【正文】 前受培訓時的筆記，加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內(nèi)容應用到新產(chǎn)品的生產(chǎn)中去，這對自己是一個很大的提高。車間經(jīng)理助理就是車間的培訓協(xié)調(diào)員，公司培訓科的培訓需求調(diào)查表經(jīng)由助理交車間經(jīng)理親自填寫。 前期準備工作 （ 內(nèi)容及需考慮的相關(guān)因素 ） ：確定并通知參加培訓的學員 —— 培訓后勤準備 —— 確認培訓時間 —— 準備教材 —— 確認講師 培訓實施階段：上課前的措施 —— 培訓開始的介紹工作 —— 培訓器材的維護 、 保管 知識和技能的傳授：注意事項 （ 反應與溝通；協(xié)助；記錄 ） 對學習進行回顧和評價：培訓后的措施 十三、培訓效果的 跟蹤 與 監(jiān)控 培訓 前 ：與培訓后的狀況進行比較以測定培訓效果 （ 目的 ） 培訓 中 ： （ 1） 受訓者 （ 經(jīng)理培訓班 ） 與培訓內(nèi)容 （ 項目管理培訓 ） 的相關(guān)性； （ 2） 受訓者對培訓項目的認知程度； （ 3） 培訓內(nèi)容：實際提供的培訓內(nèi)容與規(guī)劃的培訓內(nèi)容的差異 ， 與計劃高度一致 （ 目的 ） ；出現(xiàn)差異的表現(xiàn)和原因； （ 4） 培訓的進度和中間效果： 時間進度 和 資源投入進度 與規(guī)劃保持一致 （ 監(jiān)控進度的目的 ） ； （ 5） 培訓環(huán)境：培訓實施環(huán)境與受訓者的工作環(huán)境盡量相似； （ 6） 培訓機構(gòu)和培訓人員：培訓的具體執(zhí)行者；行為表現(xiàn) （ 內(nèi)容 ） 培訓效果評估 （ 培訓評估的 重點 ） ： 層次 —— 掌握的知識 、 技能等；工作行為的改進；企業(yè)經(jīng)營績效的改進 。 （ 2） 利用 會計方法 計算培訓成本：明確什么時候發(fā)生這些成本；每次培訓的成本；每個受訓者的成本 （ 包括機會成本 —— 參加培訓而損失的生產(chǎn)率或發(fā)生的替代成本 ） 確定培訓收益：依據(jù)培訓的原因；方法（技術(shù)、研究及實踐等）；大規(guī)模培訓之前的 實驗性培訓 ；觀察績效差別 十、培訓計劃的 經(jīng)費預算 經(jīng)費是 物質(zhì)基礎 ， 資金保證；確保來源 ， 合理分配和使用 （ 關(guān)系到培訓的規(guī)模 、 水平 、 程度 ，及心態(tài) ） 培訓成本預算： 成本 收益分析 ， 會計方法；直接成本和間接成本；預算時要考慮的各種因素 培訓收益分析：潛在收益 編制培訓預算方案的注意事項：向管理當局提交包括培訓目標與財務分析報告的簡報 十一、 培訓機構(gòu) 的選擇 當內(nèi)部缺乏合格培訓人員后 ， 才利用外部資源： 成本 收益分析 接受外部培訓員工應做的工作：申請 —— 簽訂合同 —— 盡量不影響工作 選擇培訓供應商應考慮的問題：考慮培訓項目是針對本企業(yè)的特定需要 ， 還是套用其他組織中的應用框架 （ 重要 ） 提供培訓服務的 咨詢機構(gòu) ： 管理顧問；管理咨詢公司；商務學校；管理學院；培訓公司 。 盡量使用最簡單的統(tǒng)計方法：避免不能提高效益的分析 八、編制培訓費用預算草案前的 準備 員工培訓經(jīng)費占員工 工資總額 的： %。您的意見 ， 對我們非常重要 ！ —— 說明部分 公司 (部門 )： 職務： （ 員工本身的信息 ） 案例： 培訓需求調(diào)查表 您在工作或其它時間使用英語嗎 ？ □ 經(jīng)常使用 □ 偶爾使用 □ 不使用 ， 但自己感興趣 □ 不使用 ， 也沒興趣 您認為您需要學習英語嗎 ？ □ 需要 □ 不需要 □ 沒想過 如果您認為自己需要學習英語 ， 原因是什么 ？ （ 可多選 ） □ 工作需要 □ 個人興趣 □ 公司發(fā)展趨勢 □ 時代發(fā)展趨勢 □ 其它 案例： 培訓需求調(diào)查表 您參加過公司組織的英語培訓嗎 ？ 效果如何 ？ □ 參加 ， 很好 □ 參加 ， 一般 □ 參加 ， 差 □ 沒參加 您對參加英語學習存在顧慮嗎 ？ 有些什么顧慮 ？□ 存在顧慮 ， 時間不夠 □ 存在顧慮 ， 教師能力不夠 □ 存在顧慮 ， 課程設置不恰當 □ 無 □ 其他 您認為公司是否應建立英語培訓機制 ， 并在安排崗位時考慮員工的英語水平 ， 以促進員工英語水平的提高 ？ □ 是 □ 否 □ 無所謂 如果公司建立英語培訓機制 ， 您希望公司使用怎樣的英語考評標準來測評員工的英語水平 ？ □ 國家統(tǒng)一標準 □ 民航行業(yè)標準 □ 公司制定 □ 無所謂 案例： 培訓需求調(diào)查表 如果公司建立英語培訓機制 ， 您希望參加什么樣的業(yè)余學習方式 ？ □ 業(yè)余集中授課 □ 業(yè)余網(wǎng)上學習 □業(yè)余看書聽磁帶 □ 英語沙龍 □ 其他 如果采用網(wǎng)上學習課程 ， 您覺得最需要解決的問題是： □ 設備 □ 時間 □ 起點水平 □ 恰當設置課程 □ 監(jiān)督管理 如果采用網(wǎng)絡課程 ， 您覺得需要用面授作為補充嗎 ？ □ 需要 □ 不需要 □ 無所謂 □ 其他 1您知道美國 Global English網(wǎng)絡英語學習課程嗎？□知道 □不知道 □想了解 □無所謂 1如果公司建立英語培訓機制，您認為它應該是什么樣的機制？ 六、 實施 培訓需求信息調(diào)查工作應 注意 的問題 明確的計劃；平時多收集信息 。 五、培訓需求信息 收集方法 調(diào)查問卷 ：較常用的一種方法； 優(yōu)點 （ 發(fā)放簡單；節(jié)省時間 、 成本低；資料來源廣 ） 和 缺點 （ 間接取得的結(jié)果 ， 難以斷定其真實性；問卷設計 、 分析工作難度大 ） ； 設計調(diào)查問卷應注意的問題 ： （ 1） 無歧義 （ 2） 語言簡潔 （ 3） 匿名形式 （ 4） 多用客觀問題 （ 5）主觀問題后留的足夠空間 設計 問卷調(diào)查的 注意事項 問卷說明 問題：客觀清晰 多項選擇問卷的選項 間接詢問 問題不能太多 保密 問卷結(jié)構(gòu) 語氣 推行 問卷調(diào)查的 注意事項 試調(diào)查 采用被調(diào)查者樂于接受的形式 不要提示和誘導 統(tǒng)一調(diào)查員的思想 案例： 培訓需求調(diào)查表 公司發(fā)展的長遠目標對員工的英語水平提出了更高的要求 ， 為了使公司的培訓計劃能符合您的需求 ， 真正提高您和您所管理的員工的英語水平 ， 實現(xiàn)公司發(fā)展的長遠目標 ， 我們專門設計了此問卷 ， 想通過它來了解您的要求 ，征求您的專業(yè)建議 。 重點團隊分析法 ：熟悉問題的員工代表 （ 條件：代表性和了解情況 ） ；成員不宜太多 （ 812名 ） ； 優(yōu)點 （ 時間和費用較面談法少；討論后的需求信息更有價值 ） 和 缺點 （ 對協(xié)調(diào)員和組織者要求高；可能只是流于形式 ， 沒人說出真實想法；成員選取會極大地影響培訓效果 ） ； 實際操作步驟 ：培訓對象分類 （ 共性；選取工作經(jīng)歷豐富的非部門直接領導人參加 ） —— 安排會議時間及會議討論內(nèi)容 （ 會議前準備提綱 ） —— 培訓需求結(jié)果整理 。 