【正文】 我國(guó)是在 80年代才接觸 “ 物流 ” 這個(gè)概念的，此時(shí)的物流已被稱為 Logistics，已經(jīng)不是過(guò)去 PD的概念了。通過(guò)優(yōu)化制造、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸過(guò)程，使所有環(huán)節(jié)準(zhǔn)時(shí)執(zhí)行訂單，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù) 供應(yīng)鏈運(yùn)作第二章 供應(yīng)鏈物流管理第三章 供應(yīng)鏈采購(gòu)管理第四章 供應(yīng)鏈銷售管理第二章 供應(yīng)鏈物流管理案例分析相關(guān)理論基礎(chǔ)物流的概念 美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)： 《 中華人民共和國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn) .物流術(shù)語(yǔ) 》 ：一 現(xiàn)代物流的概念及發(fā)展物流概念的產(chǎn)生過(guò)程 物流的概念最早是在美國(guó)形成的，當(dāng)初被稱為 Physical Distribution(即PD)，譯成漢語(yǔ)是 “ 實(shí)物分配 ” 或貨物配送。 協(xié)同生產(chǎn) : mySAP SCM中的協(xié)同生產(chǎn)能力，可與合作伙伴共享信息，協(xié)調(diào)生產(chǎn)，使每個(gè)人都能通力協(xié)作，提高響應(yīng)能力和生產(chǎn)效率。 利用 MYSAP SCM，可以在一個(gè)集成式的綜合系統(tǒng)環(huán)境下，全面管理龐大供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)、采購(gòu)和履約活動(dòng)。如果在美國(guó)停止使用呢？美國(guó)許多地方勢(shì)必陷入一片黑暗之中，例如硅谷。 可口可樂(lè)；微軟； IBM；通用電氣；英特爾；迪斯尼；麥當(dāng)勞；諾基亞；豐田；萬(wàn)寶路 。 該企業(yè)品牌在 《 世界最有價(jià)值品牌排名 排行榜 》 中名列第 56。 1953年，在與棕欖公司合并后，正式使用 “ 高露潔棕欖 ”公司名稱，總部設(shè)在美國(guó)紐約。 高露潔的美國(guó)人以自己的名字注冊(cè)了一家公司，以生產(chǎn)牙膏開(kāi)始了畢生為之奮斗的事業(yè)。高露潔實(shí)施供應(yīng)鏈管理成功之處在哪里？ 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的作用何在？ 需結(jié)合降低成本、為客戶增加價(jià)值、提高自身企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、更加準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)需求、上下游更好的交流 . ...等，聯(lián)系案例談高露潔公司供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的作用。因此，中國(guó)鋼鐵企業(yè)還要在構(gòu)建戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的同時(shí)， 注重鋼鐵企業(yè)之間的橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升鋼鐵行業(yè)的整體產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力， 促進(jìn)中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。2. 案例分析案例分析案例 2：寶鋼集團(tuán)如何構(gòu)建我國(guó)鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？4). 戰(zhàn)略供應(yīng)鏈更注重的是企業(yè)的縱向聯(lián)合， 而中國(guó)要提升鋼鐵企業(yè)的綜合國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力， 就必須解決中國(guó)鋼鐵 企業(yè) 集中度低的現(xiàn)象，產(chǎn)業(yè)集中度低加劇了鋼鐵行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)， 甚至導(dǎo)致無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，削弱了鋼鐵行業(yè)作為買方在購(gòu)買所需原材料、 能源等資源時(shí)的談判能力。2. 案例分析案例分析案例 2：寶鋼集團(tuán)如何構(gòu)建我國(guó)鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？3). 鋼鐵企業(yè)作為核心企業(yè)與上下游企業(yè)建立基于關(guān)系性契約的 戰(zhàn)略供應(yīng)鏈體系，在這一體系下企業(yè)采取資本合作的方式開(kāi)展戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的基本價(jià)值鏈活動(dòng)，在實(shí)現(xiàn)基本價(jià)值鏈活動(dòng)增值的同時(shí)， 企業(yè)之間在戰(zhàn)略利益、信息資源、市場(chǎng)供求和風(fēng)險(xiǎn)控制上實(shí)現(xiàn)利益協(xié)同， 從而使得戰(zhàn)略供應(yīng)鏈規(guī)制內(nèi)的關(guān)系性契約更加緊密。