【正文】 。有關(guān)網(wǎng)絡(luò)圖的知識將在本章最后一節(jié)介紹。 2. 產(chǎn)品的生產(chǎn)周期；把所有零件在各個工藝階段上的生產(chǎn)周期匯總起來，就得到產(chǎn) 品的生產(chǎn)周期。這樣做可以簡化生產(chǎn)周期標(biāo)準(zhǔn)的制定工作。其公式如下： （未做成之公式） 式中： T：一批零件加工的生產(chǎn)周期； m：車間內(nèi)該零件的工序數(shù)； n：批量； ti：零件在工序 i 上的單件工時定額 ； C：每日有效工時； Si：執(zhí)行工序 i 的工作系數(shù)； Ki：預(yù)計定額完成系數(shù)； li：工序之間的平行系數(shù)； tp：調(diào)整設(shè)備時間； tq：等待加工時間； ts：工藝規(guī)定的自然時效時間； tr：跨車間協(xié)作工序的時間。 （ 1）可以按生產(chǎn)周期的時間構(gòu)成計算。應(yīng)該注意到，生產(chǎn)周期與批量直接相關(guān)：批量越大，生產(chǎn)周期越長；批量越小、生產(chǎn)周期越短。 生產(chǎn)周期的計算分兩個步驟進行。它是由各個零、部件的生產(chǎn)周期組成。它的主要優(yōu)點是管理方便，可以同經(jīng)濟批量法結(jié)合起來使用。這種方法需要首先確定生產(chǎn)間隔期，再根據(jù)下式計算批量： 批量 =平均日產(chǎn)量生產(chǎn)間隔期 為了簡化生產(chǎn)管理，使批量的種類不要太多，又和月度計劃數(shù)量指標(biāo)成簡單的倍數(shù)關(guān)系，可以規(guī)定為數(shù)不多的幾個標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)間隔期，如表 34 所示。 使用該公式計算出經(jīng)濟批量之后，還要根據(jù)下列因素進行調(diào)整： ①適當(dāng)增大關(guān)鍵工序的批量，減少設(shè)備調(diào)整時間；②盡量使各車間的批量成倍數(shù)關(guān)系，以簡化生產(chǎn)管理工作；③應(yīng)考慮生產(chǎn)面積是否與之相適應(yīng) 。 年庫存保管費 C2 = ． C 式中： C：單件產(chǎn)品（或零件）的 年平均保管費用。批量對費用的影響主要有兩個因素：設(shè)備調(diào)整費用和庫存保管費用。生產(chǎn)系統(tǒng)的總目標(biāo)是最小的生產(chǎn)費用，由此產(chǎn)生了根據(jù)費用確定合理批量的方法－－經(jīng)濟批量法。加大批量可以減少設(shè)備調(diào)整次數(shù)、降低設(shè)備調(diào)整費用、提高設(shè)備利用率、穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量和提高勞動生產(chǎn)率，有利于簡化生產(chǎn)的組織管理工作和生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作，這是有利的一面 ； 但加大批量延長了生產(chǎn)周期、推遲了A． N Q dC dQ N Q2 C 2 交貨期限、增大了在制品儲備 ，占用了更多的流動資金和生產(chǎn)面積，也有不好的一面。其相互關(guān)系可用下列公式表示： 生產(chǎn)間隔期 =批量 /平均日產(chǎn)量 批量 =平均日產(chǎn)量生產(chǎn)間隔期 實際上生產(chǎn)間隔期就是投入一批產(chǎn)品（或零件）后的耗盡天數(shù)。按照批量分批生產(chǎn)產(chǎn)品，是成 批輪番生產(chǎn)類型的主要特征。 不同的生產(chǎn)類型和生產(chǎn)組織方式需要不同的期量標(biāo)準(zhǔn)，如表 33 所示。