(4)組織架構(gòu)與人員配置-文庫吧資料
2025-01-08 06:38本頁面
【正文】 外部資源 供給中心 外部資源 供給中心 顧客 35 芮明杰版權(quán)所有 基本思路 內(nèi)部市場的思路是 ， 不再將原企業(yè)組織中的各個單位都視作自己的 “ 分部 ” 、 “ 部門 ” 或其他帶有等級概念的名稱 ， 而是在保留核心部門的情況下 ， 將非核心部分外部化出去 ?！袄甾k公室場地、工廠和倉庫可以租用；標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備可以租借；標(biāo)準(zhǔn)部件可以向制造商以低廉的價格成批購買；秘書、日常的數(shù)據(jù)處理員、統(tǒng)計人員和日常的生產(chǎn)工人可以臨時雇用”。 32 芮明杰版權(quán)所有 ? 將構(gòu)成企業(yè)核心能力以外的資產(chǎn)從組織中轉(zhuǎn)移出去。 2）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團松散層單位時通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。 控股公司的弊端 ? 達(dá)到與投資公司同樣的經(jīng)營規(guī)模所需的資金較多； ? 對經(jīng)營者的要求較高 ，公司發(fā)展需要既懂生產(chǎn)經(jīng)營又懂資本運作的復(fù)合型人才； ? 產(chǎn)業(yè)退出較為困難等等 31 芮明杰版權(quán)所有 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)： ? 基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式 。 28 芮明杰版權(quán)所有 混合控股公司 ? 混合控股公司亦稱產(chǎn)業(yè)集團公司，其關(guān)鍵特征是既通過擁有其他公司的股權(quán)象投資公司一樣進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營，又直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動 。 25 芮明杰版權(quán)所有 投資與資產(chǎn)經(jīng)營 投資公司 /純粹控股公司 職能部門 職能部門 全資子公司 參股子公司 控股子公司 投資公司的基本構(gòu)成 26 芮明杰版權(quán)所有 純粹控股公司的優(yōu)勢表現(xiàn)為： ? 以較少資本運作較多資產(chǎn) ， 節(jié)約形成規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟所需的資金； ? 子公司作為獨立的法人實體 ， 具有較高的自主性和經(jīng)營積極性； ? 比較容易退出某產(chǎn)業(yè)或進(jìn)入某產(chǎn)業(yè)； ? 子公司彼此獨立 ， 分散經(jīng)營風(fēng)險； 27 芮明杰版權(quán)所有 純粹控股公司的弊端表現(xiàn)為： ? 純粹控股公司的經(jīng)營理念與戰(zhàn)略規(guī)劃等難以徹底地向子公司滲透 、 貫徹 。 3） 母公司作為大股東 ， 對持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是： 母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮作用來影響子公司的經(jīng)營決策。 2） 子公司 、 關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團 。 23 芮明杰版權(quán)所有 集團控股型組織結(jié)構(gòu) （ H型結(jié)構(gòu) ） 特點： 1） 是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式 。 （ 4）與決策的兩個層次相適應(yīng)，公司總部和各分部的機構(gòu)設(shè)置基本一致，即公司總部需要一整套服務(wù)于決策的職能機構(gòu)，而各分部也幾乎需要同樣的一套職能機構(gòu)，從而造成權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、機構(gòu)重疊、中層管理人員膨脹、管理費用增加。公司高層管理者如不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠(yuǎn)的整體利益，影響個部門之間的協(xié)作。在分部之間，由于利益的相對獨立性，各自就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機會主義行為，傳出有利于自己的不真實信息。 21 芮明杰版權(quán)所有 2）主要缺點 （ 1）總部與分部之間信息不對稱的可能性增加，因為分部不僅有決策權(quán)，而且有獨立的利益。 各事業(yè)部皆有完備的職 能部門 使最高管理部門擺脫 日常行政事務(wù) 有較高的穩(wěn)定性和適應(yīng)性 是培養(yǎng)管理人材的最好組 織形式之一。杜邦公司在采取 M型結(jié)構(gòu)以后的幾年里，其經(jīng)營范圍迅速擴展，為了充分利用生產(chǎn)能力，又著手生產(chǎn)尼龍等化學(xué)纖維和其他化工產(chǎn)品。戰(zhàn)后，為了給過剩的生產(chǎn)能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產(chǎn)。在變革以前，杜邦公司采用集權(quán)的 U型結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的改革為通用創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，使其超越了福特公司。于是創(chuàng)立了新型的多部門組織結(jié)構(gòu)，讓各個事業(yè)部管理人員基本享有針對各細(xì)分市場的經(jīng)營決策自主權(quán)。 1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)問題，通用汽車公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。 美國通用汽車公司 、 杜邦公司被認(rèn)為是 M型結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新者 。這些大企業(yè)，有的采用 U型結(jié)構(gòu)的功能組織形式，實行集中管理；有的則采取 H型結(jié)構(gòu)的控股公司組織形式，它們雖然擁有統(tǒng)一的所有權(quán)，但不實行集中管理。 16 芮明杰版權(quán)所有 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生 M型
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