【導(dǎo)讀】一個(gè)全球商業(yè)帝國(guó)在此，裸露了其平凡、繁瑣的日常，也展現(xiàn)了在其中孜孜以求的職業(yè)。素養(yǎng)和價(jià)值關(guān)懷，而這一切均導(dǎo)向一個(gè)價(jià)值2880億美元的商店文化的正面和背面。在中國(guó)并沒(méi)有顯示出強(qiáng)勢(shì)的美國(guó)式擴(kuò)張，反而屢屢因?yàn)樵谶m應(yīng)?周期的競(jìng)賽中落后于。只有沃爾瑪在中國(guó)龐大的采購(gòu)，因?yàn)樯钌钇鹾嫌谶@個(gè)國(guó)家。崛起道路，才似乎為這家全球最大的公司在中國(guó)建立了?這可能不是沃爾瑪中國(guó)的真相。業(yè)界的一大幸事，可能意味著雙方消除自卑和傲慢之后，回到商業(yè)本身交匯。，并為此獲得了巨大的利益。而太多卷入其中的中國(guó)人，即使如抨擊微。事實(shí)上，這種過(guò)于中國(guó)化的跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)行為，已經(jīng)被懲罰。的案例，無(wú)不在顯示一個(gè)商業(yè)組織的腐敗，失控，公司價(jià)值的道貌岸然。應(yīng)該穿越那些中國(guó)式競(jìng)爭(zhēng)中繁榮的表象。司價(jià)值、行動(dòng)熱忱的中國(guó)員工，正在浮現(xiàn)，而這些價(jià)值沒(méi)有在變通中被變質(zhì)。部分恢復(fù)沃爾瑪中國(guó)的真相，也對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)格局的演變挑出了一個(gè)重要的線索。

　　

【正文】 識(shí)，才能善于調(diào)動(dòng)和利用企業(yè)的智力資源，把?知識(shí)就是力量?變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 (六 )知識(shí)主管：功能廣泛的新職位 美國(guó)的?高速信息公路?行動(dòng)計(jì)劃使美國(guó)經(jīng)濟(jì)駛?cè)肓酥R(shí)經(jīng)濟(jì)的快車(chē)道：我國(guó)的? 863計(jì)劃?使我國(guó)經(jīng)濟(jì)緊跟著知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，這是宏觀經(jīng)濟(jì)決策與管知識(shí)化的典型例證。同樣，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)也?需要一位 善于思考的人把人力資源的不同方面、信息技術(shù)乃至戰(zhàn)略等協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來(lái)?。于是，發(fā)達(dá)國(guó)家的不少公司中出現(xiàn)了一批新式高級(jí)經(jīng)理，他們的頭銜為?知識(shí)主管?、?學(xué)習(xí)主管?、?智力資本主管?等等，其職能是?創(chuàng)造、使用、保存并轉(zhuǎn)讓知識(shí)?，包括科技研究與開(kāi)發(fā)，職工教育、技能訓(xùn)練、市場(chǎng)分析等幾乎所有的工作，一句話，就是從事知識(shí)經(jīng)營(yíng)。 知識(shí)主管及知識(shí)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)生是企業(yè)管理發(fā)展史上的一次具有深刻意義的變革。長(zhǎng)期以來(lái)，許多企業(yè)把眼光僅僅盯在生產(chǎn)設(shè)備和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)上，忽視人才、知識(shí)等無(wú)形資產(chǎn)的投入。知識(shí)經(jīng)營(yíng)降為一種全新的經(jīng)營(yíng)形態(tài)，第一 次使企業(yè)有可能隆脫物質(zhì)資本或自然資源有限的制約，利用知識(shí)主產(chǎn)和消費(fèi)的可持續(xù)性，獲得真正的可持續(xù)發(fā)展。 中國(guó)最大管理資源中心 第 15 頁(yè) 共 17 頁(yè) (七 )綠色管理；企業(yè)社會(huì)責(zé)任的充分體現(xiàn) 里約熱內(nèi)盧世界環(huán)境與發(fā)展大會(huì)之后，走可待續(xù)發(fā)展之路已成為世界各國(guó)政府和人民的共裁，人們的價(jià)值觀念、生產(chǎn)方式與消費(fèi)方式都發(fā)生了重大變化，出現(xiàn)了崇尚自然、重視環(huán)保、追求健康的新時(shí)尚。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)把有益于環(huán)境的高新技術(shù)和產(chǎn)品，即環(huán)保產(chǎn)業(yè)和?綠色產(chǎn)品?，列為自己的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?？梢钥隙ǖ刂v，環(huán)保產(chǎn)業(yè)和?綠色產(chǎn)品?將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要內(nèi)容，綠色營(yíng)銷(xiāo)將是國(guó)際 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)。