【正文】 超過 GMP，由 CM公司賠償，低于 GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可對承包商按約定比例獎勵。 ? 優(yōu)點是：業(yè)主可自由選定建筑師／工程師；招 標前可確定完整的工作范圍和項目原則；完善的管理與技術支持。 ? CM單位承擔責任風險。 特點 ? 著眼于縮短項目周期，也稱快速路徑法； ? CM單位的服務，分代理型和非代理型； – 代理型 CM：以業(yè)主代理身份工作，收取服務酬金。 這種方式的缺點 ? 分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，選定一個最優(yōu)的結合點 。 CM經理與各個承包商之間是管理和協(xié)調關系。 傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式的招標發(fā)包方式與階段發(fā)包模式的對比如下圖所示： 招標、簽訂合同 設計階段 施工階段 雇傭設計工作人員 單一的施工合同 連續(xù)建設發(fā)包方式 設計階段 雇傭設計工作人員和 CM工作人員 基礎工程 鋼架工程 屋頂構筑 設備安裝 外墻工程 間壁工程 裝 修 室外綠化 施 工 階 段 分階段發(fā)包的多個施工合同 階段發(fā)包方式 1 2 3 方案 設計 擴初 設計 施工圖 設計 1 2 1 2 3 3 招標 施 工 時間 由業(yè)主委托的 CM經理與建筑師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，但 CM經理對設計的 管理是協(xié)調作用，完成一部分工程的設計后，即對這一 部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個分部工程與承包商簽訂承包合同。 ? 完成正負 20%及正負 10%投資估算； ? 負責編制初步設計并取得中國有關部門批準； ? 為業(yè)主融資提供支持； ? 在執(zhí)行階段，不管采用 EP+C方案，還是 EPC方案， PMC都應對詳細設計（主要由中國設計院承擔）、采購和建設（由中國的建設公司承擔）進行管理， PMC也應直接參與試車、直到投料的管理，投料后， PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核。 10%估算以及 EPC或 EP+C報價。 10%估算 C. 初步設計概算 D. 批準的控制估算 編制時間： 177。 A. 177。 即使成本節(jié)約 ,工期拖延也可能被罰到約定的最高賠償額 由上述報價方案和激勵方案可知， PMC服務方式是一項高風險、高回報的服務。若超支了，則也要按協(xié)議中 PMC應承擔的比例接受罰款，直至罰沒 PMC的全部擔保金。 與成本相連的激勵 PMC執(zhí)行項目的最終預算同 CSPC在定義階段結束時批準的預算相比較。 固定激勵 固定激勵方案的金額是定義階段利潤部分加上實施階段利潤的全部。 利潤 ? 按照定義階段和實施階段分別報價 ? 利潤大體與工時費用成一定的比例關系 ? 利潤的支付與獎罰條款相結合 獎勵及懲罰 ? CSPC對 PMC的工作建立了一個相當復雜的 “ 激勵計劃 ” ，也就是獎懲條款。其中 同的費率， 。 D. 辦公室費用：包括： 辦公樓折舊、維修費及公用消耗、房產稅、計算機費包括除 CAD之外的計算機折舊、維護、消耗及網絡費用、標準軟件費、當?shù)赝ㄓ嵸M（即市話費用）、辦公設備折舊及維修費、辦公家具及辦公用品費、消防費用、水電費、保安、保衛(wèi)及輔助人員雇用費。 工時單價的固定費率部分 A. 工資 B. 工資附加：是以物化形式或以福利形態(tài)附加給個人的輔助工資，包括： 住房費、醫(yī)藥醫(yī)療費、養(yǎng)老基金、失業(yè)保險、福利費、交通費、休假補貼、法定節(jié)日及休假工資。 關于工時費用和獎懲 ? 工時費用是 PMC報價的最主要的組成部分，是工時單價和用工時乘積的總和。 ? 柏克德、中國石化工程建設公司、福斯特惠勒組成的聯(lián)合體（ BSF）作為 PMC。 ? 各方對在合資企業(yè)的參股百分比：殼牌南海有限公司為 50%，中國海洋石油總公司為 40%，廣東投資發(fā)展公司和中國招商局各為 5%。在各個階段， PMC應及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對 PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。 ? 第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。 項目管理型承包模式 （ Project management contracting PMC） ? 項目管理承包模式如下圖所示： 施工承包商 施工承包商 工料測量師 建筑師 結構工程師 設備工程師 管理承包商 供應商 分包商 設備租賃商 施工承包商 業(yè)主 分包商 設備租賃商 供應商 分包商 設備租賃商 供應商 ? 近年來，國際上石化項目在建設管理與實踐方面有了較大的變化，總承包已不是從項目可研批準開始直到考核、驗收，而是分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段，在這兩個階段里，業(yè)主委托一家工程公司對項目進行全面的管理，即 “ 項目管理承包商 ” 。