【正文】 關(guān)重要。很明顯，員工不僅僅是為了錢(qián)而工作。這意味著，公司要側(cè)重于整個(gè)薪酬體制，而不是代表一個(gè)薪酬元素的單一薪酬措施3顯然，總薪酬包括建立高效企業(yè)所必需的決定性的方方面面。薪酬體制不是總工資的范疇，而是總薪酬的范疇。”如果所有的劃水者齊心協(xié)力地讓船直行，結(jié)果會(huì)怎樣呢？原則4 整合各種形式的薪酬如果薪酬體制開(kāi)始贏得員工對(duì)主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的配合和支持，那么它就為企業(yè)提供了豐厚的回報(bào)。有這樣一幅卡通畫(huà)，大個(gè)子們向船的一端劃水，小個(gè)子們向另一端劃。如果你能夠讓其余的員工也感受到績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的優(yōu)越性，那么你的公司將受益匪淺。新一代業(yè)績(jī)突出的個(gè)人在促成共享目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，幫助同事提高效率。當(dāng)然，我們希望有效地獎(jiǎng)勵(lì)那些業(yè)績(jī)突出的個(gè)人。因此，企業(yè)必須樹(shù)立真實(shí)可靠的團(tuán)隊(duì)合作思想。但是，西部牛仔的個(gè)人英雄主義行為并不完全適用于工作。在西部片中，英雄約翰廣義的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人對(duì)公司的成功都是至關(guān)重要的，但是人們已經(jīng)將工作重心從個(gè)體轉(zhuǎn)移到個(gè)體如何促使團(tuán)隊(duì)、商業(yè)單位和公司發(fā)揮最大優(yōu)勢(shì)。盡管他成功了，但是他的成功離不開(kāi)受他保護(hù)的市民對(duì)他的支持。在電影《正午》當(dāng)中，加里開(kāi)拓視野的目標(biāo)就是告訴員工，他們的工作會(huì)對(duì)衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，如質(zhì)量、成本高效率、客戶滿意度和產(chǎn)品交付，產(chǎn)生怎樣的影響。然后，員工利用從檸檬水貨攤中學(xué)到的財(cái)務(wù)原則來(lái)理解本企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備。開(kāi)拓視野是指，解釋公司獲得成功的必要條件并提供給全體員工。這樣，好的印象促成了交易的達(dá)成，旭電科技因此也贏得了一個(gè)客戶。舉例來(lái)說(shuō)，旭電科技的員工（財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)之一，兩次榮獲馬爾科姆鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)）考慮的是公司的運(yùn)營(yíng)狀況，而不僅僅是得到一份A作。這樣，員工的視野就拓展了，他們意識(shí)到自己的績(jī)效也可以影響衡量經(jīng)營(yíng)成果的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)你問(wèn)員工陶工作是什么的時(shí)候，大部分人都會(huì)向你描述他們的具體任務(wù)和職責(zé)。員工無(wú)法從企業(yè)為了成功而必須創(chuàng)造的附加值和必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)方面了解企業(yè)。隨著時(shí)間的推移，員工雖然輾轉(zhuǎn)于不同的公司，但是這一信念卻更加堅(jiān)定。我們相信，員工都希望公司獲得利潤(rùn)，希望有效地發(fā)揮作用。公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，乃至某些外部客戶，看起來(lái)可能很遙遠(yuǎn)。這種更合理的勞資關(guān)系就是本書(shū)的基礎(chǔ)。舊的勞資關(guān)系是家長(zhǎng)式管理或高度敵對(duì)管理，隨后出現(xiàn)的新勞資關(guān)系大部分表現(xiàn)為公司合伙人的形式。員工只有支持這一變化才能從中獲益。為什么在薪酬與業(yè)務(wù)之間建立積極的雙蠃關(guān)系如此重要？過(guò)去，新進(jìn)公司的員工都會(huì)希望自己最初達(dá)成的勞資關(guān)系會(huì)成為自己職業(yè)生涯的惟——種模式。公司必須確信自己正在通過(guò)薪酬獲得價(jià)值，而員工則必須承認(rèn)公司的期望與所提供的薪酬是相得益彰的。鑒于合作需求的不斷增加，薪酬需要將個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、商業(yè)單位或公司的目標(biāo)和成果聯(lián)系起來(lái)。