鋼鐵企業(yè)為了確保其產(chǎn)業(yè)鏈的安全，必須與上游有關(guān)的資源供應(yīng)商不斷地建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，以 “ 鎖定資源 ” ，確保供應(yīng)的穩(wěn)定。2. 案例分析案例分析案例 2：寶鋼集團(tuán)如何構(gòu)建我國(guó)鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？1). 首先， 我國(guó)鋼鐵企業(yè) 要增強(qiáng)在定價(jià)中的話語(yǔ)權(quán)，就必須和世界三大鐵礦石供應(yīng)商之間建立起更加緊密的聯(lián)系，顯然這種聯(lián)系單純依賴市場(chǎng)規(guī)制結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)太大，市場(chǎng)失靈的可能性很大，交易成本相對(duì)較高， 在這種形勢(shì)下，可以借鑒日本新日鐵的經(jīng)驗(yàn)和做法，構(gòu)建寶鋼的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈系統(tǒng)，全面穩(wěn)定資源供應(yīng)，形成全球性的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)， 增強(qiáng)自身實(shí)力， 這對(duì)中國(guó)而言雖然起步晚但是有我們的自身優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橹袊?guó)對(duì)鐵礦石的進(jìn)口量超過(guò)日本，中國(guó)對(duì)鐵礦石巨頭而言是一個(gè)更為廣闊的市場(chǎng)， 像 BHP和 CVRD都對(duì)中國(guó)龐大的市場(chǎng)垂涎已久，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)對(duì)他們而言將不僅為他們的鐵礦石打開(kāi)銷路，更意味著他們的戰(zhàn)略資本涌入中國(guó)，為投資中國(guó)其他產(chǎn)業(yè)打開(kāi)門路。但是根據(jù)往年的經(jīng)驗(yàn)，作為亞太區(qū)采購(gòu)量最大的新日鐵公司，每年一度的鐵礦石價(jià)格談判確定的亞太區(qū)價(jià)格一般是跟隨日本談判后確定的價(jià)格。由于巴西淡水河谷公司(CVRD)同澳大利亞的哈默斯利公司、必和必拓 (BHP)公司控制著全球 80% 的鐵礦石資源，一般在每年的 4月之前談判完成新一財(cái)年的鐵礦石年度價(jià)格，從而形成鐵礦石國(guó)際談判的慣例。 但近年中國(guó)對(duì)鐵礦石的需求量大增，而中國(guó)單方面采購(gòu)方式主要是依賴現(xiàn)貨市場(chǎng)，這種方式不能滿足國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)對(duì)鐵礦石的巨大需求，同時(shí)鐵礦石現(xiàn)貨價(jià)格的波動(dòng)對(duì)鋼鐵企業(yè)而言市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也很大。2. 案例分析案例分析案例 2：寶鋼集團(tuán)如何構(gòu)建我國(guó)鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？ 過(guò)去很多年，中國(guó)并不是世界鋼鐵協(xié)會(huì)會(huì)員，也不直接參與鐵礦石價(jià)格的談判。隨后，新日鐵與另一家鐵礦石巨頭必和必拓也達(dá)成類似協(xié)議。但這也不是說(shuō)一體化業(yè)務(wù)模式在市場(chǎng)不好的時(shí)候就一定會(huì)處于不利地位，相反通過(guò)實(shí)現(xiàn)縱向一體化整合，有效整合自身強(qiáng)大的商流、 物流資源， 為客戶提供一體化的供應(yīng)鏈解決方案， 同樣也能獲得成功。但其弱勢(shì)在于對(duì)優(yōu)質(zhì)鋼材資源無(wú)法安全掌控。2. 案例分析案例分析案例 2：寶鋼集團(tuán)寶鋼供應(yīng)鏈管理的成功之處是什么？ 在市場(chǎng)不好的情況下， 商社模式 將更加能夠規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。在鋼材由買方市場(chǎng)變成賣方市場(chǎng)時(shí)，資源為王，使得一體化業(yè)務(wù)模式將會(huì)獲得更大的市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，利用其先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理、綜合咨詢、戰(zhàn)略融資、 IT解決方案能力，有效整合社會(huì)資源，為客戶提供服務(wù)。2. 案例分析案例分析案例 2：寶鋼集團(tuán)寶鋼供應(yīng)鏈管理的成功之處是什么？ 鋼鐵行業(yè)銷售供應(yīng)鏈可以分為兩種有代表性的業(yè)務(wù)模式： 另外一種就是以寶鋼為代表的產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化運(yùn)作模式，即由制造單元作為供應(yīng)鏈鏈主，向上整合礦山、煤礦、附料等原料資源，向下整合銷售渠道、物流、加工配送中心等資源，形成全套的供應(yīng)鏈服務(wù)能力。