信息的主要 來源 ：領導層；部門；外部；內(nèi)部個人 。 （ 2） “ 軟資料 ” ：主觀 ， 分析 “ 硬資料 ”來確定其可靠程度；得到 “ 軟資料 ” 的方式：小組討論 、 會談 、 問卷 。當布蘭達取代羅伯森站在講臺上時，她可以感覺到 整個教室里的人對這一項目都缺乏興趣 。 羅伯森先生在布蘭達準備的備忘錄上簽了字，要求所有基層主管都要支持管理人才開發(fā)項目。 他建議開設 12次 、 每周 4小時的課程 ， 重點介紹溝通 、 領導和激勵 。 羅伯特先生 勉強同意 拿出一部分資金雇用一位顧問 。 多年來 ， 布蘭達一直在努力使羅伯特先生相信 ， 基層主管可以從管理能力的開發(fā)中受益 。 在他結(jié)束這次五分鐘的講話時說： “ 我不知道布蘭達為你們準備了些什么 ， 但是我知道管理人才的開發(fā)是非常重要的 ， 我希望每個人都盡最大努力完成好這次培訓任務 。 對培訓的抵觸程度： 管理者參與 所需資料的類型： 硬資料 還是 軟資料 案例：管理者支持 在最初的培訓開始時 ， 醫(yī)院的行政負責人羅伯森談到 ， 他希望從醫(yī)院正開始實施的管理人才開發(fā)項目中獲得巨大收益 。 自我培訓的 方式 ： 周六課堂；鼓勵員工深造；利用互聯(lián)網(wǎng)；利用局域網(wǎng)；鼓勵員工讀書；提倡標高超越 。 培訓作為一種激勵手段對員工保持持久的工作熱情和工作能力是非常必要的。為此，許多的跨國公司不惜重金建立了自己的培訓基地，甚至是建立了自己的學校，專門用于培訓員工。它只是讓受訓售貨員置身其中，讓其在公司工作氛圍中提高實際工作能力。然后管理者發(fā)“紅包”，發(fā)出工資單，公司也對失職員工“炒魷魚”等等。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進銷售部，雙方激烈地討價還價并簽訂合同。 職業(yè)模擬公司 近年來，在國際上出現(xiàn)了一種 職業(yè)模擬公司 。 將企業(yè)已形成的比較成熟的 管理模式商業(yè)化 ，在實現(xiàn)社會資源共享的同時也實現(xiàn)了企業(yè)文化的進一步傳播，并增加了企業(yè)利潤。 這些經(jīng)理多數(shù)都是參加培訓的銷售人員的直接老板 ， 也有上一級經(jīng)理 ， 這樣在角色扮演時 ， 這些銷售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗 ， 為員工做當場指導 ， 同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的學習表現(xiàn) 。這種職位扮演培訓旨在讓受訓者身臨其境，以提高自身的適應能力和實際工作能力 案例：惠普公司培訓時的 職位扮演 依據(jù)惠普業(yè)務部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍本 ， 針對ＩＴ行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫的充滿實戰(zhàn)性的練習教案 。 二、培訓的 方法 其他： 管理游戲法 視聽法討論法 現(xiàn)場個別培訓 職位扮演法： 職位扮演就是假設一種特定的工作情景，由若干個受訓組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色 ，例如總經(jīng)理、財務經(jīng)理、營銷經(jīng)理、秘書、會計、管理人員等等。 