【正文】 9 450 000 變動成本 4 200 000 邊際貢獻 5 250 000 固定成本（不包括折舊） 2 100 000 折舊 1 3 50 000 150 000 利潤 2 100 000 管 理 會 計 表 4 B公司投資的凈現(xiàn)值（ 20%） 項目 年份 年現(xiàn)金流量 折現(xiàn)因子 凈現(xiàn)值 0 （ 500 000） 1 （ 500 000） 110 150 000 628 800 128 800 管 理 會 計 ?由于 B公司在第二年投產(chǎn)后，產(chǎn)品的單位售價降低了，因此 A公司的相關數(shù)據(jù)也要做相應的修正，如表 5所示： ?表 5 B公司投產(chǎn)后 A公司的成本、利潤情況 項目 原始數(shù)據(jù) 修正后數(shù)據(jù) 每年修正后的數(shù)據(jù) 售價 10 9 450 000 變動成本 4 200 000 邊際貢獻 5 250 000 固定成本（不包括折舊） 75 000 折舊 50 000 125 000 利潤 120 000 管 理 會 計 表 6 B公司投產(chǎn)后 A公司的凈現(xiàn)值（ 20%） 項目 年份 年現(xiàn)金流量 折現(xiàn)因子 凈現(xiàn)值 0 （ 500 000） 1 （ 500 000） 1 150 000 124 950 210 125 000 419 875 44 825 管 理 會 計 ?從表 5和表 6可知，競爭對手 B公司進入市場后，A公司雖然仍有利可圖，但盈利能力比原來大大降低了，而且這一趨勢還沒有停止。所開發(fā)的新產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，預期的成本、利潤情況見下表 1： 管 理 會 計 表 1 A公司投產(chǎn)新產(chǎn)品的成本、利潤情況 項目 每單位 每年 售價 10 500 000 變動成本 225 000 邊際貢獻 275 000 固定成本（不包括折舊） 75 000 折舊 50 000 125 000 利潤 150 000 管 理 會 計 表 2 A公司投資的凈現(xiàn)值（ 20%） 項目 年份 年現(xiàn)金流量 折現(xiàn)因子 凈現(xiàn)值 0 （ 500 000） 1 （ 500 000） 110 200 000 838 400 338 400 管 理 會 計 ? 由于 A公司生產(chǎn)經(jīng)營的這一產(chǎn)品，而市場容量又有持續(xù)增長的趨勢， A公司如果沒有有力的防御措施，其他企業(yè)就會設法進入這一領域，同 A公司展開競爭。為此， A公司需要在廠房、設備上追加投資 50萬元。 ?企業(yè) Y在企業(yè) X追加投資后，市場份額降低了，導致其產(chǎn)品的單位成本有所提高， 單位利潤和總利潤均相應的降低，競爭地位惡化。 管 理 會 計 年度 1 2 3 4 5 6 市場容量 100 100 120 150 180 180 單位售價 企業(yè) X 市場份額（ %） 25 24 23 22 21 20 銷售數(shù)量（千單位） 25 24 33 36 累計銷售量（千單位） 225 249 276 累計銷售量增加（ %） 經(jīng)驗效應導致的單位成本減少 單位成本（現(xiàn)行單位成本） 單位利潤 總利潤（千單位） 按照 15%的折現(xiàn)率 利潤的現(xiàn)值 企業(yè) X不對產(chǎn)品的改進進行追加投資 管 理 會 計 企業(yè) Y 市場份額（ %） 20 21 22 23 24 25 銷售數(shù)量（千單位） 20 21 45 累計銷售量（千單位） 170 累計銷售量增加（ %） 經(jīng)驗效應導致的單位成本減少 單位成本（現(xiàn)行單位成本） 單位利潤 總利潤（千單位） 企業(yè) X不對產(chǎn)品的改進進行追加投資 管 理 會 計 年度 1 2 3 4 5 6 市場容量 100 100 120 150 180 180 單位售價 企業(yè) X 市場份額（ %） 35 35 35 35 35 35 銷售數(shù)量（千單位） 35 35 42 63 63 