某公司團隊建設(shè)培訓(xùn)教材-文庫吧資料
2025-01-11 11:54本頁面
【正文】 派給他的任務(wù)。當行動完成得不好或犯了錯誤時，無人承擔(dān)責(zé)任。 ? 陷阱四：責(zé)任不明 在這種情況下，一個團隊可正常作出決定，但無后續(xù)行動。 七 .常見的團隊陷阱及克服建議 ? 陷阱三：裁員 決定裁員雖可獲得短期利益，但它也會毀滅團隊所建立的忠誠和使命感，當不滿的員工紛紛尋找新機會時，將導(dǎo)致公司的智力流失。 ? 陷阱二：計劃不連貫 一個團隊新建不久或仍處在幼年期，主管便調(diào)動工作、提升或履新，這些均是該團隊走向滅亡的標志。 六 . 團隊 領(lǐng)導(dǎo)原則 ? 陷阱一：項目經(jīng)理放棄權(quán)力 項目 主管 從團隊中退出，有意避免與團隊成員交流。專注是處理事情的必要條件，解決困難更需如此，不要被多余的情緒所困擾，才能快速解決困難 。解決問題時很容易出現(xiàn)使事情更加復(fù)雜的狀況，而使問題更加困難，碰到這種情形，是很困擾的，因此重點在理出問題的癥結(jié)，才能突破困境。 而且，到現(xiàn)場會讓銷售人員感受的支持和關(guān)懷。 ? 有了困難以后，如何去解決克服呢？ ? 克服困難的步驟是：到現(xiàn)場、找出癥結(jié)、專注、敢于承擔(dān)責(zé)任 六 . 團隊 領(lǐng)導(dǎo)原則 ? 到現(xiàn)場 困難發(fā)生的時候，第一就是要到現(xiàn)場去，很多時候，聽到的反映都是經(jīng)過或故意的歪曲，或無意的誤解，會讓你對事情的判斷產(chǎn)生誤差。 ? 第二是承受不起，比如忽然要拿出多少錢，超出你原先的能力范圍。 ? 面對困難和問題，首先我們要有的態(tài)度是，沒有問題是不能解決的。授予權(quán)的實質(zhì)就是在一定的領(lǐng)域內(nèi)讓員工真正地負起責(zé)任，并作出實際有效的決定。但授予權(quán)的概念是團隊工作的核心。 ? 團隊主管的作用主要是為團隊提供方便，爭取團隊能夠得到所需資源，與團隊及公司其他部門協(xié)調(diào)。 ? 一個冷漠無情、憤世嫉俗，或在人際關(guān)系方面充滿敵意的領(lǐng)導(dǎo)，不可能統(tǒng)帥一支積極、目標長遠的團隊的能力。 五 . 建立團隊凝聚力有六個因素 ? 團隊主管是決定團隊能否取得成功的一個 主 因素。在我們公司，標準銷售團隊的規(guī)模是 人（含項目經(jīng)理）。一般說來，如果團隊成員很多，就難以形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。如果團隊成員多于 12人，他們就很難順利開展工作。但當出現(xiàn)困難，危及到群體共同的利益或生存發(fā)展時，人們就會像海綿一樣抱成一團，以共同應(yīng)對挑戰(zhàn)。大家都知道，海綿在通常情況下總是呈極度擴張狀態(tài)，占有最大的空間，但當我們用手指或其他重物擠壓海綿時，它就會收縮成團。 ? 獨立 可以使人們感到該團隊是特殊的，且不同于其他群體。所以，項目 負責(zé)人 可以創(chuàng)建一些經(jīng)常在一起的機會，加以利用例會、午餐等方式，鼓勵同事間的自由交流。研究顯示，如果隊員座位間的距離小于 10米，那么他們約有 30%的機會至少每周交流一次。最有效的交流方式是非正式的直接交流，更理想點，隊員們可以直接的隨意接觸。團隊成員應(yīng)該清楚地了解，每一個成員都為整個團隊作出貢獻，因此，他們需要有效的交流。 尤其是在“知識密集型企業(yè)”中， 構(gòu)建出這樣的團隊更是會使企業(yè) 目標高效完成。