案例研討法 ： 集體討論（側(cè)重培養(yǎng)受訓人員對問題的分析判斷及解決能力；步驟：發(fā)生什么問題 —— 問題因何引起 ——如何解決問題 —— 今后采取何種對策；適宜于：中層以上管理人員。 二、培訓的 方法 講授法 ： 傳統(tǒng)模式； 優(yōu)點 （ 同時實施于多名學員 ， 所用時間與經(jīng)費較少 ） 和 缺點 （ 被動 、 有限度的思考與吸收 ） ；適宜于理論性內(nèi)容 （ 新制度或政策的介紹 、 新設備或技術(shù)的普及講座 ） 。 （ 3）知識技能測驗。 （ 2） 針對工作績效的評價 組織需求分析 ： （ 1） 組織的人力資源需求分析 （ 2） 組織的效率分析 （ 3） 組織文化的分析 確定 培訓需求 員工行為或工作績效差異是否存在 績效差異的重要性 培訓員工是否是最佳的途徑 人員需求分析 （ 1）個人考核績效記錄。 一、培訓與開發(fā)的 需求分析 工作任務分析 ：結(jié)果應準確 、 規(guī)范 ， 以此確定相應的培訓標準 。 一個跟企業(yè)經(jīng)營目標密切掛鉤的培訓體系設計，一個高工作適應性的培訓實施，與練習練習再練習的培訓后 實踐 ，才能保證企業(yè)投入的每一分錢用在刀刃上。 學過開車的人都知道 ，拿到駕照的人幾乎可以馬馬虎虎上路開車了 ， 但其后如果半年都沒有開一次車 ， 多數(shù)人都不能順利開車了 。 否則 ， 培訓就不能稱之為 “ 培訓 ” （ Training） ，而只能稱之為 “ 學習 ” （ Learning ） 或 “ 教育 ” （ Education） 。 比如說 ， 外企的工作氛圍與國企相去甚遠 ， 拿多數(shù)外企的某些管理方法用在國企講課是可以的 ， 但事實上在學員的工作環(huán)境中是不具備可操作性的 。 于是培訓費就變成了 “ 娛樂費 ” 。當 TNA與企業(yè)經(jīng)營密切掛鉤后 ， 將培訓需求進行輕重緩急排序 ， 再進行培訓方案與師資的篩選 ， 在考慮培訓內(nèi)容設計與講師選擇時 ， 尤其重要的是要考慮到 “ 工作適應性 ” 的問題 。 第二講 培訓管理 觀點：培訓需求分析能實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)利益 ◎ 培訓只能提高 “ 能力 ” （ Compentency） ， 細分下來包括 技能 、 知識和態(tài)度 （ SKA） ， 可是對多數(shù)中國企業(yè)與員工來說 ， 需要提高的能力可就太多啦 ！ 從何入手呢 ？ 培訓如何幫助企業(yè)商業(yè)利益的達成呢 ？ ◎ 必須要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與目標密切掛鉤 ， 自上而下 ， 落實到公司的運作流程 、 職能部門 、 最終落實到具體人員上 。 不論利潤絕對數(shù)還是銷售利潤率，學習型企業(yè)都比非學習型企業(yè)高出 30多倍，《財富》： 90年代成功的企業(yè)是構(gòu)建學習型組織的企業(yè) 。 培訓管理與 學習型組織 培訓已經(jīng)被廣大 HR專家和企業(yè)高層管理人員一致認為是造就學習型組織的基礎： 21世紀最成功的企業(yè)是學習型組織 1994～ 1997年連續(xù) 4年入圍“世界 500強”的前 10名世界級頂尖企業(yè)，按學習型與非學習型排序，各取前 3名進行企業(yè)效益對比，結(jié)果是： 非學習型企