對(duì)此，各發(fā)達(dá)國(guó)家都非常重視，賠其為‘潮陽(yáng)工業(yè)?和最有希望的?輸出產(chǎn)業(yè)?，給；保護(hù)和扶持。目前，綠色管理的思想已開(kāi)始變成廣泛的實(shí)踐，綠色將是企業(yè)向社會(huì)舉起的旗幟如果因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而危害環(huán)境，這樣的企業(yè)必定為社會(huì)所淘汰。 (八 )企業(yè)文化：跨國(guó)多元化融合 企業(yè)文化是管理活動(dòng)與不同民族、不同區(qū)域的文化相結(jié)合所形成的管理哲學(xué)和管理風(fēng)格。自歷年代提出企業(yè)文化管理理論以來(lái)，更加強(qiáng)調(diào)?以人為中心?的管理。但是，不同的國(guó)家在對(duì)人的理解上卻有很大的差別，有的主要是指單個(gè)的人，因此，在管理工作中， 管理者把激勵(lì)的理論和方法重點(diǎn)是分散運(yùn)用到單個(gè)對(duì)象上；有的主要是指集體的人，因此，在管理工作中，強(qiáng)調(diào)?人和?效應(yīng)、團(tuán)隊(duì)精神、追求整體優(yōu)勢(shì)。在管理方法上，有的注重制度和紀(jì)律的強(qiáng)制；有的重視共同意識(shí)的形成和在其感受下的自覺(jué)行動(dòng)。 在管理的目的性上，有的是利用人，追求功利；有的是為了人，實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值。如此等等，各有其合理性，體現(xiàn)了不同的企業(yè)文化內(nèi)涵，但是隨著人自身的全面發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展，在企業(yè)管理文化上相互借鑒、取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互融合，形成更具綜合性的管理內(nèi)容和藝術(shù)技巧，則是必然的趨勢(shì)。 總之，上 述企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)和特點(diǎn)表明，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理是知識(shí)化的管理，管理者必須具有較高的科學(xué)素養(yǎng)，廣闊的價(jià)值判斷視野，才能順應(yīng)時(shí)代潮流，抓住機(jī)遇，發(fā)展自己。 沃爾瑪如何讓員工賣(mài)命？ 最近沃爾瑪在中國(guó)因拒建工會(huì)而備受爭(zhēng)議，有內(nèi)部人士透露沃爾瑪不建工會(huì)的理由是：沃爾瑪在全球都沒(méi)有組建工會(huì)的慣例，在中國(guó)也不例外。那么，沒(méi)有工會(huì)，沃爾瑪如何保障員工權(quán)益并讓員工賣(mài)力工作呢？ 沃爾瑪對(duì)下屬稱?同事? 精誠(chéng)合作的團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)成功的重要保證。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化崇尚?尊重個(gè)人?，不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，為顧客提供 一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人。沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當(dāng)作?雇員?來(lái)看待，而是視為?合伙人?和?同事?。公司規(guī)定對(duì)下屬一律稱?同事?而不稱?雇員?。即使是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓在稱呼下屬時(shí)，也是稱呼?同事?。沃爾瑪各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位，員工居中，領(lǐng)導(dǎo)則置于底層。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則為員工服務(wù)。?接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚?。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質(zhì)量 中國(guó)最大管理資源中心 第 16 頁(yè) 共 17 頁(yè) 至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是給予員 工足夠的指導(dǎo)、關(guān)心和支援，以讓員工更好地服務(wù)于顧客。在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明?我們的同事創(chuàng)造非凡?，除了名字外，沒(méi)有任何職務(wù)標(biāo)注。