因此，期量標(biāo)準(zhǔn)的水平應(yīng)當(dāng)先進合理。 二、期量標(biāo)準(zhǔn) 所謂期量標(biāo)準(zhǔn)，就是為制造對象（產(chǎn)品及零、部件）在生產(chǎn)期限與數(shù)量方面規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。 ⑤制定或修改期量標(biāo)準(zhǔn)。 ④日常生產(chǎn)的派工、生產(chǎn)調(diào)度、執(zhí)行情況的統(tǒng)計分析與考核。 ③計算負(fù)荷率，進行生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)能力（設(shè)備、生產(chǎn)面積等）之間的細(xì)致平衡。 ②編制生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃。它包括產(chǎn)品進度計劃、零件進度計劃和車間日程計劃。 第四節(jié) 生產(chǎn)作業(yè)計劃 一、生產(chǎn)作業(yè)計劃概述 傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，生產(chǎn)計劃確定以后，還要編制生產(chǎn)作業(yè)計劃，把全年各季度任務(wù)按月安排，細(xì)到周、日、時，以保 證生產(chǎn)計劃的順利完成。更進一步講，處于生產(chǎn)第一張的員工，對生產(chǎn)過程最熟悉，對設(shè)備性能最了解，對如何提高生產(chǎn)能力他們最有辦法。 由于短期內(nèi)可動用設(shè)備數(shù)量基本不變，生產(chǎn)能力的調(diào)整與人的主動性、積極性有很大關(guān)系，如果員工的積極性能夠充分地調(diào)動起來， 10％的能力 制品是不難平衡的。利用庫存調(diào)節(jié)能力平衡會增加庫存費用，采取加班方式要支付額外的加班費，而臨時性的外協(xié)或外購的成本往往高于自制，究竟選擇哪種方式，要做費用分析。為了盡可能減少損失，在接受訂貨時就應(yīng)該準(zhǔn)確計算交貨期，或者在價格上做適當(dāng)?shù)淖尣健? 如果企業(yè)是按照訂貨單來排生產(chǎn)計劃的，那幺在銷售旺季可以采取推遲交貨期的方法來緩解供需 矛盾。這樣做固然可以解決一時的供需矛盾，從長遠(yuǎn)看會失去企業(yè)間的信任，以后沒有企業(yè)會與你協(xié)作?，F(xiàn)在有許多成品制造企業(yè)，能力不足時，大量零部件通過外協(xié)解決。如果企業(yè)是勞動力密集型，除了合理加班以外，只能招收臨時工增加生產(chǎn)。根據(jù)國家法律，我國實行一天 8 小時工作制，一周 40 小時工作制，臨時加班是允許的，持續(xù)數(shù)周加班，員工的生理無法承受，法律也不允許。 生產(chǎn)能力與設(shè)備開動時間成正比，有許多企業(yè)只開一班，當(dāng)能力不足時，首選方案便是加班。 力 如果企業(yè)的產(chǎn)品具有季節(jié)性，銷售旺季與淡季的銷售量相差很大，旺季時，生產(chǎn)能力不足，淡季時，能力過剩，用庫存來平衡能力與需求量之間的缺口是比較常用的方法。因此，年內(nèi)生產(chǎn)能力計劃的主要內(nèi)容是調(diào)節(jié)能力與生產(chǎn)計劃量之間的平衡，調(diào)節(jié)只能靠投資以外的措施。 三、生產(chǎn)能力短期計劃 一年以內(nèi)的生產(chǎn)能力計劃稱為短期計劃，它的最大特點是，當(dāng)年的可動用固定資產(chǎn)數(shù)量是已定的。由于是相關(guān)行業(yè)，加工工藝相似，大部分設(shè)備可以繼續(xù)使用，員工們的經(jīng)驗可以得到充分的發(fā)揮。對待出售資產(chǎn)的決策應(yīng)有積極的態(tài)度，出售是收縮，但收縮是為了卸掉包袱，爭取主動，為發(fā)展創(chuàng)造條件。