【正文】 費用偏差，進行費用、進度綜合控制 . 費用的變更 HSE管理 1 HSE 管理定義 2 HSE 管理的重要意義 3 HSE 管理的特殊性 4 HSE 管理體制 5 HSE 管理方針 6 HSE 管理目標(biāo) 1 HSE 管理定義 HSE 管理是指對健康（ Health）、安全 (Safety)與環(huán)境 (Environment)的全面管理，是近年來國際上大型石油公司為促進石油工業(yè)的發(fā)展和實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略而建立的一個完整的管理體系，是現(xiàn)代石油化工企業(yè)管理方式的必然選擇。 16 組織審查、移交工程交工資料。 14 負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場的安全管理工作，組織安全大檢查，并處理安全事故。 12 負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)工作，定期主持召開現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)會。對重大施工方案提交工程部評審。 9 負(fù)責(zé)與業(yè)主、施工分承包方的聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)工作。負(fù)責(zé)審查工程進度款的支付，審查施工分包合同的變更和索賠，參加施工工程結(jié)算。負(fù)責(zé)施工第三級進度計劃和第四級進度計劃的編制工作，組織施工分承包方按計劃實施。 5 組織業(yè)主、施工分承包方對現(xiàn)場施工的開工條件進行檢查，提出施工開工申請。負(fù)責(zé)施工階段零星施工項目分包合同的談判，并報項目經(jīng)理審批。 2 編制施工管理規(guī)劃。 10 組織編寫項目采購?fù)旯蟾妗? 8 編制采購進展月報，進行費用、進度檢測，定期召開采購計劃執(zhí)行情況檢查分析會，針對存在的主要問題，提出解決辦法，并及時向項目經(jīng)理和工程部報告。 6 主持項目采買工作，經(jīng)授權(quán)后代表公司與分承包方簽訂采購合同或訂單。 4 編制項目設(shè)備、材料分承包方名單并按程序獲得批準(zhǔn)。 2 編制項目采購計劃和項目采購實施進度計劃。 14 組織各專業(yè)做好項目設(shè)計總結(jié)。 12 編寫工程設(shè)計完工報告。 10 組織處理項目變更和用戶變更的設(shè)計問題。向采購部門催索設(shè)備制造廠（商）的先期確認(rèn)圖紙（ ACM）和最終確認(rèn)圖紙（ CF）。 7 提出完整的設(shè)備清單以及設(shè)備、材料的請購文件。 5 編制項目設(shè)計計劃和設(shè)計進度計劃，包括裝置設(shè)計進度計劃、詳細設(shè)計進度計劃和設(shè)計作業(yè)進度計劃。 3 組織審查開展設(shè)計所必須的基礎(chǔ)資料，主要包括： a．設(shè)計依據(jù)（包括已批準(zhǔn)的計劃任務(wù)書、項目可行性研究報告和廠址選擇報告）； 、地震、氣象、廠區(qū)地形測量圖等設(shè)計基礎(chǔ)資料； （包括供電、城建、環(huán)保、交通運輸、給排水、供熱、機電儀修、通訊、主要原材料、燃料等）。 設(shè)計部的主要任務(wù) 1 熟悉合同及附件，確定設(shè)計工作范圍，明確設(shè)計分工，提出設(shè)計 主項表和進行設(shè)計工作分解，提出設(shè)計工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）圖。 2 受項目經(jīng)理委托，設(shè)計部可以代表公司直接與業(yè)主、專利商、制造廠洽談和處理設(shè)計問題及技術(shù)問題。 設(shè)計部的職責(zé) 項目設(shè)計部在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織完成合同項目的工程設(shè)計和設(shè)計管理工作，全面保證設(shè)計的進度、質(zhì)量和費用控制。 9 負(fù)責(zé)定期編寫項目安全報告。 7 負(fù)責(zé)現(xiàn)場的安全檢查，處理施工現(xiàn)場發(fā)生的安全問題。 5 負(fù)責(zé)現(xiàn)場有關(guān)安全教育與培訓(xùn)活動。 3 研究設(shè)計方案中有關(guān)施工和生產(chǎn)操作中的安全問題。 HSE 管理部的職責(zé)和主要任務(wù) 1 編制項目安全、衛(wèi)生管理計劃，并監(jiān)督實施。 