公司內(nèi)部沒(méi)有上下級(jí)之分，下屬對(duì)上司也直呼其名，營(yíng)造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識(shí)到，自己和上司都是公司內(nèi)平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。 在沃爾瑪，管理者必須以真誠(chéng)的尊敬和親切對(duì)待下屬，不能靠恐嚇和訓(xùn)斥來(lái)領(lǐng)導(dǎo)員工。創(chuàng)始人薩姆 ?沃爾頓認(rèn)為，好的領(lǐng)導(dǎo)者要在待人和業(yè)務(wù)的所有方面都加入人的因 素。如果通過(guò)制造恐怖來(lái)經(jīng)營(yíng)，那么員工就會(huì)感到緊張，有問(wèn)題也不敢提出，結(jié)果只會(huì)使問(wèn)題變得更壞；管理者必須了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和贊賞他們，表現(xiàn)出對(duì)他們的關(guān)心，這樣才能幫助他們成長(zhǎng)和發(fā)展。薩姆 ?沃爾頓自己就是一個(gè)好表率。美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》曾報(bào)導(dǎo)，沃爾頓有一次在凌晨?jī)牲c(diǎn)半結(jié)束工作后，途經(jīng)公司的一個(gè)發(fā)貨中心時(shí)和一些剛從裝卸碼頭上回來(lái)的工人聊了一會(huì)，事后他為工人改善了沐浴設(shè)施。員工們都深為感動(dòng)。 沃爾瑪對(duì)員工利益的關(guān)心有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。公司將?員工是合伙人?這一概念具體化 為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、員工購(gòu)股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。 1971年，沃爾瑪開(kāi)始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作 1000 個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤(rùn)。沃爾瑪運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工的工資按一定百分比放入這個(gè)計(jì)劃，員工離開(kāi)公司時(shí)可以取走這個(gè)份額的現(xiàn)金或相應(yīng)的股票。沃爾瑪還讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市值 15%的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有 80%以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對(duì)有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使 得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。 門(mén)戶開(kāi)放讓員工參與管理 門(mén)戶開(kāi)放是指在任何時(shí)間、地點(diǎn)，任何員工都可以口頭或書(shū)面形式與管理人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。若他的上司本身即是問(wèn)題的源頭或員工對(duì)答復(fù)不滿意，還可以向公司任何級(jí)別的管理層匯報(bào)。門(mén)戶開(kāi)放政策保證員工有機(jī)會(huì)表達(dá)他們的意見(jiàn)，對(duì)于可行的建議，公司會(huì)積極采納并實(shí)施。任何管理層人員如有借門(mén)戶開(kāi)放政策實(shí)施打擊、報(bào)復(fù)行為，都將受到相應(yīng)的紀(jì)律處分甚至解雇。 沃爾瑪與員工之 間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會(huì)議乃至衛(wèi)星系統(tǒng)都有。沃爾瑪非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)，每一件有關(guān)公司的事都可以公開(kāi)。任何一個(gè)分店，都會(huì)公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷(xiāo)售和減價(jià)的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而且向每個(gè)員工包括計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種資訊，鼓勵(lì)他們爭(zhēng)取更好的成績(jī)。沃爾瑪認(rèn)為員工們了解其業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑，它使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識(shí)到自己的工作在公司的重要性，覺(jué)得自己得到了公司的尊重和信任，他們會(huì)因此努力爭(zhēng)取更好的成績(jī)。 