在計劃經(jīng)濟體制下，這種企業(yè)行為是不可思議的。 對于一些大企業(yè)，如果某些子公司或分廠的經(jīng)營狀況很差，消耗企業(yè)大量的資源，使公司背上了沉重的負(fù)擔(dān)，扭虧又無望，這時不如拋售虧損部門。之所以采取逐步退出的策略，是因為還有市場。由于市場衰退是預(yù)測分析的結(jié)果，還不是現(xiàn)實，企業(yè)只不過在近年中感覺到衰退的跡象。在收縮中盡可能減少損失，力爭在收縮中求得新的發(fā)展。這時企業(yè)面對的問題不是擴展， 而是收縮。 （二）收縮計劃 在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)患投資饑渴癥，所以不會有收縮的意識與概念。 由于生產(chǎn)能力長期計劃涉及到新的投資，又具有較大的風(fēng)險，所以，對長期計劃必須作充分的論證，作多方案多因素綜合評價，特別要作風(fēng)險分析。即使通過新的投資來擴大生產(chǎn)能力，也必須認(rèn)真考慮如何利用好企業(yè)外部的力量，以減小本企業(yè)資金壓力和投資風(fēng)險。但具體問題要作具體分析。究竟采用哪種方法較為妥當(dāng)，理論上無法給予明確的證明，從實踐經(jīng)驗，盡可能選擇風(fēng)險小的投資方案。多次投資的缺點是總費用高，其原因是，設(shè)備費用部分會明顯增大，設(shè)備重新布置會增加人工費用和停工損失。一次投資的優(yōu)點是投資費用低，但風(fēng)險大。一種是一次投資，一步到位，這樣做往往要購買能力大的設(shè)備；另一種是分幾步走，每次小量投資，逐步到位，即每次選用能力較小的設(shè)備，逐步添置，或逐步用較大的設(shè)備替換老設(shè)備。當(dāng)然，也可以選用多臺能力較小的設(shè)備，通過調(diào)整設(shè)備數(shù)量，使系統(tǒng)內(nèi)各工序的生產(chǎn)能力達(dá)到平衡。 也可以把力量集中在關(guān)鍵工序，不斷投資以提高生產(chǎn)能力。這時能力瓶頸會發(fā)生轉(zhuǎn)移。 有許多方法可以處理能力不平衡問題。例如，第一階段的最佳產(chǎn)量可能是每月 90 件，第二階段會是 75 件，第三階段也許會是 150 件，這往往是由設(shè)備的加工能力差異造成的。而事實上，要達(dá)到這種理想狀態(tài)的設(shè)計，既不可能，也不現(xiàn)實。 生產(chǎn)過程是由許多加工環(huán)節(jié)構(gòu)成，理想狀態(tài)的系統(tǒng)能力平衡是指所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的加工能力完全相等。 （一）擴展計劃 絕大多的企業(yè)都有規(guī)模不斷擴大的傾向，所以企業(yè)都會面臨自己的生產(chǎn)能力如何擴展的決策。長期計劃又具有很大的風(fēng)險，需要謹(jǐn)慎處置，周密考慮。只要綜合運用幾種方法，充分相信自己的經(jīng)驗，是可以對事物的未來作出比較正確的判斷的。許多成功的企業(yè)是與企業(yè)家在關(guān)鍵的時候憑借經(jīng)驗預(yù)測作出成功的決策分不開的。在現(xiàn)有的許多預(yù)測方法中，如德爾菲法等屬于這類方法。某些現(xiàn)象反復(fù)出現(xiàn)，說明在現(xiàn)象的背后有某些固定的因素起支配作用，人們就把這些因素與現(xiàn)象聯(lián)系起來，成為經(jīng)驗。需要注意的是，它是以過去的數(shù)據(jù)找出的函數(shù)關(guān)系式，如果未來的條件有所變化，是滯可用來作預(yù)測，值得懷疑。例如，可以用十分有名的柯布 —— 道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)預(yù)測企業(yè)的產(chǎn)出量。