要想做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須理解所有干系人如何從發(fā)展和利潤(rùn)中受益，并且通過(guò)培訓(xùn)、解決問(wèn)題以及真實(shí)有效地授權(quán)和責(zé)任劃分來(lái)拓展員工對(duì)主要公司目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。如果公司確定了薪酬體制并且建立了雙贏的合作關(guān)系，那么員工就成了干系人。還有一些大公司，如可口可樂(lè)、吉列、思科系統(tǒng)、朗訊科技、IBM以及＇總部遍及全球的索尼、荷蘭皇家航空公司和豐田公司都十分重視積極的工作關(guān)系和有效的溝通。好公司能夠提供激發(fā)積極性的A作環(huán)境，它們使總薪酬的變化變得積極，并且得到了員工的信任和承諾?；萜?、孟山都、通用電氣、微軟、英特爾、西南航空及其他公司在這方面做得非常好，它們培養(yǎng)員工接受雙贏和成功（或失敗）共享的理念。暗箱操作薪酬設(shè)計(jì)和瞞著員工向領(lǐng)導(dǎo)兜售薪酬設(shè)計(jì)方案的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。溝通、參與和表?yè)P(yáng)有助于薪酬方案更好地得到認(rèn)可。新方案有助于員工了解改變薪酬體系的商業(yè)邏輯和對(duì)他們的影響以及所有干系人（包括員I、公司、股東和客戶）取得一種平衡的業(yè)績(jī)成果的必要性D公司必須讓員I參與決定如何最有效地完成任務(wù)和實(shí)現(xiàn)薪酬目標(biāo)，從而使員工和公司都能取得成功。要想得到員A的認(rèn)可、支持和承諾，企業(yè)必須讓員A參與經(jīng)營(yíng)過(guò)程和薪酬流程?？勺?chǔ)百Y（現(xiàn)金和股權(quán)）通過(guò)對(duì)成績(jī)卓著的員I的獎(jiǎng)勵(lì)使員t與公司之間建立了干系人關(guān)系和雙贏合作關(guān)系，如此一來(lái)，雙方可以共享企業(yè)成果。在確定員工薪酬時(shí)，企業(yè)要對(duì)總薪酬和總工資進(jìn)行全面衡量。要確保企業(yè)中的每個(gè)干系人對(duì)企業(yè)的整體成功都了如指掌4。P2－10開(kāi)始時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)必須向員工傳達(dá)改變薪酬體系的原因及其對(duì)員I和公司的好處。向一個(gè)動(dòng)機(jī)不明的人承諾給予其獎(jiǎng)勵(lì)，就如同為口渴的人提供鹽水一樣。施瓦茨（Barry Schwartz）承認(rèn)雖然運(yùn)用行為理論能夠有效地描述在美國(guó)的工作場(chǎng)所中究竟發(fā)生了什么，但這不是因?yàn)楣ぷ鞅旧砭褪切袨槔碚撛瓌t的天然例證，而是因?yàn)楣ぷ魇艿叫袨槔碚撛瓌t的指導(dǎo)，遵循行為理論的原則行事，因此被轉(zhuǎn)變?yōu)檫@些原則的例證?！边@是一個(gè)典型的自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言。但當(dāng)一個(gè)組織運(yùn)用斯金納的管理和薪酬體系時(shí)，人們可能會(huì)對(duì)工作喪失興趣。 一些管理者堅(jiān)持認(rèn)為外在激勵(lì)存在的惟一問(wèn)題是獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃不能正確地對(duì)是否獎(jiǎng)勵(lì)做出判斷，但是這些管理者沒(méi)有理解包含在獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中的心理學(xué)因素，沒(méi)有意識(shí)到堅(jiān)持這樣做將會(huì)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。從邏輯上講，采取兩種方式的激勵(lì)比單獨(dú)使用一種效果好，但是研究表明現(xiàn)實(shí)中并不是這樣的。思考題：1. 這兩名年輕財(cái)務(wù)人員屬于那類(lèi)特殊群體？他們辭職的真正原因除了薪酬，還有其他原因嗎？，該采取怎樣的薪酬支付方式？，你認(rèn)為應(yīng)該采取什么辦法解決其他員工因此而產(chǎn)生的不公平感？補(bǔ)充閱讀材料補(bǔ)充閱讀材料一：危險(xiǎn)的假設(shè)有的人說(shuō)，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報(bào)酬的確很難令人滿意。但人事部門(mén)的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的工資水平，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。，對(duì)于這位姓杜的庫(kù)房保管員不想?yún)⒓舆@次保險(xiǎn)活動(dòng)的情況，你會(huì)采取什么辦法解決？