【正文】 是1789年發(fā)現(xiàn)的，到現(xiàn)在已經(jīng)200多年了，在世界上120多個國家銷售。結(jié)果那天晚上他不得不少吃一點(diǎn)兒！伊云礦泉水為什么敢賣40元人民幣？這個礦泉水與別的礦泉水差別在什么地方？這是因?yàn)椋孩龠@種礦泉水是來自法國阿爾卑斯山的山頭；②礦泉水的每一滴水都曾靜悄悄地淌過具有豐富礦物質(zhì)的冰川巖層，每一滴都經(jīng)過200多年的礦物質(zhì)巖層的天然過濾；③每一瓶伊云礦泉水，都在法國阿爾卑斯山的山腳下進(jìn)行瓶裝，沒有經(jīng)過任何一個人的手指頭，所以它要賣40元?！景咐坑幸淮瓮跸壬鷱耐饷孓k完事情回到一家酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶礦泉水，也沒有注意是什么牌子，就咚咚咚喝完了，喝完才發(fā)現(xiàn)是法國伊云礦泉水。這四個策略可能都會碰到，其實(shí)說穿了就是兩件事：①做出企業(yè)產(chǎn)品的差異化；②表現(xiàn)出企業(yè)產(chǎn)品的成本。這次搶到訂單，就證明空客的競爭優(yōu)勢在于成本領(lǐng)導(dǎo)，在飛機(jī)制造業(yè)，它要居于成本領(lǐng)導(dǎo)的地位。因?yàn)榭湛退鶕碛械募夹g(shù)，波音統(tǒng)統(tǒng)具備，它是完全靠成本優(yōu)勢才拿到這張訂單的。不久前，歐洲最大的折扣公司要買飛機(jī)了，波音和空客為此而競爭得你死我活，最后空客擊敗了波音，搶到了60億美元的訂單，一共是120架飛機(jī)，2007年以前全部交貨完畢?！翱湛汀币宦牐R上也展開針鋒相對的調(diào)查，說波音死的比我們的更多，就把波音的空難統(tǒng)統(tǒng)調(diào)查出來，大家看誰死得多。美國波音馬上就展開調(diào)查，最近“空客”出了哪些事情？空中客車的空難大事馬上就查了出來，30年來這家公司賣了2－499架飛機(jī)，還有1－620架沒有交貨，但是12年來發(fā)生了很多的空難，11次的重大空難，死了2－100人，2001年10月的空難發(fā)生在紐約，2000年8月空難發(fā)生在中東，2000年1月的空難發(fā)生在非洲的城雅，1999年12月的空難發(fā)生在印度，等等，一直講下去，一共死了2－100人。低成本競爭競爭策略要反映在兩件事情上：①你的產(chǎn)品跟別人不一樣；②你的產(chǎn)品比別人更便宜。玫琳凱有她的一套表現(xiàn)，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它們都表現(xiàn)出了各自的差異化。差異化表現(xiàn)在很多方面：采購、設(shè)計都可以差異化，制造、出貨、人事管理、咨詢系統(tǒng)、財務(wù)管理、行銷、顧客服務(wù)等方面也統(tǒng)統(tǒng)都可以表現(xiàn)出差異化。”那么立波啤酒的這個廣告就有效了。要是消費(fèi)者說，什么瓶子都無所謂，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐裝也沒關(guān)系，那就完了。競爭是很激烈的，要說出自己產(chǎn)品跟別人有差異，真的很難?！北M管啤酒不怎么樣，但瓶子是不同的。就這樣把差異慢慢地做出來了，它的市場自然也相應(yīng)的隨之慢慢地擴(kuò)大了。差異仍然不大。哪個不是在吹它是采用了ＴＱＮ，哪個不是在講它有現(xiàn)代化的釀酒設(shè)備呢？差異仍然不大?！边@句話不怎么好，因?yàn)椴町惒幻黠@，賣啤酒的人都會這么說。等有一天人們覺得美國文化也不怎么樣時，麥當(dāng)勞準(zhǔn)會乖乖地降價，一直降到中國人可以接受的水準(zhǔn)。要享受它的第三空間，就只好忍受差異帶來的高價，就這么簡單。差異化競爭喝過星巴克的人都知道里邊的消費(fèi)不便宜。每次可口可樂公司的老板把他叫去砍一刀，他就把賣塑料的公司老板也叫過來砍一刀，反正大家一個砍一個，沒辦法，可見成本的壓力是多么的驚人。但是它們兩個的價格絕對不會相差太遠(yuǎn)，因?yàn)楹绕饋淼目谖兑呀?jīng)快差不多了，就只好拼價格。