【正文】 機連鎖等。在中國的外資手機制造商都在世界500強之列，資金實力雄厚，同時，中國國內(nèi)的制造商在地方幾乎稱得上是支柱產(chǎn)業(yè)，受到地方政府的扶持，也具有強大的融資能力。強大的資金實力支持，使得制造商本身有能力拓展銷售網(wǎng)點，西門子、諾基亞在中國大陸很多城市直接控制零售店，這些零售店稱為廠家的專賣店，眼下專賣店的數(shù)目越來越多，使得大的經(jīng)銷商處于不利地位，因為制造商本身希望通過越過銷售代理獲取更多的利潤，這種趨勢已經(jīng)引起代理商的極大擔(dān)憂。2. 案例分析案例分析案例 3：摩托羅拉手機物流行業(yè)現(xiàn)狀： 2) 有手機行業(yè)操作經(jīng)驗，能夠在全國范圍內(nèi)提供較高質(zhì)量服務(wù)的手機物流商目前只有中外運、大田、宅急送、郵政物流、大通等屈指可數(shù)的幾家，大通公司在售后返修件服務(wù)領(lǐng)域位居前列，一些區(qū)域的物流服務(wù)商如上海易聯(lián)、廣州恒路等本身上機能力強，在當(dāng)?shù)卣加袃?yōu)勢。令人遺憾的是，這些手機物流提供商即使本身有的信息化程度和運輸能力在行業(yè)內(nèi)占有絕對優(yōu)勢，細化到手機物流所需要的串號管理系統(tǒng)，除了中外運在摩托羅拉的幫助下略勝一籌外，并不存在擁有絕對優(yōu)勢的手機綜合物流商。2. 案例分析案例分析案例 3：摩托羅拉手機物流行業(yè)現(xiàn)狀： 3) 即使今天中國號稱有 7萬多家物流公司，但是整體的信息水平低下，他們的客戶群，大的手機制造商、銷售商或代理商面對的是全國的消費者，銷售網(wǎng)點眾多，沒有海陸空優(yōu)化的強大干線運輸實力，沒有強大的配送網(wǎng)絡(luò)，是不能拿到手機物流大單的，這些就決定了中國絕大多數(shù)物流公司都不具備手機物流服務(wù)的能力。因此，手機物流的行業(yè)準(zhǔn)入門檻是很高的。 　　 對于物流服務(wù)提供商來說，由于手機物流涉及的環(huán)節(jié)多，中國目前的物流從業(yè)人員數(shù)目不斷擴大，在運力和信息化沒有很好結(jié)合的情況下，物流供應(yīng)商本身不存在特別的行業(yè)優(yōu)勢，沒有了信息系統(tǒng)所提供的附加值服務(wù)，就容易降級成普通貨物運輸，銷售商或代理商很容易從某一個環(huán)節(jié)如航空訂艙切入，從而威脅到物流服務(wù)商。而且小批量終端配送的成本高昂，物流公司的利潤可能會在此消耗掉，難以形成規(guī)模效應(yīng)，這可能會使物流服務(wù)提供商對手機業(yè)務(wù)失去興趣。2. 案例分析案例分析案例 3：摩托羅拉手機物流行業(yè)現(xiàn)狀： 4) 來自替代者的威脅也必須考慮。從當(dāng)初只限于基本通話功能的大磚頭，到今天可以收發(fā)彩信、收聽 MP3音樂、無線上網(wǎng)甚至是可用于攝像的手機，無論今后功能如何增加，外形如何變幻，它還是一個手機，需要物流服務(wù)商以第三方的身份連接制造商和消費者，由制造商或者分銷商本身來全部承擔(dān)銷售物流的角色不會出現(xiàn)，第三方物流服物商所能起到的作用無可替代，不過物流行業(yè)的發(fā)展要求現(xiàn)在的物流服務(wù)商盡快實現(xiàn)物流資源的整合，朝著第四方物流和供應(yīng)鏈管理的方向發(fā)展。從制造商方面而言，他們希望有實力的物流供應(yīng)商出現(xiàn)，實現(xiàn)生產(chǎn)物流和銷售物流的一體化整合。目前，中國大陸能夠為摩托羅拉、西門子、諾基亞和三星等國際電子制造巨頭，波導(dǎo)、 TCL、康佳、科健等國內(nèi)知名手機品牌提供原材料生產(chǎn)物流和成品銷售物流的服務(wù)商幾乎沒有，即使是大田集團、宅急送公司等知名公司，對于手機成品所承擔(dān)的只是銷售物流的角色，更確切地說只是一個運輸服務(wù)商。2. 案例分析案例分析案例 3：摩托羅拉 結(jié)合案例，談?wù)勗鯓痈玫毓芾碇袊氖謾C廠商物流？ 