11 編寫項目質(zhì)量報告。 9 負(fù)責(zé)受理和解釋業(yè)主及有關(guān)方面的質(zhì)量咨詢和質(zhì)量投訴。 7 參與解決與質(zhì)量有關(guān)的問題。 5 檢查分包合同的質(zhì)量保證條款，審查分包單位的質(zhì)量體系。 3 檢查項目質(zhì)量計劃的實施情況。 2 編制項目的質(zhì)量計劃。 10 對項目實施和控制工作進行總結(jié)。 8 向項目經(jīng)理報告工作（周報、月報）。 6 編制項目、裝置（或單項工程）費用 /進度效果測量基準(zhǔn)，進行項目效果綜合分析，提出項目進展情況報告。 4 進行各階段費用估算和費用指標(biāo)分解，并監(jiān)督、檢查費用控制計劃的實施。 2 編制的項目總進度計劃和裝置（或單項工程）主進度計劃。 組織項目的回訪工作。 組織做好項目總結(jié)和文件、資料的整理歸檔工作。 建立和完善項目部內(nèi)部及對外信息管理系統(tǒng)，包括會議和報告制度，保證信息交流暢通 工程機械竣工后組織做好工程交工、試車、考核、竣工結(jié)算等工作，組織編制項目完工報告，及時向業(yè)主發(fā)出完工通知，并取得業(yè)主對工程驗收的正式簽字文件。 審查和分析項目進展報告，預(yù)測項目實施中可能出現(xiàn)的問題，并提出預(yù)防措施及解決方法。 從合同目標(biāo)的角度，審查設(shè)計方案。 審查項目的進度計劃、費用估算和預(yù)算。 從技術(shù)的和經(jīng)濟的角度以及采購和施工方面的要求出發(fā)，對工程設(shè)計進行審查。 主持召開與業(yè)主開工會議（一般與設(shè)計條件會同時召開） 。 在熟悉承包合同的基礎(chǔ)上，按公司和業(yè)主的意圖，制定項目管理規(guī)劃和項目管理協(xié)調(diào)程序。 三 . EPC總承包管理內(nèi)容 ? 組織機構(gòu)和職責(zé)分工 ? 設(shè)計管理 ? 采購管理 ? 施工管理 ? 試運行管理 ? 進度控制 ? 質(zhì)量控制 ? 費用控制 確定項目管理的組織機構(gòu)和主要工作人員職責(zé)。在工程的試車及竣工方面， EPC工程公司對項目的整體系統(tǒng)的熟悉和強大的技術(shù)勢力順利實施試車工作，避免了多家單位施工，試車扯皮，難于竣工的問題。 ? 設(shè)計過程中考慮了施工 ? 承包商提前介入項目 ,大的方案基本確定 ? 變更減少和易于處理 ? 設(shè)計代表可作為施工管理人員 ,有一定的權(quán)威性 ? 在項目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費用。由此，縮短采購周期，提高采購質(zhì)量，節(jié)省投資費用。 ? 通過 EPC工程公司的總承包，可以解決設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾。與施工協(xié)調(diào)與采購配套。 ? 設(shè)計的整體觀念得到具體體現(xiàn)。實現(xiàn)的目標(biāo)是 :投資不超計劃投資 ,質(zhì)量滿足標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求 ,進度爭取不突破目標(biāo)工期。如果總承包商善于運用 EPC合同模式，控制和處理工程風(fēng)險，就能最大限度地將投標(biāo)報價中的風(fēng)險轉(zhuǎn)化為利潤。 ? 充分發(fā)揮市場機制的作用 ? 依賴使用廣泛成熟的技術(shù) ? 承包商可以早期介入項目 ? 高于具體的施工管理 ? 投資控制貫徹全過程 ? 為建設(shè)模式改革提供新的變更動力 ? 承包商處于核心地位 ? 業(yè)主易于管理 ? 整體經(jīng)濟性好 ? 對投資方來說， EPC模式具有以下優(yōu)點： 1有效地克服和彌補業(yè)主在項目管理知識和經(jīng)驗上的不足，降低業(yè)主的項目管理壓力； 2 項目實施中的主要風(fēng)險可以轉(zhuǎn)嫁到 EPC總承包商承擔(dān)； 3 避免設(shè)計、采購、施工、試運行相互制約和脫節(jié)，實現(xiàn)從詳細勘察設(shè)計到采購施工一體化，有利于方案整體優(yōu)化； 4 能充分發(fā)揮項目建設(shè)過程中設(shè)計的主導(dǎo)作用； 5 有利于充分發(fā)揮總承包商項目管理專業(yè)知識和經(jīng)驗的優(yōu)勢，在為業(yè)主創(chuàng)造效益的同時，提高整個社會的投資效益。施工階段的項目管理是整個工程建設(shè)項目管理過程中的一個環(huán)節(jié)，而工程施工階段是工程建設(shè)最終的實施階段，是形成工程產(chǎn)品的最