這個管理者應(yīng)該 建立自我指揮的工作團隊、保持團隊對目 標的忠誠、對團隊技術(shù)保持警覺、對外部 保持警覺、善于溝通外部的關(guān)系。它更強調(diào)指 導(dǎo)，而非領(lǐng)導(dǎo)。 四、高效團隊的建設(shè) 第五步：淡化領(lǐng)導(dǎo) 傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)最害怕和諧，因而他也許會 在祥和的時候制造矛盾。這個目標不但要規(guī) 定出具體的任務(wù)，也需要規(guī)定出完成任務(wù) 的具體時間。每個團隊成員，都需 要對這一團隊目標做出承諾。 四、高效團隊的建設(shè) 第四步：目標清晰 團隊應(yīng)該有清晰的目標。每一個團隊 成員并非是簡單地做完自己本職的工作， 還需要擔(dān)當對團隊成員的責(zé)任和集體的責(zé) 任。 四、高效團隊的建設(shè) 成員關(guān)系：決定團隊的整體效能 發(fā)揮優(yōu)勢，取長補短： 1＋ 1＞ 2 相安無事，彬彬有禮： 1＋ 1＝ 2 貌合神離，問題成堆： 0＜ 1＋ 1＜ 2 雙方斗氣，躺倒不干： 1＋ 1＝ 0 矛盾激化，互相拆臺： 1＋ 1＜ 0 四、高效團隊的建設(shè) 第三步：責(zé)任明確 與傳統(tǒng)的組織不同，團隊的責(zé)任不僅 強調(diào)個人責(zé)任，更強調(diào)集體責(zé)任。因而，他們之間 的技能應(yīng)該是互補的。 四、高效團隊的建設(shè) 第二步：能力互補 一個團隊，他們之間是緊密合作的關(guān) 系。而 團隊的合適成員應(yīng)在 30人以下。 四、高效團隊的建設(shè) 第一步：合理的數(shù)量 也許很多管理者嘗試把眾多的員工塑 造成一個團隊，但是，這種嘗試無疑都會 以失敗告終。但是，能否真正建立起團隊 精神，卻是困惑眾多管理者的問題。但是這種隊伍需要 極大的自我約束力，隊員必須經(jīng)過長時期的共事階 段。這種隊伍必須很小， 79人可能是最大限度。小型爵士樂隊、 大公司的高級管理人員的 “總經(jīng)理辦公室”、科研 開發(fā)小組及創(chuàng)業(yè)者團隊都屬于這種類型。這種隊伍 的隊員雖然有固定位置，如足球隊中的后衛(wèi) 或前鋒，但前鋒可以回來防守，后衛(wèi)也可以 助攻，這些隊員是作為一支隊伍在發(fā)揮作用， 而且每個隊員和其他隊員起相互配合的作用。 三、團隊的類型 第二種類型是足球型團隊。 這是中國管理人員所熟悉的類型，也即 “ 一個蘿 卜一個坑 ” 。棒球隊的每位隊員都有固定位置，他 決不能離開這個位置，所以每個人上場擊球，完 全是孤軍作戰(zhàn)。外科手術(shù)隊伍和 福特汽車公司屬于這種類型。事實上， 有三種類型的團隊。 大家在一起工作，創(chuàng)造出的東西比以工作群體為基礎(chǔ)，或者各自為政創(chuàng)造出的東西多得多。這只不過是名義上的團隊，是偽團隊。 二、團隊與工作群體的區(qū)別 ? 當然，我們真正意義上要組建的是團隊，值得注意的是在工作群體向團隊轉(zhuǎn)化過程中，存在很多風(fēng)險，其中之一就是成為偽團隊 ：一群人被別人稱為團隊或自稱為團隊，也具有團隊潛力，但就是在實際工作時根本不協(xié)作或根本沒有集體責(zé)任感。 ? 團隊則不同，它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，技能互
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1