第一，強大的運輸能力和配送網(wǎng)絡(luò)。中國的手機產(chǎn)能過剩，手機市場在省會城市已經(jīng)飽和，手機制造商正在展開地市級甚至縣級市的市場爭奪，這就要求物流運輸配送服務(wù)與之配套，從制造商廠家陸路運輸?shù)轿锪鞣?wù)商的集散或調(diào)撥中心，在該中心以最快速度往全國各地調(diào)撥，首先主要是到達一級省會或直轄城市，隨后配送到二三級地縣城市，在保證貨物安全度的前提下，運送實效關(guān)系到銷售商在各級市場的存亡。目前，國內(nèi)市場上提供給消費者選擇的有 40個左右的手機制造商，不低于 200個款式，如果競爭對手的品牌搶先，制造商和銷售商、代理商前期投入的大筆促銷費用將付之東流。2. 案例分析案例分析案例 3：摩托羅拉 結(jié)合案例，談?wù)勗鯓痈玫毓芾碇袊氖謾C廠商物流？ 第二，一流的信息管理系統(tǒng)。手機配送的時效要求高，該信息系統(tǒng)不僅需要提供類似快件服務(wù)的查詢功能，還要具備串號管理功能，該功能可以為客戶提供附加值服務(wù)，只有這兩種功能兼?zhèn)?，物流服?wù)商才可以在與同行的競爭中勝出。2. 案例分析案例分析案例 3：摩托羅拉 結(jié)合案例，談?wù)勗鯓痈玫毓芾碇袊氖謾C廠商物流？ 第三，良好的風(fēng)險管理體系。手機成品價值高，到手就可以使用，因此丟失風(fēng)險非常大。營運車輛使用頻繁，事故概率相應(yīng)提高，不僅需要有良好的風(fēng)險管理體系降低物流公司本身的風(fēng)險，而且還要通過風(fēng)險管理來保障客戶的利益，一旦破損失竊，要盡快賠付給客戶，維護好客戶關(guān)系。第三章 供應(yīng)鏈采購管理案例分析相關(guān)理論基礎(chǔ) 兩年前，來自美國德州 時，并沒有引起太多業(yè)內(nèi)同行的關(guān)注，但是，這家美國本土西南部的區(qū)域型零售企業(yè)大有來頭，實際上，凡是參觀過其在休斯敦市中心所開設(shè)的 CENTER MARKET之人，無不對這家企業(yè)刮目相看。就是這樣一家企業(yè)，在中國采購商品已經(jīng)有多年，他們甚至還跟北京華聯(lián)綜合超市在采購上有一些實質(zhì)性的合作。同樣，對于沃爾瑪、家樂福、百思買這樣的跨國零售巨頭，早在他們在中國內(nèi)地市場開店之前，便已經(jīng)開始在中國采購了大量的商品。 是什么讓這些國際零售企業(yè)有強大的動力不遠千里到中國來采購商品。難道僅僅是因為中國的商品便宜嗎？除此之外，還有沒有其他原因讓這些企業(yè)在采購商主動出擊呢？導(dǎo) 言 再來看看國內(nèi)的情況。 2023年年中的金融危機，對于中國很多外貿(mào)企業(yè)來說是一場災(zāi)難，事實上，從 08年年初開始，外貿(mào)訂單的萎縮在讓一部分外向型企業(yè)走向毀滅的同時，也逼迫一部分企業(yè)開始把目光轉(zhuǎn)向之前沒有涉足的國內(nèi)市場。這時，一部分超市企業(yè)老總發(fā)現(xiàn)，在南方直接采購的廉價外貿(mào)商品，在市場上非常受歡迎。盡管這部分商品需要通過買斷的方式獲得，但是由于采購價格和采購成本極低，企業(yè)依然獲利頗豐。而有了這樣一次經(jīng)歷，很多老總也發(fā)現(xiàn)原來很多暢銷產(chǎn)品在自己的超市并沒有出現(xiàn)，他們也進一步發(fā)現(xiàn)，自己的企業(yè)在采購能力上問題不少。導(dǎo) 言 實際上多年前，外資零售已經(jīng)開始滿世界尋找符合自己目標(biāo)消費者而且物美價廉的商品了，盡管這種情況在很多外資零售進入中國市場后，由于內(nèi)地消費者的現(xiàn)狀和市場環(huán)境，他們在中國市場已經(jīng)做了不小的調(diào)整，但是其核心采購能力依然存在。而國內(nèi)零售企業(yè)的在主動尋找商品上，還遠遠做得不夠。這也就直接導(dǎo)致我們所看到的：國外很多零售企業(yè)在采購行為上非常活躍，但是國內(nèi)零售企業(yè)卻相對被動?？