【正文】 表 3 B公司投產該產品的成本、利潤情況 項目 每單位 每年 售價 9 450 000 變動成本 4 200 000 邊際貢獻 5 250 000 固定成本（不包括折舊） 2 100 000 折舊 1 3 50 000 150 000 利潤 2 100 000 管 理 會 計 表 4 B公司投資的凈現值（ 20%） 項目 年份 年現金流量 折現因子 凈現值 0 （ 500 000） 1 （ 500 000） 110 150 000 628 800 128 800 管 理 會 計 ?由于 B公司在第二年投產后，產品的單位售價降低了，因此 A公司的相關數據也要做相應的修正，如表 5所示： ?表 5 B公司投產后 A公司的成本、利潤情況 項目 原始數據 修正后數據 每年修正后的數據 售價 10 9 450 000 變動成本 4 200 000 邊際貢獻 5 250 000 固定成本（不包括折舊） 75 000 折舊 50 000 125 000 利潤 120 000 管 理 會 計 表 6 B公司投產后 A公司的凈現值（ 20%） 項目 年份 年現金流量 折現因子 凈現值 0 （ 500 000） 1 （ 500 000） 1 150 000 124 950 210 125 000 419 875 44 825 管 理 會 計 ?從表 5和表 6可知，競爭對手 B公司進入市場后，A公司雖然仍有利可圖，但盈利能力比原來大大降低了，而且這一趨勢還沒有停止。C公司的成本、利潤情況如表 7所示： 管 理 會 計 表 7 C公司投產該產品的成本、利潤情況 項目 每單位 每年 售價 7 1 400 000 變動成本 4 640 000 邊際貢獻 760 000 固定成本（不包括折舊） 160 000 折舊 100 000 260 000 利潤 500 000 管 理 會 計 表 8 C公司投資產生的凈現值（ 20%） 項目 年份 年現金流量 折現因子 凈現值 0 （ 1000 000） 1 （ 1000 000） 1 600 000 2515 200 1515 200 管 理 會 計 ?C公司投產后，產品的單位售價降低了，因此 A公司的相關數據也要做相應的修正，如表 9所示： ?表 9 C公司投產后 A公司的成本、利潤情況 項目 每單位 每年 售價 7 350 000 變動成本 4 200 000 邊際貢獻 3 150 000 固定成本（不包括折舊） 75 000 折舊 50 000 125 000 利潤 25 000 管 理 會 計 ? 可見 C公司的進入， A公司的盈利能力大大降低了。但是，如果 A公司無法阻止新的競爭對手繼續(xù)進入，它的經營將還會受到嚴重的威脅。變動情況如下。但產品售價已經降到了 5元。 ?假設 E公司投入 75萬， 形成年產 250 000單位的生產能力，并于第 5年投產。 ? 由此可見，要做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策，發(fā)展其長期競爭優(yōu)勢， 就不能墨守成規(guī)，而必須在洞悉企業(yè)內外部環(huán)境和條件的現狀及其可能發(fā)生的變化的基礎上，周密的制定靈活、多樣的防御 進攻策略 。因此， 企業(yè)必須深入進行顧客盈利性的分析，發(fā)展有利因素，消除不利因素。因此，應重點關注大顧客集團。 管 理 會 計 50000050000100000A B C D E F G H銷售收入經營利潤。 8家大顧客集團的分布情況如表 5所示： ? 管 理 會 計 按客戶的銷售收入排序 銷售收入 累計銷售收入 銷售收入的百分比 A 71 632 71 632 B 64 531 136 163 C 44 153 180 316 D 39 521 219 837 E 30 915 250 752 F 25 627 276 379 G 18 279 294 888 H 14 104 308 762 管 理 會 計 020220400006000080000A B C D E F G H銷售收入管 理 會 計 按客戶的經營利潤排序 經營利潤 累計經營利潤 經營利潤的百分比 B 37616 37616 D 23407 61023 A 21662 82685 C 15707 98392 F 13654 112046 H 5699 117745 E (4209) 113536 G (10874) 102662 管 理 會 計 2022002022040000B D A C F H E G經營利潤管 理 會 計 ?從經營利潤來看， B、 D、 A三戶的經營利潤總和達到了經營利潤總和的 %，同銷售收入的排序結果有很大的區(qū)別。 管 理 會 計 ?假設甲公司生產具有不同尺寸、繡花圖案和染色的絲巾，其 顧客分為大、中、小顧客集團 ，向他們銷售的產品數量和金額如下表 3所示： 管 理 會 計 A組 大 中 小 顧客數 8 154 824 銷售單位 100 250 58 544 117 406 銷售收入 308 762 183 744 318 024 收到訂單數 133 845 5 130 發(fā)貨次數 147 923 5 431 要繡花的單位數 5 959 6 490 29 394 要染色的單位數 20 536 9 935 12 328 管 理 會 計 B組 大 中 小 顧客數 % % % 銷售單位 % % % 銷售收入 % % % 收到訂單數 % % 84 % 發(fā)貨次數 % % % 要繡花的單位數 % % % 要染色的單位數 48 % % % 管 理 會 計 項目顧客 銷售收入（ %） 經營利潤（ %） 大顧客集團 中顧客集團 小顧客集團 （ ） 100 100 管 理 會 計 ?由上表可知，大顧客集團包含的戶數很少（ %），但銷售收入卻占了將近 40%。企業(yè)必須成為“ 顧客驅動型 ” 組織。 投產后的數據見表 13. 管 理 會 計 表 14 E公司投產該產品的成本、利潤情況 項目 每單位 每年 售價 4 1 000 000 變動成本 625 000 邊際貢獻 375 000 固定成本（不包括折舊） 200 000 折舊 50 000 250 000 利潤 125 000 管 理 會 計 表 15 E公司投資產生的凈現值（ 15%） 項目 年份 年現金流量 折現因子 凈現值 0 （ 750 000） 1 （ 750 000） 1 175 000 1023 225 273 225 管 理 會 計 ? 現在市場上只剩下 C、 D、 E三家公司，假定基于經驗效應， C、 D公司生產的單位變動成本均有所降低。 ? 表 13 D公司投產后 B公司的成本、利潤情況 項目 每單位 每年 售價 5 2