【正文】 特別是 六、七十年代以后，企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和自然環(huán)境與過去相比，發(fā)生了巨大的變化 ，競爭更加激烈，科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展，從而使企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 戰(zhàn)略管理要求成本管理提供有利于確立并保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的成本信息，而傳統(tǒng)的成本核算與事后管理、控制所提供的片面的成本信息已無法滿足戰(zhàn)略管理的需要，因此， 需要建立戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)以作為支持戰(zhàn)略管理的重要子系統(tǒng)。 管 理 會 計(jì) 二、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的關(guān)系 管 理 會 計(jì) 管 理 會 計(jì) ?三、國外學(xué)者對戰(zhàn)略成本管理會計(jì)的研究 ? 關(guān)于戰(zhàn)略成本管理的研究始于 80年代，對該理論體系做出重大貢獻(xiàn)的學(xué)者有 西蒙、波特、?？?、庫珀和西爾德 等。 ?（ 1）直觀的看，具有成本優(yōu)勢的企業(yè)是強(qiáng)者，處于成本劣勢的企業(yè)是弱者。 ?(2)評價(jià)每個主要競爭對手的成本結(jié)構(gòu) ，并與其價(jià)格相聯(lián)系。 ? 波特在他的經(jīng)典著作 《 競爭戰(zhàn)略 》 和 《 競爭優(yōu)勢 》 中提出企業(yè)要在競爭中成功，取決于兩個方面， 即 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的吸引力（ 決定了產(chǎn)業(yè)的平均盈利能力） 和企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位（ 決定了企業(yè)的盈利能力是高于還是低于行業(yè)的平均水平）。 ?由此可以看出，在波特的競爭戰(zhàn)略理論中， 成本實(shí)際上是最為重要的戰(zhàn)略武器。企業(yè)的競爭優(yōu)勢正是通過比競爭對手更廉價(jià)或者更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得的。而成本行為取決于影響成本的一些結(jié)構(gòu)性因素，波特也稱之為成本驅(qū)動因素，簡稱 成本動因 ，若干個成本驅(qū)動因素結(jié)合起來決定一種既定活動的成本。 管 理 會 計(jì) ?(4)提出了成本動態(tài)的概念 ? 波特指出，企業(yè)在某一時點(diǎn)上進(jìn)行成本行為分析以外，還必須考慮價(jià)值活動的 絕對成本和相對成本會怎樣獨(dú)立于其戰(zhàn)略并隨時間而變化 ，即成本動態(tài)。（ 6）老化 。 ?3)識別競爭對手的價(jià)值鏈，確定競爭對手的 相對成本和成本地位 。 ? 管 理 會 計(jì) ? 從波特提出的戰(zhàn)略性成本分析過程，可以看出波特的成本分析是 以價(jià)值鏈和標(biāo)桿法為基本工具 ，揭示企業(yè)成本行為和成本地位，最終目的是 為了制定企業(yè)的成本削減戰(zhàn)略以及保持成本優(yōu)勢的持久性 。 管 理 會 計(jì) ? 該理論體系的形成大體經(jīng)歷了 兩個階段， ?（ 1）將波特的 戰(zhàn)略成本 分析思想引進(jìn)到會計(jì)領(lǐng)域 。 ?（ 3） 討論了在不同的戰(zhàn)略之下采取的不同的會計(jì)控制方法。 管 理 會 計(jì) ? ?？苏J(rèn)為這種成本分析方法 開始的太晚 ，喪失了與供應(yīng)商聯(lián)系的機(jī)會，而 結(jié)束的太早 ，喪失了與銷售渠道或客戶聯(lián)系的機(jī)會。 管 理 會 計(jì) 桑克對于戰(zhàn)略定位的分析 ， 使我們可以明確在企業(yè)發(fā)展的不同階段、企業(yè)的不同戰(zhàn)略下，一些成本管理手段如預(yù)算、控制和評價(jià)等的不同。 ?（ 1） 結(jié)構(gòu)性成本動因 包括如下幾類 :規(guī)模、范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和復(fù)雜性 。 管 理 會 計(jì) ? 盡管庫珀沒有明確地對戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行定義，但是從上述內(nèi)容可以看出， 庫珀的戰(zhàn)略成本管理理論主要基于 ABC系統(tǒng)，為企業(yè)戰(zhàn)略作業(yè)管理提供準(zhǔn)確的信息 管 理 會 計(jì) ? ABC的戰(zhàn)略應(yīng)用 ? 庫珀認(rèn)為傳統(tǒng)的作業(yè)管理主要針對企業(yè)的運(yùn)營管理，而忽略了戰(zhàn)略作業(yè)管理。 ? 20%的最盈利產(chǎn)品產(chǎn)生 80%的利潤。3)如果必要的話，可以通過提供折扣以獲得低服務(wù)成本的客戶 。 1994年他們在 《 當(dāng)代財(cái)經(jīng) 》 上發(fā)表了有關(guān)作業(yè)成本核算和作業(yè)成本管理的首批文章，此后越來越多的人開始重視這方面的研究，并取得了一定進(jìn)展。但是作為一種戰(zhàn)略分析，將視野只限于競爭對手，那么存在兩者可能 :（ 1）如果本企業(yè)不如競爭對手，則可能永遠(yuǎn)也趕不上競爭對手，在這種情況下，企業(yè)只是學(xué)習(xí)競爭對手，而不關(guān)注外部的變化， 則可能永遠(yuǎn)不可能超越競爭對手，實(shí)現(xiàn)后發(fā)優(yōu)勢 。正如沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人所說，成本降低一元不僅僅意味著利潤提高一元，而是企業(yè)競爭力又提高一些。 ? 管 理 會 計(jì) ? 傳統(tǒng)成本管理經(jīng)過幾百年的發(fā)展，其理論體系框架及這種體系所表達(dá)的思想?yún)s相對比較完善。 ? 以 最低的成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭力的最大提升 ? 戰(zhàn)略成本管理是在不降低企業(yè)競爭力的前提下，通過對成本的戰(zhàn)略性分析和源流性控制，實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)的降低，其最終目的是以最小的成本獲取最大的競爭力 管 理 會 計(jì) ?二、戰(zhàn)略成本管理的理論框架 ? 為了協(xié)調(diào)公司、顧客與股東、公司內(nèi)部各層級之間目標(biāo)的一致性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 愿景與戰(zhàn)略 結(jié)果控制 過程控制 平衡記分卡 流程優(yōu)化或再造 成本管理業(yè)績評價(jià)制度 整改 執(zhí)行 反饋報(bào)告 整改 計(jì)量或測試執(zhí)行情況 短期的、作為每個員工工資內(nèi)容的、可操作的行為目標(biāo) 、業(yè)績指標(biāo)或風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn) 管 理 會 計(jì) 管 理 會 計(jì) 戰(zhàn)略成本管理 系統(tǒng)的構(gòu)建 制定企業(yè) 競爭戰(zhàn)略 選擇成本 計(jì)算方法 確定業(yè)績 評價(jià)方法 選擇成本 控制方法 確定成本 管理戰(zhàn)略 管 理 會 計(jì) ? 制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略 ? 競爭戰(zhàn)略是在運(yùn)用價(jià)值鏈分析工具，分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境后制定的。 ? 在以上三種類型的價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，確定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，即 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略 管 理 會 計(jì) ? 確定成本管理戰(zhàn)略 ? （ 1） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 下成本管理的重點(diǎn)在于維持現(xiàn)有的較緊的成本控制和不斷尋求新的方法節(jié)約成本 。 管 理 會 計(jì) ? 選擇成本計(jì)算方法 ? （ 1） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 需要更加精確的成本信息 ? （ 2） 差異化戰(zhàn)略 則側(cè)重于對非成本因素的管理，對成本信息精確性的要求并不高，因此適合于不同的成本計(jì)算方法。 ? （ 2） 差異化競爭戰(zhàn)略 采用的是利用組織和技術(shù)多種手段的成本控制方法，并且管理范圍不限于成本本身，需要對客戶服務(wù)，內(nèi)部經(jīng)營過程和企業(yè)學(xué)習(xí)能力等多方面內(nèi)容進(jìn)行評價(jià)，因此 適合于非財(cái)務(wù)指標(biāo)的使用 ，以便全面客觀地評價(jià)經(jīng)營過程的效率和效果。 管 理 會 計(jì) ?二、羅賓 .庫珀模式 ? 羅賓 .庫珀模式的重要思想是將 ABC全面推向戰(zhàn)略的運(yùn)用 。其中： ? 宏觀的成本動 因包括投資規(guī)模、垂直一體化、 ? 經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)等； ? 中觀的成本動因 包括職工對企業(yè)的向心力、全 ? 面質(zhì)量管理等； ? 微觀成本動因 包括材料、人工的耗費(fèi)等 管 理 會 計(jì) ? 第四節(jié) 戰(zhàn)略成本管理實(shí)例分析 ?—— 競爭對手會計(jì) ?—— 顧客盈利性分析 管 理 會 計(jì) 一、競爭對手會計(jì) 管 理 會 計(jì) 年市場容量已趨于確定的情況下，競爭對手分析 ?例題 1：設(shè) 企業(yè) X正在制定一個投資方案，擬投資 10萬用于產(chǎn)品品質(zhì)的改進(jìn)，以期超過其競爭對手 Y的水平，并將其市場份額從 25%提高到 35%。 管 理 會 計(jì) ?目前的情況是： 產(chǎn)品單位售價(jià)為 10元，企業(yè) X的銷售利潤率是 5%。年折現(xiàn)率為 15%。并可使 6年中總利潤的現(xiàn)值總數(shù) 由 ，說明追加投資是有利的。廠房可使用 10年，無殘值，直線法折舊。如果已投產(chǎn)的 A、 B公司沒有采取有效的措施阻止新對手的進(jìn)入，這一過程還將繼續(xù)。這是 A公司在制定這一投資方案時預(yù)見性不足的表現(xiàn)。 ?假設(shè)對該產(chǎn)品擁有新專利技術(shù)的 D公司投入750 000元，并形成了 250 000單位的生產(chǎn)能力，并于第 4年投產(chǎn)。 ? 表 12 D公司投產(chǎn)后 A公司的成本、利潤情況 項(xiàng)目 每單位 每年 售價(jià) 5 250 000 變動成本 180 000 邊際貢獻(xiàn) 70 000 固定成本（不包括折舊） 60 000 凈收益 10 000 管 理 會 計(jì) ?這時如果停止該產(chǎn)品，將該生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，可收入 40 000元。變動情況如下。 E公司的投資報(bào)酬率只要求 15%，但生產(chǎn)能力可從 10年延長至 15年。 管 理 會 計(jì) ? 二、顧客盈利性分析 管 理 會 計(jì) ? 顧客是企業(yè)最大的財(cái)富。 ? 同時從目標(biāo)市場的全局出發(fā)，分清主次，把 盡可能提高居主導(dǎo)地位的大顧客集團(tuán)的滿意度放在首位， 借以有效促進(jìn)企業(yè)的顧客總價(jià)值及其盈利性的大幅度提高和價(jià)值鏈的全面改善。 ? 組成大顧客集團(tuán)的客戶共 8家，公司從這些客戶中共實(shí)現(xiàn)銷售收入 308 762