梢韵胂螅@個問題也許不會因為老總的幾句感慨，就會很快發(fā)生實質(zhì)性的變化。導(dǎo) 言趨勢： Purchasing 部門的名稱改為 Supply Management,也就是供應(yīng)管理部門（現(xiàn)代采購）。這里就是涵蓋著一系列理念和職能的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代采購是供應(yīng)鏈管理，起始于新產(chǎn)品開發(fā)，經(jīng)過供應(yīng)環(huán)節(jié)選擇，產(chǎn)品 /零件選擇，物料庫存管理，制造整合，終止于顧客訂單完成。供應(yīng)管理部門對此供應(yīng)鏈的成本 /質(zhì)量 /交貨的指標(biāo)進行管理和優(yōu)化，從而貢獻業(yè)績于整個組織。導(dǎo) 言souring(尋源） :就是找到資源，就是找到合格的供應(yīng)商，包括符合資質(zhì)的新供應(yīng)商和新產(chǎn)品的供應(yīng)商，主要應(yīng)用在這幾個方面：(1).為新產(chǎn)品找到供應(yīng)商 。 (2).由于產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)移而就近尋找低成本供應(yīng)商(3).優(yōu)化采購成本而進行全球采購尋源 基本上是一次性行為，除非是選定的供應(yīng)商有問題，例如質(zhì)量、交貨、價格等，尋源會重新介入尋找新的供應(yīng)商，大公司里可能有所區(qū)分，小公司基本上一組人員完成，由于其是一次性行為而且對產(chǎn)品的成本巨大，因此其角色相對戰(zhàn)略一些，其一般是尋源經(jīng)理與研發(fā)、工程部門以及采購工程師相配合來執(zhí)行。一 采購的定義采購 (Purchasing)：是指以最能滿足工廠要求的形式，為工廠的經(jīng)營、生存和主要及輔助業(yè)務(wù)活動，提供從外部引入產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、信息的活動。它的工作指導(dǎo)思想是：用最合理的成本，在合適的時間和地點，向合適的供應(yīng)商，以商品交易的形式進行公正地購買活動，從而滿足工廠生存和發(fā)展的需要。(1)所有的采購都是從資源市場獲取資源的過程(2)采購既是一個商流過程，也是一個物流過程(3)采購是一種經(jīng)濟活動一 采購的定義 隨著供給環(huán)境的變革與產(chǎn)業(yè)競爭的加劇，采購職能正在發(fā)生著重大的轉(zhuǎn)變。在一些采購治理優(yōu)秀的企業(yè)組織，采購組織正成為企業(yè)利潤的貢獻者，采購開始由 成本中心 向 利潤中心 轉(zhuǎn)變。高層治理開始越來越關(guān)注采購的價值貢獻與績效表現(xiàn)，并把采購職能放在一個新的、更重要的位置。 分析公司所需商品品質(zhì)、價格等行情。尋找商品供應(yīng)來源，對每項商品的供貨渠道加以調(diào)查和掌握。與供應(yīng)商洽談，建立供應(yīng)商的資料。 要求報價，進行議價，有能力可進行估價，并作出比較。 采購所需的商品。查證采購商品的數(shù)量與品質(zhì)。 對供應(yīng)廠商的價格、品質(zhì)、交期、交量等作出評估。 掌握公司經(jīng)營主要商品的市場價格起伏狀況，了解市場走勢，加以分析并控制成本。 依采購合約或協(xié)議控制協(xié)調(diào)交貨期。延遲交貨與退貨的預(yù)防與處理。二 采購的職能 采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理。采購管理包括 采購計劃、訂單管理及發(fā)票校驗 三個組件。采購計劃管理 對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理，為企業(yè)提供及時準(zhǔn)確的采購計劃和執(zhí)行路線。