美達(dá)王按照產(chǎn)品類別分別設(shè)立五個(gè)本部和一個(gè)事業(yè)部，通過(guò)和鋼鐵廠家及流通領(lǐng)域合作，整合國(guó)內(nèi)外約 160家集團(tuán)公司的生產(chǎn)、物流、加工等機(jī)能，為客戶提供全方位服務(wù)。2. 案例分析案例分析案例 2：寶鋼集團(tuán)寶鋼供應(yīng)鏈管理的成功之處是什么？ 鋼鐵行業(yè)銷售供應(yīng)鏈可以分為兩種有代表性的業(yè)務(wù)模式： 一種是以日本公司為代表的商社模式，即鋼廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)最好的鋼材， 生產(chǎn)出來(lái)后賣斷給一家或幾家貿(mào)易公司，由他們負(fù)責(zé)進(jìn)行專業(yè)銷售。這些客戶的行業(yè)集中度也很高，談判能力強(qiáng)；對(duì)鋼材的質(zhì)量、制造工藝有很高的要求。 ”2. 案例分析案例分析案例 2：寶鋼集團(tuán)供應(yīng)鏈管理的實(shí)施步驟是什么？結(jié)合上下游企業(yè)，談?wù)剬氫摴?yīng)鏈的特點(diǎn)？ 寶鋼供應(yīng)鏈管理的成功之處是什么？ 如何構(gòu)建我國(guó)鋼鐵企業(yè)的全球供應(yīng)鏈？2. 案例分析案例分析案例 2：寶鋼集團(tuán)供應(yīng)鏈管理的實(shí)施步驟是什么？ P 202. 案例分析案例分析案例 2：寶鋼集團(tuán)寶鋼供應(yīng)鏈的特點(diǎn)：1）主要供應(yīng)商提供的產(chǎn)品是天然原材料，如礦石、煤等，具有不可再生性供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)高集中度，有較強(qiáng)的談判能力。咱們目前才到第三方，恐怕要落在后頭了 ……” 老牛和霍經(jīng)理倆人一唱一和，果然把李總驚出一身汗。最近，我參加一次物流界的主題沙龍活動(dòng)，我聽(tīng)到了第八方物流的概念。從第一方到第五方，服務(wù)區(qū)域越來(lái)越廣闊，系統(tǒng)越來(lái)越復(fù)雜，而對(duì)市場(chǎng)變化的適應(yīng)卻越來(lái)越敏捷。第一方物流是自營(yíng)性物流，第二方物流是資產(chǎn)性物流，第三方是合約式物流，第四方是面向供應(yīng)鏈需求的物流。 只見(jiàn)老牛建議道： “ 管理模式可謂日新月異，沒(méi)有止境。您口才好，要么您幫我給老板說(shuō)說(shuō)好話？ ” 老牛向來(lái)喜歡打抱不平，沒(méi)說(shuō)二話，他拉起霍經(jīng)理就走進(jìn)了李總的辦公室。物流案例物流案例 :歪批歪批 IT之第之第 N方物流方物流 霍經(jīng)理無(wú)奈地說(shuō)： “ 哎！我向總經(jīng)理申請(qǐng)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，安排部門員工去參加一個(gè)第五方物流的培訓(xùn)班，可李總卻說(shuō)咱們?nèi)ツ瓴艑?shí)現(xiàn)第三方物流，現(xiàn)在連第四方物流都沒(méi)搞懂，沒(méi)必要去學(xué)更新的東西。 ” 原來(lái)此物流概念跟彼物流概念，是空對(duì)空導(dǎo)彈，根本打不到一塊去。因而許多物流概念，就從他們嘴皮子下出來(lái)了。 ” 這句話是比較符合現(xiàn)實(shí)的。真是 “ 不知有漢、無(wú)論魏晉 ” 了，我們的普通老百姓或普通物流業(yè)者，連什么是 “ 第三方物流 ” 都還沒(méi)有琢磨透呢。 ” 有人說(shuō)， 3PL、 4PL之后，應(yīng)該是第五方物流（ 5PL），而按照蘇隆德先生的解釋 3PL+4PL=7PL， 4PL應(yīng)是第 7方物流。正如一位網(wǎng)友所說(shuō)： “ 標(biāo)榜沒(méi)有車隊(duì)、沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，卻從事物流服務(wù)就是第四方物流公司，好像正儼然成為一種時(shí)髦。盡管這樣說(shuō)起來(lái)一目了然，然而卻未必完全正確吧。在如今 “ 貨物運(yùn)輸 =物流 =第三方物流 =現(xiàn)代物流 ” 概念通行無(wú)阻的今天，說(shuō)自己的企業(yè)是 “ 第七方物流 ” 的，也就不足為奇了。我們不禁納悶，到底 “ 物流概念 ” 要怎么玩才行呢？ 直到今年 6月在首屆海西物流論壇上，才聽(tīng)到了來(lái)自臺(tái)灣物流專家，全球運(yùn)籌協(xié)會(huì)會(huì)場(chǎng)蘇隆德的解釋 “ 第三方物流 +第四方物流 =第七方物流 ” ，第七方物流是現(xiàn)代物流業(yè)的最高級(jí)階段。 第六方物流？？ 第七方物流？？？第八方物流物流概念要怎么玩物流概念要怎么玩 ？？ 說(shuō)實(shí)話，大概在去年年底今年年初的時(shí)候，我看到這么一家企業(yè)宣稱自己是從事 “ 第七方物流 ” 的時(shí)候，我不禁笑出聲來(lái)，這也太能掰了吧。有人認(rèn)為它是從事物流人才培訓(xùn)的一方，也有人認(rèn)為它應(yīng)該是專門為其余四方提供信息支持的一方，是為供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)優(yōu)化、供應(yīng)鏈資本運(yùn)作等提供全程物流解決方案服務(wù)的一方。第四方物流公司要從事物流咨詢服務(wù)就必須具備良好的物流行業(yè)背景和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，它并不需要從事具體的物流活動(dòng)，更不用建設(shè)物流基礎(chǔ)設(shè)施，只是對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈提供整合方案。