(整理)epc項(xiàng)目管理案例-文庫(kù)吧資料
2025-08-10 18:12本頁(yè)面
【正文】 合的做法，雖然這種硬件設(shè)施的比較我們與東洋公司仍有較大差距，但是 項(xiàng)目經(jīng)理部的成員都能夠理解并普遍感到滿足。因此我 們特別注意了在建立共同目標(biāo)基礎(chǔ)上的崗位責(zé)任制。在團(tuán)隊(duì)精神方面又是一個(gè)東洋公司的強(qiáng)項(xiàng)。同時(shí)，我們?cè)谝?guī)章制度的建立過(guò)程中重點(diǎn)解決了編寫(xiě)、落實(shí)、調(diào)整三個(gè)環(huán)節(jié)，做到每個(gè)程序文件都是為得到執(zhí)行而建立；在執(zhí)行的程序文件是衡量所有參加 項(xiàng)目工作人員業(yè)績(jī)的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)；在實(shí)施過(guò)程中如果發(fā)現(xiàn)程序有問(wèn)題，立即按編制程序的原則修改程序，保證程序本身的有效性。但是所有與東洋公司打過(guò)交 道的人都知道，該公司有一整套非常詳細(xì)的項(xiàng)目管理規(guī)定，做一項(xiàng)工作開(kāi)始之前，相關(guān)人員就會(huì)把程序發(fā)到參與者的手上，讓你知道這項(xiàng)工作該怎樣做，完成之后該 怎樣檢查，使全體參加人員明確工作的程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)，這樣才最大可能地保證了項(xiàng)目中每項(xiàng)工作都是有效的。環(huán)境敏感區(qū)，是指依法設(shè)立的各級(jí)各類(lèi)自然、文化保護(hù)地，以及對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的某類(lèi)污染因子或者生態(tài)影響因子特別敏感的區(qū)域。但是這種責(zé)任體制顯然不能適應(yīng)EPC項(xiàng)目 實(shí)施過(guò)程中管理點(diǎn)多、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、時(shí)間緊的特點(diǎn)，因此必須建立起一套管理關(guān)系明確的組織結(jié)構(gòu)。通過(guò)對(duì)許多技術(shù)方案的比較，我感到東洋公司對(duì)合同的把握方面絕對(duì)老辣，真正做到了在滿足合同要求的前提條件下最大可能地節(jié)省了工程費(fèi)用，這種精明可能 我們還要用更多的時(shí)間才能學(xué)會(huì)。在我們的項(xiàng)目里還曾經(jīng)有過(guò)這樣一件事，設(shè)計(jì)部門(mén)提出了一個(gè)比合同規(guī)定的方案在技術(shù)上更先進(jìn)的一項(xiàng)變更要求，但費(fèi)用需要大幅增加，因此在內(nèi)部討論會(huì)上對(duì) 此變更的必要性展開(kāi)了激烈爭(zhēng)論，最后技術(shù)人員被逼急了，說(shuō)只有采用新方案才能為國(guó)爭(zhēng)光。在此還要說(shuō)點(diǎn)題外話，即使使用FIDIC合同的項(xiàng)目，也不是新版本就能覆蓋老版本，同樣也還存在業(yè)主根據(jù)習(xí)慣選用哪個(gè)版本的 FIDIC的問(wèn)題。其次是在對(duì)國(guó)際慣例的理解上，嚴(yán)格按合同規(guī)定辦事是國(guó)際工程承包業(yè)界一個(gè)最基本的準(zhǔn)則，但是我們?cè)趯?shí)際的貫徹中往往會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)的出現(xiàn)偏差。我公司是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制脫胎出來(lái)的窗口性外經(jīng)貿(mào)公司，如果要建立以技術(shù)為先導(dǎo)的工程公司組織體系還需要一定的發(fā)展時(shí)間，而國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)院往 往又不能理解將設(shè)計(jì)工作計(jì)入項(xiàng)目工期的EPC項(xiàng)目的客觀需要，在工作安排上過(guò)于強(qiáng)調(diào)在我國(guó)傳統(tǒng)建設(shè)體制下的設(shè)計(jì)周期，在設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想上過(guò)于強(qiáng)調(diào)死的規(guī)范而 不愿意因地制宜搞設(shè)計(jì)，因此無(wú)論在壓縮設(shè)計(jì)周期、合理削減工程造價(jià)、為保證工程移交擇優(yōu)評(píng)定設(shè)計(jì)方案等方面都有種種問(wèn)題，使得舞龍的龍頭不具有帶動(dòng)全身躍 動(dòng)的能力。隨著項(xiàng)目實(shí)施的不斷進(jìn)行，在這方面的認(rèn)識(shí)就更為深刻，我們真切地感到與東洋公司的差距非常明顯而且是全方位的，因此我們按照抓主要 矛盾的管理思路重點(diǎn)解決了以下方面的問(wèn)題。掙值控制法再好，它也只是一個(gè)管理的工具，而不是項(xiàng)目管理 的根本。針對(duì)這種情況，我們項(xiàng)目 經(jīng)理部在充分討論地基礎(chǔ)上，統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，嚴(yán)格地按照掙值管理法來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制管理，當(dāng)我們拿出用P3工程管理軟件編制的項(xiàng)目總體計(jì)劃時(shí)，業(yè)主項(xiàng)目主任贊 不絕口，他說(shuō)對(duì)DAP1項(xiàng)目的管理成功有了充分信心。雖然這種管 理方法，我國(guó)工程界在80年代初即已引進(jìn)，但限于國(guó)內(nèi)基本建設(shè)的體制改革尚在進(jìn)行中，因此始終未能大面積推廣使用，而中國(guó)公司承包的國(guó)外工程，一方面由于 主要面向第三世界，一般項(xiàng)目業(yè)主不會(huì)提出這樣的管理要求，另一方面在既往的國(guó)際承包項(xiàng)目中我們大多僅扮演分包商的角色，因此諸方面的原因造成沒(méi)有推動(dòng)使用 這種先進(jìn)管理方法的客觀動(dòng)能，許多工程公司把這種管理方式當(dāng)成了一張宣傳牌，而在工程管理實(shí)踐中并不真正按此組織實(shí)施。然后通過(guò)定期把采集到的實(shí)際進(jìn)度完成情況數(shù)值（BCWP）和實(shí)際費(fèi)用完成情況數(shù)值 （ACWP）輸入到計(jì)算機(jī)程序中，與基準(zhǔn)值進(jìn)行對(duì)比、分析、檢測(cè)，最后用結(jié)果數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目工作的調(diào)控。從管理技術(shù)上看，東洋公司使用的是
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