如何才能打出高質(zhì)量的價(jià)格戰(zhàn)【熱點(diǎn)】-文庫吧資料
2025-01-17 00:46本頁面
【正文】 望通過品牌溢價(jià)獲得品牌溢利的期望可能會(huì)落空，因?yàn)樗膶κ挚系禄蜐h堡王也都是知名品牌，特別是肯德基在選址上采取跟隨策略，麥當(dāng)勞開到哪里，肯德基就開到哪里。 但是，顯性業(yè)務(wù)卻為企業(yè)鎖定了客源，產(chǎn)生了現(xiàn)金流，這就為企業(yè)從事隱性業(yè)務(wù)提供了支持。 只要是顯性業(yè)務(wù)，一定是對手的靶子，面臨過度競爭，最終難以贏利。 價(jià)格戰(zhàn)贏利模式之六：顯性業(yè)務(wù)價(jià)格戰(zhàn) 有些行業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)可以分為兩塊：一塊是眾目睽睽打價(jià)格戰(zhàn)，但是不贏利的“顯性業(yè)務(wù)” 。用“六丁目”的高品質(zhì)超低價(jià)格，把眾多中小方便面企業(yè)逼向虧損。這些企業(yè)走出河南，嚴(yán)重干擾了華龍的市場體系。 “六丁目”的目標(biāo)市場是河南省，這是中國方便面企業(yè)最集中的地方，也是競爭最激烈的地方，價(jià)格戰(zhàn)是這個(gè)市場的基本特征。 華龍公司曾經(jīng)推出的“六丁目”就是防火墻產(chǎn)品。既打價(jià)格戰(zhàn)，又不影響形象和利潤 。打價(jià)值戰(zhàn)的企業(yè)，如果不能抑制對手，對手會(huì)以價(jià)格戰(zhàn)擾亂價(jià)值戰(zhàn)。防火墻產(chǎn)品基本屬于虧損產(chǎn)品，不做不行，量大雙虧損，就采取“價(jià)低量小”政策。明星產(chǎn)品有光環(huán)，既有現(xiàn)金流，又有高額利潤，采取“高價(jià)量中”政策。 經(jīng)典案例： 國內(nèi)某著名擅打價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)，把產(chǎn)品分為四大類，分別是概念產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、主流產(chǎn)品、防火墻產(chǎn)品。 價(jià)格戰(zhàn)贏利模式之五：“防火墻”式價(jià)格戰(zhàn) 這種做法，就是同時(shí)打價(jià)值戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)。 點(diǎn)評 這種價(jià)格戰(zhàn)是真正的王者之戰(zhàn)，真正的王者是沒有對手的，它的對手就是自己。 格蘭仕的多次降價(jià)其實(shí)沒有明確的對手，但他們的目標(biāo)很明確，就是拉開與對手的差距。格蘭仕做微波爐后，率先降低毛利，兩年后就躍居行業(yè)第一。目的是拉開與對手的差距。 有這種意識(shí)的企業(yè)不多，但不少企業(yè)無意中做到了這一點(diǎn)。 這種價(jià)格戰(zhàn)模式的技術(shù)含量在于：發(fā)現(xiàn)壓垮對手的“最后一根稻草”。到了行業(yè)成熟期，當(dāng)市場容量無法擴(kuò)大時(shí)，爭奪“存量”的競爭必然導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)。短期虧損還能支撐，長期虧損或者參與多輪價(jià)格戰(zhàn)，就會(huì)被淘汰，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中。這兩輪價(jià)格戰(zhàn)之初，彩電行業(yè)的毛利很高，所謂的價(jià)格戰(zhàn)只是降低了毛利，結(jié)果是：該做大的做大了 (長虹等 )，該死的還沒死掉 (中小彩電企業(yè) )。 經(jīng)典案例：彩電行業(yè) 長虹發(fā)動(dòng)過多輪價(jià)格戰(zhàn)。解決的思路就是用結(jié)構(gòu)創(chuàng)造打價(jià)格戰(zhàn)的空間。行業(yè)成長期，毛利很高，規(guī)模是第一位的。那么，在打垮對手的同時(shí)，還能夠在價(jià)格戰(zhàn)中贏利。 價(jià)格戰(zhàn)越慘烈，“失血”越嚴(yán)重。因?yàn)殇N量小，不受對手關(guān)注，所以能夠享受高毛利 。因?yàn)楦叨讼M(fèi)者對價(jià)格不敏感 。那么，在“自損八百”的同時(shí)怎樣才能不輸?shù)魞r(jià)格戰(zhàn)呢 ?關(guān)鍵是創(chuàng)造贏利的產(chǎn)品，以贏利產(chǎn)品的利潤支持虧損產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)。這是很多人對價(jià)格戰(zhàn)的直觀認(rèn)識(shí)，事實(shí)也確實(shí)如此。最后，一個(gè)開創(chuàng)了行業(yè)的行業(yè)龍頭幾乎消失了。春都最初選擇了不應(yīng)戰(zhàn)，結(jié)果銷量下降 。 春都當(dāng)時(shí)面臨兩個(gè)選擇：如果不應(yīng)戰(zhàn)，市場份額下降 。這個(gè)產(chǎn)品推出很艱難，為此，幾乎把整體營銷隊(duì)伍，從副總到業(yè)務(wù)員，進(jìn)行了整體更替，結(jié)果是高端產(chǎn)品占比急劇提高。虧損的價(jià)格戰(zhàn)怎么打 ? 春都的做法是不打價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)樗钠放票入p匯厲害。最初的價(jià)格下降，損失的是利潤。在那個(gè)供不應(yīng)求的年代，誰有心思去做產(chǎn)品結(jié)構(gòu) ?規(guī)模是第一位的。 經(jīng)典案例：火腿腸行業(yè) 火腿腸價(jià)格戰(zhàn)之初，春都是第一品牌，雙匯是第二品牌，春都的銷量比雙匯大。產(chǎn)品可比，一定是同質(zhì)化產(chǎn)品。 價(jià)格戰(zhàn)贏利模式之二：結(jié)構(gòu)性價(jià)格戰(zhàn) 只有價(jià)格可比，才有價(jià)格戰(zhàn) 。 這種價(jià)格戰(zhàn)應(yīng)關(guān)注的是，如果以靜態(tài)成本看待價(jià)格戰(zhàn)，那
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