銷(xiāo)方法（包括促銷(xiāo)活動(dòng)、商品陳列、店內(nèi)廣告等等）來(lái)實(shí)現(xiàn)商品銷(xiāo)售的增長(zhǎng)。 ?我的沃爾瑪?，平凡員工的偉業(yè) 在沃爾瑪深圳總部的樓道里，貼著 20xx年度單項(xiàng)商品銷(xiāo)售競(jìng)賽（ VPI）的參賽名單：下面一排貼著個(gè)很打眼的外國(guó)人的照片，這是沃爾瑪亞洲區(qū)的總裁鐘浩威，他的促銷(xiāo)商品是價(jià)值 元的鹿皮絨靠墊。其實(shí)很簡(jiǎn)單，因?yàn)椤章湓瓌t’是個(gè)通用的原則，從基層員工到總裁都要遵守，客服人員接到一個(gè)投訴，向主管請(qǐng)示，主管可能再向經(jīng)理請(qǐng)示，即使需要到副總裁才能作出決定，整個(gè)流程仍然保證在日落前 完成。即使因幫助某位顧客尋找商品，而耽誤了本職工作，只要確認(rèn)屬實(shí)，他便不會(huì)受到任何責(zé)備。 中國(guó)最大管理資源中心 第 6 頁(yè) 共 17 頁(yè) 沃爾 瑪?shù)囊痪€員工同樣也有自己的一定權(quán)限，但在一位客戶有需要時(shí)，‘服務(wù)顧客’總是第一優(yōu)先的理由。 如果當(dāng)事情的解決超出了一線員工的權(quán)限呢？這種問(wèn)題令很多服務(wù)優(yōu)良的大企業(yè)左右為難，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，內(nèi)部職責(zé)清晰與結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的重要性往往會(huì)超越顧客滿意度的重要性，因此，他們限定一線員工的權(quán)限，要求遇到不能解決的問(wèn)題時(shí)逐級(jí)上報(bào)。按照一般的情理，在這件事情當(dāng)中，沃爾瑪并沒(méi)有失誤，但是這位客服卻痛快地補(bǔ)償給顧客一塊同等金額的肉。 青島沃爾瑪?shù)哪晨蛻舴?wù)人員，接到了顧客的電話，稱(chēng)自己今天在這里買(mǎi)的一塊肉，在交完錢(qián)后忘記拿走了。 沃爾瑪著名的?服務(wù)顧客?、?三米原則?、?日落原則?，為一線的服務(wù)人員在三條重要維度上劃下了底線；所有事情都需要從顧客的角度考慮，以保證顧客的利益；當(dāng)面對(duì)顧客三米