【正文】 比較競爭優(yōu)勢 是對資源、對機會與變化的把握，而 持續(xù)競爭優(yōu)勢 是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作 比較競爭優(yōu)勢指的是與其他競爭對手相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。但它們?nèi)匀灰愿邇r售出還受歡迎。但它 遍及全球的組織結(jié)構(gòu)和服務(wù)維修網(wǎng)絡(luò) ，以及多年來建立的 “高質(zhì)量服務(wù)”的信譽 卻是其它公司所不及。 競爭對手的定位 ：如果沒有空子可鉆，你就得 重新定位 來創(chuàng)造一個空子。 領(lǐng)導(dǎo)者的定位：要想成為領(lǐng)導(dǎo)者，就必須 第一個進入 預(yù)期客戶 的頭腦。 （美）里斯、特勞特，《定位》， 1981 里斯、特勞特，《定位》 現(xiàn)在的公司太多，產(chǎn)品太多，市場上的噪音也太多。例如：專利技術(shù)、原料來源、政府補助、較佳地點、低成本資產(chǎn) – 學(xué)習(xí)、經(jīng)驗曲線 – 進入的阻擋價格 – 產(chǎn)業(yè)吸引力、報酬力、競爭力 替代品的威脅 分析條件： – 產(chǎn)品本身容易被替代（或是品牌替代） – 產(chǎn)品“服務(wù)”的價值 – 產(chǎn)品的環(huán)境友善性 – 替代品的價格與品質(zhì)有不斷改進的趨勢，而可能淘汰原有產(chǎn)品 – 替代品乃賺取高利潤的產(chǎn)業(yè)所供應(yīng) – 替代品提供購買者或使用者較高的利益或價值 – 購買者的轉(zhuǎn)換成本低 – 消費替代品的技術(shù)性突破和相關(guān)產(chǎn)品的改良 供應(yīng)商的談判力 分析條件： – 少數(shù)幾家大型供應(yīng)商主宰供應(yīng)市場 – 供應(yīng)商的產(chǎn)品是獨特的 – 購買者的轉(zhuǎn)換成本很高 – 供應(yīng)商擁有全部情報 – 供應(yīng)商很容易向前整合而進入購買者的產(chǎn)業(yè) – 購買者不是供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)的重要顧客 – 供應(yīng)商的產(chǎn)品是購買方的重要投入品 購買者的談判力 分析條件： – 購買者的數(shù)目比銷售者少 – 購買量很大 – 所購的產(chǎn)品沒有多大差異，規(guī)格不多 – 購買產(chǎn)品的價值占購買者成本相當(dāng)重要的比例 – 所購產(chǎn)品的品質(zhì)不太重要，價格較重要 – 重要替代品或供應(yīng)商容易找到 – 購買者容易向后整合而進入供應(yīng)者產(chǎn)業(yè) – 轉(zhuǎn)換成本低 – 購買者擁有全部情報 波特產(chǎn)業(yè)分析的重點 同時考慮現(xiàn)有競爭者和潛在競爭者的因素，促使企業(yè)不斷創(chuàng)新，保持活力 引進替代品觀念，讓企業(yè)更注重產(chǎn)品開發(fā)，延長企業(yè)生命 有助于企業(yè)認(rèn)清面對的競爭實質(zhì)、相對優(yōu)勢與弱勢 波特產(chǎn)業(yè)分析的局限 不適用于壟斷型行業(yè) 忽略產(chǎn)品的生命周期 未考慮到更大的宏觀因素 忽略短期因素的影響 缺乏動態(tài)分析 沒有考慮互補企業(yè)的影響 競爭從靜態(tài)向動態(tài)的轉(zhuǎn)變 動態(tài)競爭是指競爭優(yōu)勢存在，但難于保持的狀態(tài) 動態(tài)競爭的推動力 經(jīng)濟國際化 可以導(dǎo)致資源更加容易地跨國流動 市場全球化 正在消除各種市場進入的障礙 技術(shù)創(chuàng)新速度的加快 大大地提高老企業(yè)技術(shù)進步的難度和新企業(yè)實現(xiàn)超越的容易程度 信息、通信和運輸技術(shù)的現(xiàn)代化 提高了企業(yè)學(xué)習(xí)、模仿和互動的速度 動態(tài)競爭的影響 使競爭對手之間越來越難于形成默契 動態(tài)競爭也是受市場，特別是消費者的取向所推動的 動態(tài)競爭受到那些深信達(dá)爾文進化論思想的影響（弱肉強食、適者生存） 動態(tài)競爭的改變 動態(tài)競爭條件 – 競爭優(yōu)勢的可保持性降低 – 制定競爭戰(zhàn)略所關(guān)注的重點是：競爭互動 （例如對手的快速反擊） 靜態(tài)競爭條件 – 競爭優(yōu)勢的可保持性比較高 – 制定競爭戰(zhàn)略所關(guān)注的重點是：行業(yè)選擇和定位 動態(tài)競爭的應(yīng)變 通過獲取連續(xù)的短暫優(yōu)勢而建立持久優(yōu)勢： – 自動過時 – 模仿和學(xué)習(xí) – 改變游戲規(guī)則 – “互動”代替“行動” ：在互動中尋求暫時優(yōu)勢 企業(yè)的規(guī)模 反應(yīng)的速度 – 制造障礙 – 適度反擊 → 掠奪性定價的撇脂策略（價格歧視） 反應(yīng)的質(zhì)量 反應(yīng)的創(chuàng)新性 – 先入為主 – 為難后人 – 建立規(guī)則 – 破壞規(guī)則 → 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以維持規(guī)則 