【正文】 建筑師工程師 業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算） 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商商 分包商 分包商 分包商 業(yè) 主 風(fēng)險型CM經(jīng)理 CM模式業(yè)主方的風(fēng)險 ? 項目前期策劃失誤 ? CM公司不易選擇 ? 設(shè)計風(fēng)險 ? 項目進(jìn)度控制風(fēng)險（某一子項目拖期） ? 保證最大工程費(fèi)用（ GMP）過高 CM模式承包商的風(fēng)險 與傳統(tǒng)模式承包商的風(fēng)險基本相同，但設(shè)不設(shè)監(jiān)理工程師由 CM經(jīng)理根據(jù) CM小組本身管理能力與項目特點(diǎn)而定。 ? 優(yōu)點(diǎn)是：可提前開工提前竣工，業(yè)主任務(wù)較輕，風(fēng)險 較小。 建筑師工 程師 業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算） 代理型CM經(jīng)理 施工承包商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 分包商 分包商 分包商 業(yè) 主 （ 2）風(fēng)險型 CM模式 風(fēng)險型 CM（“ AtRisk” CM）模式， CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，業(yè)主要求 CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用（ Guaranteed Maximum Price, GMP），超過 GMP，由 CM公司賠償，低于 GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可對承包商按約定比例獎勵。 ? 優(yōu)點(diǎn)是：業(yè)主可自由選定建筑師／工程師；招 標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項目原則；完善的管理與技術(shù)支持。 ? CM單位承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險。 特點(diǎn) ? 著眼于縮短項目周期，也稱快速路徑法； ? CM單位的服務(wù)，分代理型和非代理型； – 代理型 CM：以業(yè)主代理身份工作，收取服務(wù)酬金。 這種方式的缺點(diǎn) ? 分項招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，選定一個最優(yōu)的結(jié)合點(diǎn) 。 CM經(jīng)理與各個承包商之間是管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。 傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包模式的對比如下圖所示： 招標(biāo)、簽訂合同 設(shè)計階段 施工階段 雇傭設(shè)計工作人員 單一的施工合同 連續(xù)建設(shè)發(fā)包方式 設(shè)計階段 雇傭設(shè)計工作人員和 CM工作人員 基礎(chǔ)工程 鋼架工程 屋頂構(gòu)筑 設(shè)備安裝 外墻工程 間壁工程 裝 修 室外綠化 施 工 階 段 分階段發(fā)包的多個施工合同 階段發(fā)包方式 1 2 3 方案 設(shè)計 擴(kuò)初 設(shè)計 施工圖 設(shè)計 1 2 1 2 3 3 招標(biāo) 施 工 時間 由業(yè)主委托的 CM經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，但 CM經(jīng)理對設(shè)計的 管理是協(xié)調(diào)作用，完成一部分工程的設(shè)計后，即對這一 部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個分部工程與承包商簽訂承包合同。 ? 完成正負(fù) 20%及正負(fù) 10%投資估算； ? 負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計并取得中國有關(guān)部門批準(zhǔn)； ? 為業(yè)主融資提供支持； ? 在執(zhí)行階段，不管采用 EP+C方案，還是 EPC方案， PMC都應(yīng)對詳細(xì)設(shè)計（主要由中國設(shè)計院承擔(dān)）、采購和建設(shè)（由中國的建設(shè)公司承擔(dān)）進(jìn)行管理， PMC也應(yīng)直接參與試車、直到投料的管理，投料后， PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核。 10%估算以及 EPC或 EP+C報價。 10%估算 C. 初步設(shè)計概算 D. 批準(zhǔn)的控制估算 編制時間：177。 A. 177。 