案例材料十：由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革　　　 　　一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。他表示，盡管公司付出的更多，他還是不想?yún)⒓舆@個(gè)保險(xiǎn)。這樣，等你們將來(lái)退休時(shí)，既能領(lǐng)到一份政府發(fā)的退休金，又能從保險(xiǎn)公司領(lǐng)到一份額外的養(yǎng)老金，這是公司為大家謀的又一項(xiàng)福利。公司老板靈機(jī)一動(dòng)，為每個(gè)員工再投保一份儲(chǔ)蓄性養(yǎng)老保險(xiǎn)，不是挺好的辦法嗎？于是，老板在與推銷(xiāo)員談妥了保險(xiǎn)的有關(guān)事宜后，簽訂了職工的保險(xiǎn)合同。這樣一來(lái)，員工們個(gè)個(gè)心情舒暢，干起活來(lái)特別賣(mài)力，人人都超額完成了自己的生產(chǎn)任務(wù)，公司的形勢(shì)一片大好，公司老板高興之余，心想：“員工這么賣(mài)力地為公司干，我也得讓公司對(duì)得起大家，得想點(diǎn)辦法讓員工們得到更好的待遇。 某民營(yíng)高科技公司的員工福利計(jì)劃一家民營(yíng)高科技公司的經(jīng)營(yíng)狀況一直不錯(cuò)，特別是1999年5月后，由于產(chǎn)品十分暢銷(xiāo)，致使公司的經(jīng)濟(jì)效益大幅度提高。資料來(lái)源：李建新等，《組織薪酬管理概論》，北京，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2006,P268270思考題：，諸如利潤(rùn)分享計(jì)劃以及員工持股計(jì)劃等相比有怎樣的優(yōu)勢(shì)？？案例材料九：獎(jiǎng)品包括小額現(xiàn)金獎(jiǎng)品、禮物證書(shū)、儲(chǔ)蓄債券、圖書(shū)、參加某些活動(dòng)的門(mén)票、香檳酒、手表、額外的休假、T恤衫、鮮花，以及任何有創(chuàng)意和有意義的東西。當(dāng)這些員工回到總部時(shí)，受到了其他員工的熱烈歡迎，現(xiàn)場(chǎng)懸掛著“歡迎回家！”的橫幅，當(dāng)員工們走進(jìn)擁擠的休息室時(shí)，人們開(kāi)始?xì)g呼，這使得每個(gè)人都為自己取得的成就感到自豪。其中，最為重要的理念就是要對(duì)人們喜歡的任何事情進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和酬謝，包括生日、周年紀(jì)念、晉升、特別的努力都成為慶祝的對(duì)象。很多這樣的特殊績(jī)效薪酬形式都是由各基地的員工委員會(huì)設(shè)計(jì)和管理的。給予他們的榮譽(yù)是把優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的名字噴涂在飛機(jī)上，許多人能分享到這種活動(dòng)多帶來(lái)的興奮之情。這些員工大多來(lái)自設(shè)備維護(hù)部門(mén)、輔助服務(wù)部門(mén)或其他支持性崗位。西南航空公司的特殊貢獻(xiàn)認(rèn)可計(jì)劃每年的具體做法都會(huì)有所變化，但其中的能夠喚起員工的興奮、參與和樂(lè)趣這些主題卻是永恒的。西南航空公司薪酬管理的很多做法被眾多組織效仿，包括經(jīng)營(yíng)者薪酬、利潤(rùn)分享計(jì)劃、退休金計(jì)劃以及公司股票計(jì)劃等，而它的特殊績(jī)效薪酬制度也很有借鑒意義。無(wú)論是石油危機(jī)還是航空價(jià)格管制都未對(duì)其業(yè)績(jī)?cè)斐奢^大的影響。思考題：1.經(jīng)理們對(duì)這些問(wèn)題也一無(wú)所知。當(dāng)王黎明為這種進(jìn)退兩難的狀態(tài)所折磨時(shí)，張雁已經(jīng)對(duì)困難妥協(xié)了。他明白保守這些工作技巧和其他的技術(shù)對(duì)確保他的技術(shù)等級(jí)的重要性。當(dāng)主管讓他去教張雁怎樣操作時(shí)，他總是答應(yīng)得很好。因此他總是能夠超額完成任務(wù)并得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)。但王黎明顯然不受這個(gè)問(wèn)題的困擾。由于零件需要重做，經(jīng)常導(dǎo)致工期延誤，致使裝配部常常不能按時(shí)完成每周的工作計(jì)劃，為此，張雁受到了主管的批評(píng)。但在一個(gè)主要產(chǎn)品的裝配和打磨過(guò)程中，張雁卻遇到了很大的困難。而且企業(yè)改變了工資策略，實(shí)行計(jì)件工資制，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)與適應(yīng)，他們都能達(dá)到正常的生產(chǎn)水平。由于各自的小孩子在相同的幼兒園，兩家也經(jīng)常聚在一起。王黎明和張雁是很要好的朋友，他們喜歡聚在一起討論工作上和工作以外的其他事情。他們?cè)谙嗤牡攸c(diǎn)和工序里使用不同的設(shè)備。思考題：？在建立薪酬等級(jí)時(shí)采用的是什么方法？？