動態(tài)競爭的基本規(guī)律 形成完全競爭，無人擁有 優(yōu)勢而且超常的 利潤是不存在的 產(chǎn)生強大的成員或全 球聯(lián)盟來創(chuàng)造平衡競爭 企業(yè)建立資本實力 以擠跨小企業(yè) 導(dǎo)致的情況 競爭第四領(lǐng)域 （資本實力） 創(chuàng)新很快得到模仿，或創(chuàng) 新的風(fēng)險太大、代價昂貴 企業(yè)通過創(chuàng)新而 躍入新行業(yè) /市場 導(dǎo)致的情況 競爭第二領(lǐng)域 （時機 /秘訣） 企業(yè)在價格和質(zhì) 量上進行競爭 高質(zhì)量、低價格的商品 導(dǎo)致的情況 競爭第一領(lǐng)域 （成本 /質(zhì)量） 企業(yè)試圖抬高進入 /模 仿障礙以限制競爭者 企業(yè)建立力量摧毀 其它競爭者的要害 導(dǎo)致的情況 競爭第三領(lǐng)域（建立進入或?qū)W習(xí)障礙） 戰(zhàn)略管理小組案例 案例： 格蘭仕招惹是非 分組討論： 1．格蘭仕進入空調(diào)行業(yè)的理由是什么？ 2．請你評價格蘭仕進入空調(diào)行業(yè)的選擇是否正確？ 3．格蘭仕以空調(diào)的進入時機是否恰當(dāng)？進入方式是否合適？ 分析角度：格蘭士進入空調(diào)行業(yè)的外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境） 列出關(guān)鍵外部機會和威脅 小組辯論：（ A、 C、 E組正方， B、 D組反方） 你認(rèn)為格蘭仕進入空調(diào)行業(yè)成功或失敗 ? 第三講 戰(zhàn)略分析 2 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過去的經(jīng)驗、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競爭定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 領(lǐng)導(dǎo)人的分析 辨識核心競爭能力 競爭定位分析 定位： – 市場定位 市場分析 – 市場細(xì)分 – 細(xì)分表現(xiàn) 客戶分析 – 購買過程 – 產(chǎn)品定位 產(chǎn)品分析 – 產(chǎn)品生命周期 – BCG矩陣 競爭者分析 市場定位 市場分析 市場分析的范圍： –市場規(guī)模： –市場成長： –市場性質(zhì)： –市場規(guī)律： –成敗標(biāo)準(zhǔn)： –市場需求 /欲望： 市場分析 市場細(xì)分 如何細(xì)分： – 主細(xì)分 → 次細(xì)分 →… 細(xì)分的原則： – 可分辨 – 可衡量 – 夠大 – 共同屬性 – 細(xì)分后必須有別 – 配合企業(yè)目標(biāo) – 穩(wěn)定 市場分析 細(xì)分表現(xiàn) 市場份額 銷售 利潤 成本 貢獻 市場定位 —客戶分析 在那個細(xì)分市場里的？ 在先前的市場細(xì)分里的客戶分析 購買行為的分析： – 質(zhì)量敏感 – 價格敏感 – 5W1H？ 購買的角色 – 發(fā)動者 – 影響者 – 決定者 – 執(zhí)行購買者 – 使用者 – 守門者 客戶分析 產(chǎn)品 百分比 大 細(xì)分面 小 細(xì)分面 客戶群 渠道 購買 動機 不滿足 因素 1 2 3 4 客戶分析 —購買過程 “ AIDAR” 法 Attention Interest Desire Action Repeat Purchase 與顧客溝通的全過程 ： 找出客戶未滿足的因素！ 產(chǎn)品定位 —產(chǎn)品分析 產(chǎn)品的三個層次 –基本功能 –實物功能 –擴大功能 賣點、價值 電視機的三個層次（例） 音 /像 品牌 顏色 質(zhì)量 價格 設(shè)計 外觀 大小 售前服務(wù) 贈品 賒賬 分期付款 維修 保證 回收 送貨、安裝、調(diào)試 基本功能 實物功能 擴大功能 產(chǎn)品分析 產(chǎn)品生命周期 導(dǎo)入期 最早的進入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳 成長期 開始吸引競爭， 為增長市場中的份額而戰(zhàn) 成熟期 出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難 衰退期 大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出 時間 銷售額 試探 進攻 鞏固 撤退 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期各期間的特點（一） 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 買主和買主行為 產(chǎn)品及產(chǎn)品變化 高收入購買者 買主的遲疑 必須說服買主嘗試該產(chǎn)品 正在擴大的買主群 消費者會接受參差不齊的質(zhì)量 巨大的市場 飽和 重復(fù)購買 在各種品牌間選購 在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主 