即使成本節(jié)約 ,工期拖延也可能被罰到約定的最高賠償額 由上述報價方案和激勵方案可知， PMC服務(wù)方式是一項高風(fēng)險、高回報的服務(wù)。若超支了，則也要按協(xié)議中 PMC應(yīng)承擔(dān)的比例接受罰款，直至罰沒 PMC的全部擔(dān)保金。 與成本相連的激勵 PMC執(zhí)行項目的最終預(yù)算同 CSPC在定義階段結(jié)束時批準(zhǔn)的預(yù)算相比較。 固定激勵 固定激勵方案的金額是定義階段利潤部分加上實(shí)施階段利潤的全部。 利潤 ? 按照定義階段和實(shí)施階段分別報價 ? 利潤大體與工時費(fèi)用成一定的比例關(guān)系 ? 利潤的支付與獎罰條款相結(jié)合 獎勵及懲罰 ? CSPC對 PMC的工作建立了一個相當(dāng)復(fù)雜的“激勵計劃”，也就是獎懲條款。其中 同的費(fèi)率， 。 D. 辦公室費(fèi)用：包括： 辦公樓折舊、維修費(fèi)及公用消耗、房產(chǎn)稅、計算機(jī)費(fèi)包括除 CAD之外的計算機(jī)折舊、維護(hù)、消耗及網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用、標(biāo)準(zhǔn)軟件費(fèi)、當(dāng)?shù)赝ㄓ嵸M(fèi)（即市話費(fèi)用）、辦公設(shè)備折舊及維修費(fèi)、辦公家具及辦公用品費(fèi)、消防費(fèi)用、水電費(fèi)、保安、保衛(wèi)及輔助人員雇用費(fèi)。 工時單價的固定費(fèi)率部分 A. 工資 B. 工資附加：是以物化形式或以福利形態(tài)附加給個人的輔助工資，包括： 住房費(fèi)、醫(yī)藥醫(yī)療費(fèi)、養(yǎng)老基金、失業(yè)保險、福利費(fèi)、交通費(fèi)、休假補(bǔ)貼、法定節(jié)日及休假工資。 關(guān)于工時費(fèi)用和獎懲 ? 工時費(fèi)用是 PMC報價的最主要的組成部分，是工時單價和用工時乘積的總和。 ? 柏克德、中國石化工程建設(shè)公司、福斯特惠勒組成的聯(lián)合體（ BSF）作為 PMC。 ? 各方對在合資企業(yè)的參股百分比：殼牌南海有限公司為 50%，中國海洋石油總公司為 40%，廣東投資發(fā)展公司和中國招商局各為 5%。在各個階段， PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對 PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。 ? 第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作。 項目管理型承包模式 （ Project management contracting PMC） ? 項目管理承包模式如下圖所示： 施工承包商 施工承包商 工料測量師 建筑師 結(jié)構(gòu)工程師 設(shè)備工程師 管理承包商 供應(yīng)商 分包商 設(shè)備租賃商 施工承包商 業(yè)主 分包商 設(shè)備租賃商 供應(yīng)商 分包商 設(shè)備租賃商 供應(yīng)商 ? 近年來，國際上石化項目在建設(shè)管理與實(shí)踐方面有了較大的變化，總承包已不是從項目可研批準(zhǔn)開始直到考核、驗(yàn)收，而是分成兩個階段來進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段，在這兩個階段里，業(yè)主委托一家工程公司對項目進(jìn)行全面的管理，即“項目管理承包商”。業(yè)主和施工承包商另外簽訂合同。 EPC Turnkey模式下業(yè)主方的風(fēng)險 ? 專業(yè)咨詢公司對項目前期的可行性研究不深入，立項不正確 ? 工程師（或業(yè)主代表）不稱職 ? 業(yè)主不能自如的控制設(shè)計 ? 報價可能較高 EPC Turnkey 模式下承包商的風(fēng)險 ? 業(yè)主資金不到位 ? 投標(biāo)報價過低 ? 總承包商的管理能力差 ? 設(shè)計風(fēng)險：錯誤、返工、變更等 ? 承包商的設(shè)計單位和施工單位能力不協(xié)調(diào) ? 工程師（或業(yè)主代表）的拖延或刁難 ? 供應(yīng)商的風(fēng)險：不及時、不合格、索賠等 ? 施工中的技術(shù)風(fēng)險 ? 通貨膨脹 ? 不可抗力 EPC交鑰匙總承包的變通形式 (1) 設(shè)計－采購－施工管理（ EPCm, mmanagement）指 EPCm總承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計、采購和施工管理，不負(fù)責(zé)組織施工，但對工程的進(jìn)度、質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。 該模式的缺點(diǎn)： ? 能夠承擔(dān) EPC大型項目的承包商數(shù)量較少 ? 承包商承擔(dān)的風(fēng)險較大，因此工程項目的效益、質(zhì)量完全取決于 EPC項目承包商的經(jīng)驗(yàn)及水平。 ? 能夠較好的將工藝的設(shè)計與設(shè)備的采購及安裝緊密結(jié)合起來，有利于項目綜合效益的提升。 ? EPC項目屬于總價包干（不可調(diào)價），因此業(yè)主的投資成本在早期即可得到保證。 ? 施工（ Construct）：一般包括全面的項目施工管理：如施工方法，安全管理，費(fèi)用控制，進(jìn)度管理及設(shè)備安裝調(diào)試、工作協(xié)調(diào)等。 設(shè)計 、 采購、施工（ EPC）的工作范圍大致包括： ? 設(shè)計（ Engineer）：除包括設(shè)計計算書和圖紙外，還根據(jù)“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計工作，即項目可行性研究，配套公用工程設(shè)計，輔助工程設(shè)施的設(shè)計以及結(jié)構(gòu) /建筑設(shè)計等。 設(shè)計－采購－施工交鑰匙模式 （ EPC Turnkey） 設(shè)計－采購－施工（ EngineerProcure Construct）交鑰匙工程項目的管理模式，如下圖所示 業(yè) 主 業(yè)主代表 確定項目原則的專業(yè)咨詢公司 設(shè)計 /建造 或 EPC 交鑰匙 承包商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 分包商 分包商 分包商 咨詢設(shè)計分公司 管理協(xié)調(diào)關(guān)系 合同關(guān)系 在國際上對“ EPC交鑰匙”模式還沒有公認(rèn)的定義。 更替型合同模式風(fēng)險 ? 雙方風(fēng)險基本上與傳統(tǒng)模式相同，業(yè)主方要特別注意在合同更替時的設(shè)計責(zé)任和風(fēng)險的重新分配。 深度 30 ％～ 80 ％ 業(yè)主 設(shè)計 承包商 設(shè)計 分包商 分包商 分包商 剩余 20 ％～ 70 ％ 合 同更 替 主要優(yōu)點(diǎn) ? 既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保持設(shè)計工作的連貫性； ? 可以在施工詳圖設(shè)計階段吸收承包商的施工經(jīng)驗(yàn)，有利于加快工程進(jìn)度、提高施工質(zhì)量； ? 可減少施工中設(shè)計的變更； ? 由承包商更多地承擔(dān)這一實(shí)施期的風(fēng)險管理，為業(yè)主方減輕了風(fēng)險； ? 后一階段由承包商承擔(dān)了全部設(shè)計建造責(zé)任，合同管理也較易操作。 這種模式的缺點(diǎn)是： ? 由于設(shè)計 管理公司往往設(shè)計能力強(qiáng)，管理能力較差，因此可能不會管理施工承包商，特別是在形式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供應(yīng)商，對設(shè)計 管理公司的項目管理能力提出了更高的要求。 設(shè)計－管理 公司 業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算） 施工總承包商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 分包商 分包商 分包商 業(yè) 主 合同關(guān)系 協(xié)調(diào)關(guān)系 單向 設(shè)計－管理 公司 業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預(yù)算） 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 分包商 分包商 分包商 業(yè) 主 形式一 形式二 這種模式的優(yōu)點(diǎn)是： ? 可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進(jìn)度。 形式 2:業(yè)主只與設(shè)計－管理公司簽訂合同， 由設(shè)計公司分別與各個單獨(dú)的承包商和供應(yīng)商簽訂分包合同。 — 管理（ DesignManage）模式 設(shè)計－管理模式可以看作是 CM模式與設(shè)計－建造兩種模式相結(jié)合的產(chǎn)物，該模式由同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計，并進(jìn)行施工管理服務(wù)的工程管理方式，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也包括管理服務(wù)在內(nèi)的合同。 傳統(tǒng)模式存在的問題 ⑴ 業(yè)主對監(jiān)理工程師控制工期和造價的能力信心 不足 ⑵ 出現(xiàn)質(zhì)量事故，設(shè)計與施工方互相推諉責(zé)任 ⑶ 設(shè)計 — 投標(biāo) — 施工 (DBB)過程太長 ⑷ 承包商容易從咨詢單位編制的大量文件中尋找差 異，導(dǎo)致爭端 ⑸ 設(shè)計圖紙供應(yīng)不及時易導(dǎo)致索賠 設(shè)計－建造（ DesignBui