咨詢公司應(yīng)物流公司的要求為其提供物流系統(tǒng)的分析和診斷，或提供物流系統(tǒng)優(yōu)化和設(shè)計(jì)方案等。2. 案例分析案例分析案例 1：利豐集團(tuán)供應(yīng)鏈管理新理念？3)、基于電子商務(wù)的全球供應(yīng)鏈管理 基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的目標(biāo)是通過(guò)因特網(wǎng)優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈 , 即利用因特網(wǎng)完全的自助交易方式與網(wǎng)絡(luò)伙伴實(shí)時(shí)進(jìn)行合作和重要計(jì)劃信息的交流 , 電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展給全球供應(yīng)鏈管理提供了實(shí)現(xiàn)的可能 , 它使企業(yè)的形態(tài)和邊界產(chǎn)生根本性的變化。2. 案例分析案例分析案例 1：利豐集團(tuán)供應(yīng)鏈管理新理念？2)、價(jià)值鏈管理 價(jià)值鏈管理拓展了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理范圍 , 集成了客戶關(guān)系管理 , 其管理的基本思路是以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向 , 以核心企業(yè)作龍頭 , 以提高競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤(rùn)為目標(biāo) , 以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)和多贏原則為運(yùn)作模式 , 通過(guò)運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法和信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和集成技術(shù) , 達(dá)到對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、商流、價(jià)值流和工作流的有效規(guī)劃和控制 , 從而將核心企業(yè)與客戶、分銷商、供應(yīng)商、服務(wù)商連成一個(gè)完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu) , 形成一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。敏捷供應(yīng)鏈要求能通過(guò)供應(yīng)鏈管理促進(jìn)企業(yè)間的聯(lián)合 , 進(jìn)而提高企業(yè)的敏捷性。這一過(guò)程的結(jié)果成功地縮短了交付周期，降低了相關(guān)環(huán)節(jié)的庫(kù)存，降低了整個(gè)供應(yīng)鏈上的成本， 同時(shí)也為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。 保證質(zhì)量、數(shù)量的無(wú)差錯(cuò)，這不僅需要科學(xué)地制定生產(chǎn)計(jì)劃，更重要的是對(duì)各環(huán)節(jié)的有效控制。2. 案例分析案例分析案例 1：利豐集團(tuán)利豐供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的特點(diǎn)是什么？ 4).供應(yīng)鏈管理的有效控制 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容是買進(jìn)合適的產(chǎn)品并縮短交付周期。利豐在進(jìn)行供應(yīng)鏈管理過(guò)程中，更注重價(jià)值鏈的分解、合理重組和優(yōu)化，在分散生產(chǎn)過(guò)程中以不斷尋找新的、更好的供給來(lái)源為公司的原則。這一網(wǎng)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都在創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，從而完成價(jià)值鏈的整體增值。2. 案例分析案例分析案例 1：利豐集團(tuán)利豐供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的特點(diǎn)是什么？ 3).動(dòng)態(tài)的價(jià)值鏈分解與重組 企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程是一個(gè)從原材料到成型，再到最終客戶的動(dòng)態(tài)運(yùn)作過(guò)程。 當(dāng)亞洲四小龍的出現(xiàn)使整個(gè)香港區(qū)域生產(chǎn)成本增加、區(qū)域經(jīng)濟(jì)喪失競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，不斷創(chuàng)新的供應(yīng)鏈管理意識(shí)使利豐公司及時(shí)將其生產(chǎn)計(jì)劃中勞動(dòng)密集型的中間部分向低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移，這種價(jià)值鏈分解的 “ 分散生產(chǎn) ” 方法不僅改變了利豐在市場(chǎng)中的被動(dòng)局面，也帶來(lái)了行業(yè)仿效效應(yīng)，使整個(gè)香港經(jīng)濟(jì)獲得了新生。利豐供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)是怎樣