對(duì)離職員工同樣重視 沃爾瑪給每一位應(yīng)聘人員提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)，并為每位員工提供良好的工作環(huán)境、完善的薪酬福利計(jì)劃和廣闊的人生發(fā)展空間。在一般零售企業(yè)，沒(méi)有數(shù)年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人很難提升為經(jīng)理，而在沃爾瑪，哪怕是新人經(jīng)過(guò) 6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工和商品銷(xiāo) 中國(guó)最大管理資源中心 第 17 頁(yè) 共 17 頁(yè) 售的潛力，公司就會(huì)給予一試身手的機(jī)會(huì)，如做經(jīng)理助理，或去協(xié)助開(kāi)設(shè)新店等，若干得不錯(cuò)，就會(huì)有機(jī)會(huì)單獨(dú)管理一間分店。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)慕?jīng)理人員大都產(chǎn)生于公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，通過(guò)公司內(nèi)部提拔起來(lái)的。沃爾瑪還設(shè)立離職面談制度，確保每一位離職員工 離職前，有機(jī)會(huì)與公司管理層坦誠(chéng)交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源挽留政策，一方面可以將員工流失率降低到最低程度，另一方面，也可讓離職同事成為公司的一名顧客。公司設(shè)有專業(yè)人員負(fù)責(zé)員工關(guān)系工作，受理投訴，聽(tīng)取員工意見(jiàn)，為員工排憂解難。由于沃爾瑪能夠提供行業(yè)內(nèi)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的條件，所以人才流出也比較少。 在沃爾瑪，員工的成長(zhǎng)都伴隨著相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)。其中常用的培訓(xùn)方法之一就是交叉培訓(xùn)，讓不同部門(mén)的員工交叉上崗，培訓(xùn)學(xué)習(xí)，獲得更多的職業(yè)技能。讓員工掌握多種技能具有不可低估的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)員工一人能做多種工作時(shí)，工作團(tuán)隊(duì)的靈活性和適應(yīng)性就會(huì)大為提高。在有人度假、生病和任務(wù)突然變化時(shí)，他們可以輕而易舉地代替工作。又如要到新的地方開(kāi)店，讓新招聘的員工來(lái)做開(kāi)店前的準(zhǔn)備，常會(huì)因經(jīng)驗(yàn)不足而無(wú)法提高工作效率，而讓老員工去支援，就可避免了這樣的問(wèn)題。 沃爾瑪公司由于注重加強(qiáng)員工對(duì)于整體工作運(yùn)行的普遍性認(rèn)識(shí)，進(jìn)行多技能培訓(xùn)，因而保持了員工工作的高質(zhì)高效。眾所周知，由于工作單調(diào)乏味，零售業(yè)成了人員流動(dòng)最大的一種職業(yè)，適當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q和職務(wù)調(diào)動(dòng)，有助于消減等級(jí)分化，提高員工的工作積極性，也有利于 不同部門(mén)的員工能夠從不同角度考慮到其他部門(mén)的實(shí)際情況，減少公司的內(nèi)耗，達(dá)到信息分享。譬如讓采購(gòu)部門(mén)的同事進(jìn)入銷(xiāo)售部門(mén)，銷(xiāo)售部門(mén)的則到采購(gòu)部門(mén)工作，既豐富其工作能力又強(qiáng)化其全局觀念，從而減少公司的經(jīng)營(yíng)成本，為公司創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的形勢(shì)下，企業(yè)的生存與發(fā)展是企業(yè)上下都必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，而企業(yè)能否生存與發(fā)展，說(shuō)到底，關(guān)鍵在于能否在企業(yè)內(nèi)部形成一股凝聚力，能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。沃爾瑪?shù)娜诵曰芾恚尮芾碚吲c員工融為一體，共同為公司發(fā)展竭盡全力，這也是它成功的關(guān)鍵。 20xx年 4月，《財(cái)富》雜志公布了全美公司 500 強(qiáng)最新排行榜，沃爾瑪連續(xù)第三年雄踞榜首，沃爾瑪同時(shí)位居 20xx年度世界 50家最受尊敬公司排行榜第一名。此外，沃爾瑪在全球多個(gè)國(guó)家被評(píng)為?最受贊賞的企業(yè)?和?最適合工作的企業(yè)?之一。沃爾瑪沒(méi)有工會(huì)，但在保障員工權(quán)益方面的確也有其可取之處。