如果有，應(yīng)該如何改進(jìn)？案例材料七：技術(shù)傳播是怎樣在企業(yè)被阻斷的？張雁和王黎明是多年的同事和好朋友。 公司總經(jīng)理為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，在薪酬之外實(shí)施了總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)制度，由總經(jīng)理依據(jù)公司階段性工作任務(wù)安排進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)方式是以現(xiàn)金進(jìn)行，額度為200元至1000元不等，其實(shí)施對(duì)象主要是部門(mén)負(fù)責(zé)人以上級(jí)別人員。 在年底對(duì)于特別優(yōu)秀的極個(gè)別員工給予特殊獎(jiǎng)勵(lì)；w 考核結(jié)果等級(jí)的系數(shù)按等級(jí)分為：一等（優(yōu)秀）、二等（稱(chēng)職）、三等（不稱(chēng)職）； w 績(jī)效工資獲取依據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果對(duì)應(yīng)的等級(jí)系數(shù)決定；w 基本工資每月固定發(fā)放，與員工的出勤相關(guān)；w 每一等只有一級(jí)，共有12個(gè)等級(jí)，其平均差距為25%左右，最高與最低工資相差14倍多；w 反映職務(wù)高低、管轄權(quán)、預(yù)算決策權(quán)的職位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是工資等級(jí)體系建立的基礎(chǔ)；w薪酬項(xiàng)目組合為：基本工資+績(jī)效工資+福利狀態(tài)： 固定 + 浮動(dòng) + 固定比例： 60% +40% + （福利占工資總額20%）基本工資的確定辦法：w績(jī)效考核結(jié)果共分為三級(jí)：一等（優(yōu)秀）、二等（稱(chēng)職）、三等（不稱(chēng)職），：：；并采取強(qiáng)制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內(nèi)?？地愃脊久總€(gè)月進(jìn)行員工績(jī)效考核來(lái)決定員工的績(jī)效工資，主要集中對(duì)生產(chǎn)和銷(xiāo)售人員的考核，考核是由員工的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部進(jìn)行復(fù)核和歸總。康貝思公司所有崗位按照管理職務(wù)等級(jí)劃分為12個(gè)等級(jí)，一個(gè)職務(wù)等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬級(jí)別——一崗一薪。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒(méi)有取得預(yù)期的成果。近一年來(lái)，公司出現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)跟不上消費(fèi)者需求變化和開(kāi)發(fā)周期過(guò)長(zhǎng)、向客戶提供產(chǎn)品不及時(shí)、生產(chǎn)成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比居高不下、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)停滯不前等現(xiàn)象。自成立以來(lái)，公司抓住市場(chǎng)機(jī)遇，以高科技為先導(dǎo)，高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的燃具生產(chǎn)技術(shù)和工藝，嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，通過(guò)建立自有營(yíng)銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售。 康貝思公司的薪酬體系康貝思公司是一家在上世紀(jì)九十年代中期創(chuàng)辦成立的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售為一體的民營(yíng)家電企業(yè)。 對(duì)IBM的薪酬體系有何評(píng)價(jià)？補(bǔ)充案例六：　　　?。