質(zhì)量低劣 重點在產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā) 許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 頻繁設(shè)計變化 基本產(chǎn)品設(shè)計 產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性 復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性 競爭性產(chǎn)品的改進 優(yōu)良的質(zhì)量 質(zhì)量優(yōu)異 產(chǎn)品歧異性不明顯標(biāo)準(zhǔn)化 產(chǎn)品變化不迅速 折價具有重要意義 產(chǎn)品歧異性小 產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題 市 場 營 銷 很高的廣告 /銷售額比例 撇脂價格戰(zhàn)略 高營銷成本 廣告費高 ,但比導(dǎo)入期占銷售額之比低 多為心理促銷 廣告和分銷對非技術(shù)性差品很關(guān)鍵 市場細(xì)分 努力延長生命周期 擴寬產(chǎn)品線，服務(wù)和代理更為盛行 包裝很重要 廣告競爭 低廣告 /銷售額比例 低廣告 /銷售額比例 其它營銷 制 造 和 分 銷 能力過剩 生產(chǎn)周期短 高技能勞動力 高生產(chǎn)成本 能力不足 向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換 爭奪分銷 大宗分銷渠道 最佳能力或有些能力過剩 生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強 較低的勞動力技能 生產(chǎn)周期長、技能穩(wěn)定 分銷渠道縮短以增加利潤 寬產(chǎn)品系列導(dǎo)致有形分銷成本 大宗分銷渠道 能力大大過剩 大批量生產(chǎn) 專門渠道 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期各期間的特點（二） 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 競 爭 風(fēng) 險 少量公司 進入 許多競爭者 許多兼并和意外事件 價格競爭 淘汰 私有品牌增多 退出少數(shù)競爭者 高風(fēng)險 因為增長可以風(fēng)險，所以可以冒險 周期性品牌出現(xiàn) 毛 利 和 凈 利 高價格，高毛利 低凈利 價格彈性不如成熟期高 高毛利 凈利最高 適當(dāng)?shù)母邇r格，比導(dǎo)入期低 抗蕭條能力高 較好的收購時機 價格下降 凈利潤較低 毛利較低 代理商毛利低 市場份額及價格結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性增強 收購環(huán)境較差 —— 出售公司困難，價格和毛利最低 低價格，低毛利 價格下降 在衰退后期，價格可能上揚 總 體 戰(zhàn) 略 擴大市場份額的最好時機 研究開發(fā)、工程技術(shù)是重要職能 改變價格和質(zhì)量形象非常重要 市場營銷是關(guān)鍵職能 不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業(yè) 競爭成本是關(guān)鍵因素 不利于改變價格和質(zhì)量形象 市場營銷有效性是關(guān)鍵 成本控制是關(guān)鍵 產(chǎn)品生命周期的注意事項 在不同產(chǎn)品生命周期的產(chǎn)品組合 目前的產(chǎn)品處在哪一個階段 不同形態(tài)的產(chǎn)品，圖形不一定會一樣 在不同時期運用不同戰(zhàn)略 存貨的控制 現(xiàn)金流的運用： 產(chǎn)品分析 —BCG矩陣 BCG矩陣 – 屬于產(chǎn)品組合的分析 – 從產(chǎn)品表現(xiàn)來看： 市場份額、銷售、成本、利潤、貢獻 STAR明星 ？ 問題 CASH COW 金牛 DOG 狗 高 低 高 低 市場份額 市場成長率 其中的問題 ？ 產(chǎn)品定位 —競爭者分析 分析范圍： –競爭者的數(shù)目 –產(chǎn)品的異同性 –細(xì)分市場 –市場份額 –強點和弱點 將競爭表現(xiàn)加以排列 競爭的關(guān)鍵因素和沖擊力分析 （例） 競爭的關(guān)鍵因素 自己的分?jǐn)?shù) 競爭者 A 競爭者 B 競爭者 C 競爭者 D 產(chǎn)品的多樣化 80 80 69 50 85 品牌的威力 85 82 70 65 81 公司產(chǎn)品形象 85 83 50 52 80 價格 82 80 90 88 84 促銷活動 /時機 85 80 60 65 88 渠道面和深度 80 82 79 80 84 交貨速度 80 80 60 58 78 管理 :人才 /庫存 82 80 50 48 84 財力大小 90 90 60 70 92 *以消費品公司為例 要把領(lǐng)先的差距拉大 可由顧問公司、上下游予以打分 定位的總結(jié) 把自己和別人分開來 建立產(chǎn)品 /服務(wù) 在目標(biāo)市場心目中的 獨特位臵，包括品牌和企業(yè)形象 廣告定位與功能定