累計銷售量（千單位） 235 270 312 累計銷售量增加（ %） 經(jīng)驗效應導致的單位成本減少 單位成本（現(xiàn)行單位成本） 單位利潤 總利潤（千單位） 27 按照 15%的折現(xiàn)率 利潤的現(xiàn)值 企業(yè) X對產(chǎn)品的改進進行追加投資 管 理 會 計 企業(yè) Y 市場份額（ %） 16 16 16 16 16 16 銷售數(shù)量（千單位） 16 16 23 累計銷售量（千單位） 166 182 253 累計銷售量增加（ %） 經(jīng)驗效應導致的單位成本減少 單位成本（現(xiàn)行單位成本） 單位利潤 總利潤（千單位） 企業(yè) X對產(chǎn)品的改進進行追加投資 管 理 會 計 ?上表表明， 企業(yè) X如對產(chǎn)品的改進追加 10萬元，則今后 6年內(nèi)市場份額穩(wěn)定的達到 35%。預計產(chǎn)品的單位售價今后將每年下降 3%。企業(yè) Y累計銷售量達到 150 000單位。企業(yè) Y的銷售利潤率為 3%。企業(yè) X預計通過產(chǎn)品品質(zhì)的提高，可從企業(yè)Y處奪取 4%的市場份額，并從其他較小的競爭對手手中奪取 6%的市場份額，使其從市場份額從現(xiàn)有的 25%提升到 35%。 競爭對手 Y經(jīng)過多年的努力，已從X那里奪取了 20%的市場份額。 管 理 會 計 ?三、?？四Ｊ? ? ?？四Ｊ降闹饕獌?nèi)容是： ?（ 1）戰(zhàn)略 價值鏈分析 ； ?（ 2） 戰(zhàn)略定位分析 ； ?（ 3） 戰(zhàn)略成本動因 分析；把成本動因分為結構性（宏觀）、執(zhí)行性（中觀）、作業(yè)性（微觀）成本動因。因此該模式的主要特點是構筑以 ABC為主導的戰(zhàn)略成本管理，建議從企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)各部門、企業(yè)外部、競爭對手等方面，全面運用 ABC,以準確的成本核算資料，向不同部門的人員展示一幅更廣闊的企業(yè)成本競爭地位圖景。 示意圖如下： 管 理 會 計 ?這一模式的主要內(nèi)容是： （ 1）競爭戰(zhàn)略制定：成本領先還是差異化戰(zhàn)略； （ 2）競爭者分析和標桿瞄準：分析競爭者的戰(zhàn)略狀態(tài)、評估其競爭地位等； （ 3）行業(yè)分析，了解自身所在行業(yè)的情況； （ 4）成本動因分析，包括硬性和軟性成本； （ 5）評估組織所面臨的挑戰(zhàn)，確定自身目標。 管 理 會 計 ?第三節(jié) 戰(zhàn)略管理模式 管 理 會 計 ?一、克蘭菲爾模式 ?該模式是由歐洲的克蘭菲爾工商管理學院 1995年倡導的。 管 理 會 計 ? 確定業(yè)績評價方法 ? （ 1） 成本領先的競爭戰(zhàn)略 多采用以差異分析為特征的成本控制方法，因此適合采用以財務指標為主的評價指標進行業(yè)績評價 。 ? 不同的環(huán)境基礎也影響著成本計算方法的選擇。 ?根據(jù)成本管理戰(zhàn)略選擇成本控制方法沒有固定的模式完全要依靠企業(yè)的現(xiàn)實基礎， 考慮組織結構、企業(yè)文化、生產(chǎn)方式等而定。 ?（ 2） 產(chǎn)品差異戰(zhàn)略 下的成本管理重點則在于保證產(chǎn)品差異而進行的產(chǎn)品全生命周期成本控制。 ? 內(nèi)部價值鏈分析 則是分析企業(yè)內(nèi)部價值活動的增值情況，并分析企業(yè)相對于競爭對手的優(yōu)勢與劣勢。 價值鏈分析包括 ?（ 1）橫向價值鏈分析 ?（ 2）縱向價值鏈分析 ?（ 3）內(nèi)部價值鏈分析 ? 管 理 會 計 ? 縱向價值鏈分析是 對企業(yè)所處行業(yè)價值鏈的分析，即分析企業(yè)與上下游的價值聯(lián)系。 ? 戰(zhàn)略成本管理為企業(yè)提供戰(zhàn)略過程中所需要的各種成本信息，以保證戰(zhàn)略的制定以及在戰(zhàn)略的實施過程中所選擇的各種策略在財務上是可行的 。 戰(zhàn)略成本管理不應是獨立于傳統(tǒng)成本管理的另一套系統(tǒng)，在它的體系框架中應將傳