桑拢偷墓べY與福利項(xiàng)目　　　　基本月薪——是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同　　綜合補(bǔ)貼——對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持　　春節(jié)獎(jiǎng)金——農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過(guò)一個(gè)富足的新年　　休假津貼——為員工報(bào)銷(xiāo)休假期間的費(fèi)用　　浮動(dòng)獎(jiǎng)金——當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)　　銷(xiāo)售獎(jiǎng)金——銷(xiāo)售及技術(shù)支持人員在完成銷(xiāo)售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)　　獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃——員工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)　　住房資助計(jì)劃——公司提拔一定數(shù)額存入員工個(gè)人賬戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問(wèn)題　　醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃——員工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決　　退休金計(jì)劃——積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障　　其他保險(xiǎn)——包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工的每時(shí)每刻的安全　　休假制度——鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等　　員工俱樂(lè)部——公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等思考題：1.第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過(guò)交談和調(diào)查，ＩＢＭ會(huì)讓每一個(gè)辭職者有一種好的心態(tài)離開(kāi)ＩＢＭ?！　∪绻?yàn)楣べY問(wèn)題要辭職，ＩＢＭ不會(huì)讓你的煩惱沒(méi)有表達(dá)的機(jī)會(huì)，人力資源部會(huì)非常惋惜地挽留你，而且跟你談心?！　　　∽屛业臒烙袡C(jī)會(huì)表白　　ＩＢＭ的薪金是背靠背保密的，薪金沒(méi)有上下限，工資漲幅也不定，沒(méi)有降薪的情況。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見(jiàn)，應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談。這是一個(gè)非常悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ總裁郭士納剛上臺(tái)就一改ＩＢＭ老臣的作風(fēng)，他經(jīng)常反向執(zhí)行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下屬的辦公室問(wèn)某件事干得怎么樣了。沒(méi)有經(jīng)過(guò)員工同意， “Ｓｐｅａｋｕｐ”的員工的身份只有一個(gè)人知道，那就是負(fù)責(zé)整個(gè)“Ｓｐｅａｋｕｐ”的協(xié)調(diào)員知道，所以你不必?fù)?dān)心暢所欲言過(guò)后會(huì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。在ＩＢＭ，一個(gè)普通員工的意見(jiàn)完全有可能會(huì)送到總裁郭士納的信箱里。很少看到ＩＢＭ經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關(guān)系密切。這條路徑不是直接面對(duì)你的收入問(wèn)題，而且這條通道會(huì)定期開(kāi)通。所面談的問(wèn)題將會(huì)分類(lèi)集中處理，不暴露面談?wù)呱矸?。這種面談是保密的，由員工自由選擇。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直屬經(jīng)理的職位高，也可能是你的經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門(mén)管理人員?！　〉谝粭l通道是與高層管理人員面談（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。ＩＢＭ的文化中特別強(qiáng)調(diào)ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——雙向溝通，不存在單向的命令和無(wú)處申述的情況。在ＩＢＭ采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺(jué)：ＩＢＭ是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件