業(yè)主和施工承包商另外簽訂合同。 EPC Turnkey模式下業(yè)主方的風險 ? 專業(yè)咨詢公司對項目前期的可行性研究不深入，立項不正確 ? 工程師（或業(yè)主代表）不稱職 ? 業(yè)主不能自如的控制設計 ? 報價可能較高 EPC Turnkey 模式下承包商的風險 ? 業(yè)主資金不到位 ? 投標報價過低 ? 總承包商的管理能力差 ? 設計風險：錯誤、返工、變更等 ? 承包商的設計單位和施工單位能力不協(xié)調 ? 工程師（或業(yè)主代表）的拖延或刁難 ? 供應商的風險：不及時、不合格、索賠等 ? 施工中的技術風險 ? 通貨膨脹 ? 不可抗力 EPC交鑰匙總承包的變通形式 (1) 設計－采購－施工管理（ EPCm, mmanagement）指 EPCm總承包商負責工程項目的設計、采購和施工管理，不負責組織施工，但對工程的進度、質量全面負責。 該模式的缺點： ? 能夠承擔 EPC大型項目的承包商數(shù)量較少 ? 承包商承擔的風險較大，因此工程項目的效益、質量完全取決于 EPC項目承包商的經驗及水平。 ? 能夠較好的將工藝的設計與設備的采購及安裝緊密結合起來，有利于項目綜合效益的提升。 ? EPC項目屬于總價包干（不可調價），因此業(yè)主的投資成本在早期即可得到保證。 ? 施工（ Construct）：一般包括全面的項目施工管理：如施工方法，安全管理，費用控制，進度管理及設備安裝調試、工作協(xié)調等。 設計 、 采購、施工（ EPC）的工作范圍大致包括： ? 設計（ Engineer）：除包括設計計算書和圖紙外，還根據 “ 業(yè)主的要求 ” 中列明的設計工作，即項目可行性研究，配套公用工程設計，輔助工程設施的設計以及結構 /建筑設計等。 設計－采購－施工交鑰匙模式 （ EPC Turnkey） 設計－采購－施工（ EngineerProcure Construct）交鑰匙工程項目的管理模式，如下圖所示 業(yè) 主 業(yè)主代表 確定項目原則的專業(yè)咨詢公司 設計 /建造 或 EPC 交鑰匙 承包商 供應商 供應商 供應商 分包商 分包商 分包商 咨詢設計分公司 管理協(xié)調關系 合同關系 在國際上對 “ EPC交鑰匙 ” 模式還沒有公認的定義。 更替型合同模式風險 ? 雙方風險基本上與傳統(tǒng)模式相同，業(yè)主方要特別注意在合同更替時的設計責任和風險的重新分配。 深度 30 ％～ 80 ％ 業(yè)主 設計 承包商 設計 分包商 分包商 分包商 剩余 20 ％～ 70 ％ 合 同更 替 主要優(yōu)點 ? 既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保持設計工作的連貫性； ? 可以在施工詳圖設計階段吸收承包商的施工經驗，有利于加快工程進度、提高施工質量； ? 可減少施工中設計的變更； ? 由承包商更多地承擔這一實施期的風險管理，為業(yè)主方減輕了風險； ? 后一階段由承包商承擔了全部設計建造責任，合同管理也較易操作。 這種模式的缺點是： ? 由于設計 管理公司往往設計能力強，管理能力較差，因此可能不會管理施工承包商，特別是在形式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供應商，對設計 管理公司的項目管理能力提出了更高的要求。 設計－管理 公司 業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算） 施工總承包商 供應商 供應商 供應商 分包商 分包商 分包商 業(yè) 主 合同關系 協(xié)調關系 單向 設計－管理 公司 業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算） 供應商 供應商 供應商 分包商 分包商 分包商 業(yè) 主 形式一 形式二 這種模式的優(yōu)點是： ? 可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進度。 形式 2:業(yè)主只與設計－管理公司簽訂合同， 由設計公司分別與各個單獨的承包商和供應商簽訂分包合同。 —管理（ DesignManage）模式 設計－管理模式可以看作是 CM模式與設計－建造兩種模式相結合的產物，該模式由同一實體向業(yè)主提供設計，并進行施工管理服務的工程管理方式，業(yè)主只簽訂一份既包括設計也包括管理服務在內的合同。 傳統(tǒng)模式存在的問題 ⑴ 業(yè)主對監(jiān)理工程師控制工期和造價的能力信心 不足 ⑵ 出現(xiàn)質量事故，設計與施工方互相推諉責任 ⑶ 設計 — 投標 — 施工 (DBB)過程太長 ⑷ 承包商容易從咨詢單位編制的大量文件中尋找差 異，導致爭端 ⑸ 設計圖紙供應不及時易導致索賠 設計－建造（ DesignBuild）模式 －建造模式（ DesignBuild D/B) 業(yè) 主 工程師 （或業(yè)主代表） 進行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司 設計－建造 總承包商 供應商 供應商 供應商 分包商 分包商 分包商 咨詢設計分公司 合同關系 協(xié)調關系 建筑業(yè)的項目管理由生產方式的變革，進入了提升國際先進項目管理基本經驗的新走向 LG大廈 擴大初步設計招標 工程總承包 優(yōu)化施工圖設計 主要優(yōu)點 ? 由一