一般說，因果關(guān)系定性分析相對容易一些，準(zhǔn)確的定量描述往往比較困難，對事物的未來走勢作正確的定性分析是必須的，但是不夠的，企業(yè)做生產(chǎn)能力計劃需要有定量的預(yù)測，需要找到經(jīng)濟變量之間的函數(shù)關(guān)系。 圖 32 時間序列 認(rèn)識論認(rèn)為事物的發(fā)展是有原因的，把事物之間的前因后果關(guān)系找到，就可以對事物的未來作出預(yù)測。圖 32 給出一個工廠從 1970 年到 1990 年銷售量的時間序列，增長的規(guī)律十分明顯，可以用于預(yù)測后幾年的銷售量。盡管具體的支配方式無從知道，不過這并不妨礙從表象中顯示出的規(guī)律性，可以用來對事物的發(fā)展趨勢作預(yù)測。 一、市場預(yù)測 現(xiàn)有的所有預(yù)測方法，從認(rèn)識論的角度分類，可分為以下三類： 如果預(yù)測的對象 隨時間推移表現(xiàn)出某種規(guī)律性的變化，則可以推斷，事物就是以這種規(guī)律發(fā)展的，就可以用于預(yù)測。即使是短期計劃，時間長度一年以內(nèi)，經(jīng)驗也告訴我們，一年內(nèi)的市場走勢也未必能完全把握住。 圖 31 車間生產(chǎn)能力 第三節(jié) 生產(chǎn)能力計劃 生產(chǎn)能力計劃有長期計劃與短期計劃之分，長期計劃又有擴展計劃與收縮計劃之分。能力不足的設(shè)備組，可以通過能力調(diào)整措施來解決。 車間的生產(chǎn)能力可以按關(guān)鍵設(shè)備能力來確定。 （ 2）車間生產(chǎn)能力的確定 由于班組 的加工對象是零件，它們的能力以機時計量是合理的，而對于車間它的生產(chǎn)對象往往是產(chǎn)品或零部件配套數(shù)，所以它的生產(chǎn)能力應(yīng)該以產(chǎn)量計算。 如果班組內(nèi)全部設(shè)備的加工技術(shù)參數(shù)差異不大，則全部設(shè)備的機時之和就是班組的生產(chǎn)能力。所有零件的形狀大小不同，加工的工藝步驟不同，加工的時間長短不一，這時不能用產(chǎn)出量計算，而只能采用設(shè)備能提供的有效加工時間計算，稱為機時。所以班組生產(chǎn)能力的計算也是從單臺設(shè)備開始。它們的生產(chǎn)能力計算與工藝專業(yè)化原則劃分車間和班組有密切關(guān)系，有自己的特點。 這種類型的企業(yè)，生產(chǎn)單位的組織采用工藝專業(yè)化原則。當(dāng)兩者的能力不一致時，一般說來，工廠的生產(chǎn)能力主要由基本生產(chǎn)車間的能力決定。所謂主導(dǎo)生產(chǎn)環(huán)節(jié)是指產(chǎn)品加工的關(guān)鍵工藝或關(guān)鍵設(shè)備，這些生產(chǎn)環(huán)節(jié)的能力決定了某些基本生產(chǎn)車間的能力，同時也基本限定了工廠的生產(chǎn)能力。第一步對基本生產(chǎn)車間的能力作平衡。即使有個別的零件加工能力低于裝配流水線能力，也應(yīng)該按照這個原則確定，零件能力不足可以通過其它途徑補充。 （ 2）車間生產(chǎn)能力的確定 車間能力確定需要分幾種情況討論。當(dāng)工序由 S 臺設(shè)備承擔(dān)時，工序生產(chǎn)能力為 M 單 S。計算公式如下： M 單 = 式中 M 單 —— 單臺設(shè)備生產(chǎn)能力； Fe —— 單臺設(shè)備計劃期（年）有效工作時間（小時）； ti —— 單位產(chǎn)品在該設(shè)備上加工的時間定額（小時 /件）。先計算各條零件制造流水線的能力，再確定車間的生產(chǎn)能力，最后通過平衡，求出全廠的生產(chǎn)能力。計算工作通常從底層開始，自下而上進行，先計算單臺設(shè)備的能力，然后逐步計算班組