采購訂單管理 以采購單為源頭，對從供應(yīng)商確認訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)進行準(zhǔn)確的跟蹤，實現(xiàn)全過程管理。發(fā)票管理 是采購結(jié)算管理中重要的內(nèi)容。三 采購管理的定義 它們的區(qū)別可以從四個方面來說：性質(zhì)、責(zé)任人、使命和權(quán)利！具體來說呢，采購的性質(zhì)是業(yè)務(wù)活動，而采購管理是管理活動；采購的責(zé)任人是采購人員， 采購管理 相對來說是高層管理人員；采購的使命就是完成采購經(jīng)理交代的任務(wù)， 采購管理 則是面向全公司或者整個組織，要實現(xiàn)公司的利益最大化；采購人員的權(quán)利僅是經(jīng)理分配的有限權(quán)利和資源，而 采購管理 有權(quán)利調(diào)動整個公司的資源為其服務(wù)。 采購是采購員做的事 ,是具體到某件采購事件 。采購管理是采購部長或采購部經(jīng)理要做的事 ,是統(tǒng)一安排 . 四 采購管理與采購的區(qū)別為公司提供所需的商品和服務(wù) 力爭最低的成本 使存貨和損失降到最低限度 規(guī)避采購風(fēng)險 同供應(yīng)商建立長期的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系 五 采購管理的目標(biāo)2. 案例分析案例分析案例 2：西門子公司的全球化采購策略西門子的全球采購是如何運作的？ SCOR在企業(yè)中應(yīng)用的條件是什么？ 結(jié)合案例，談?wù)勚袊髽I(yè)該如何進行全球采購。2. 案例分析案例分析案例 2：西門子公司的全球化采購策略 SCOR (SupplyChain Operations Referencemodel) 是由國際供應(yīng)鏈協(xié)會開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運作參考模型。 1996年春，兩個位于美國波士頓的咨詢公司 —— Pittiglio Rabin Todd McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 為了 幫助企業(yè)更好地實施有效的供應(yīng)鏈，實現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會 (SCC) ，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運作參考模型 (SCOR)。 SCOR是第一個標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，它涵蓋了所有行業(yè)。 SCOR使企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標(biāo)，并影響今后供應(yīng)鏈管理軟件的開發(fā)。流程參考模型通常包括一整套流程定義、測量指標(biāo)和比較基準(zhǔn)，以幫助企業(yè)開發(fā)流程改進的策略。 SCOR不是第一個流程參考模型，但卻是第一個標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型。 SCOR模型主要由四個部分組成：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義、對應(yīng)于流程性能的指標(biāo)基準(zhǔn)，供應(yīng)鏈 “ 最佳實施 ” (best practices) 的描述以及選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。　SCOR(供應(yīng)鏈運作參考 )模型把業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿比較和流程評測等著名的概念集成到一個跨功能的框架之中。演講完畢，謝謝觀看！