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能和一般的看起來差不多，但是有誰能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱之為成本領(lǐng)導(dǎo)。差異是顧客決定的，一旦被競爭者模仿就失去了競爭力，產(chǎn)品價格就沒有優(yōu)勢了。行銷學(xué)上有一個概念：自己的產(chǎn)品跟別人的產(chǎn)品如果完全一樣，顧客說不一樣，那么一定一個成功而另一個失敗。所以拿一些有問題的產(chǎn)品，再加上對市場不了解，就注定了最終要失敗。既然是主打，優(yōu)勢在哪里？根據(jù)營銷專家們的調(diào)查，新產(chǎn)品推出來以后會失敗的理由是：①市場分析不足，占32%；②產(chǎn)品缺失，占23%，合起來正好是55%，占一半以上。市場競爭策略的選擇盡管他們自己說，股權(quán)目前不是問題，但它既然上報，記者也開始采訪，大概是多多少少地出現(xiàn)了一點(diǎn)兒資金的瓶頸。都要搶占市場。正大廣場其實(shí)2002年就做了一個軟開業(yè)，所謂軟開業(yè)就是暫時開業(yè)，只啟動了30%的功能，另外70%還不敢啟動，這是因?yàn)橐环矫娼ㄔO(shè)沒有完畢，另一方面就是不知它的市場如何？因?yàn)樗呐赃呎糜袃蓚€和它有同質(zhì)性很高的企業(yè)：一個是八佰半，一個是時代廣場。上海的正大廣場建在黃浦江邊，堪稱全中國最大的廣場，非常雄偉，剛剛落成時，沒想到缺四億美金。資源的彈性利用資源的集中利用是集中于主力產(chǎn)品；有效利用是要有效地區(qū)割。因此，一個市場要跟人完全地劃分，小心的區(qū)割要做得非常明顯，否則就區(qū)割不明。聯(lián)通是一條龍，幾乎電信里的每一件事情和運(yùn)營都可以做，但它跟別人重疊的地方也特別多，中國電信、中國鐵通、中國聯(lián)通、中國移動、中國網(wǎng)通，這種同質(zhì)性、重疊性非常高的企業(yè)，彼此互相競爭時，整個中國大江南北的所有消費(fèi)者有幾個能真正把他們區(qū)割呢？他們有幾個是定位好了呢？目前固定電話中的中國電信是老大哥，中國移動在移動通信上占優(yōu)勢，這讓中國聯(lián)通很不是滋味，因?yàn)樗茈y把自己區(qū)割出來，結(jié)果它上了ＣＤＭＡ。中國移動在上ＧＰＲＳ，而中國聯(lián)通現(xiàn)在上ＣＤＭＡ。聯(lián)通早在1995年就開始上ＧＳＭ項(xiàng)目，但是現(xiàn)在他們開始上ＣＤＭＡ，和中國移動產(chǎn)生了激烈的競爭。資源的有效利用所謂有效利用資源就是這個市場要有效地區(qū)割。中國的企業(yè)都可以把資源這樣發(fā)散來擴(kuò)充每一個產(chǎn)品線嗎？這實(shí)在值得懷疑。海爾最近又準(zhǔn)備做金融、證券、銀行，這樣的多元化發(fā)展應(yīng)了那句話：美國通用并不是多元化的借口。并不是多元化的每一項(xiàng)都實(shí)達(dá)到良好的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵問題是每一項(xiàng)是否都能掌握到它的核心技術(shù)，每一項(xiàng)是否都有核心競爭力。海爾從做冰箱聞名，到后來生產(chǎn)彩電，再后來生產(chǎn)電腦，現(xiàn)在又在生產(chǎn)手機(jī)。其實(shí)海爾的電腦做得不太成功，會做彩電的人，不一定就會做電腦。”張瑞敏先生很明白，大海下面充滿了暗礁和暗流，但是他現(xiàn)在暫時不能交棒，放不下心。當(dāng)記者問：“聯(lián)想的柳傳志現(xiàn)在已經(jīng)開始交棒給他的下一代，每一位企業(yè)家就好像在不斷地畫圖一樣，圖畫完了就結(jié)束了。蓋茨能夠把微軟做成世界第一品牌，可他連電腦都不想做。蓋茨說：“噢，ＮＯ，軟的和硬的差太多了。有人問過美國的比爾可見，通用的成功不是多元化的作用，通用電氣不是多元化的借口。美國500強(qiáng)企業(yè)的前10名里有兩家分別是石油公司、汽車公司，另外有零售公司、金融公司、技術(shù)公司，還有通用一家多元化發(fā)展的企業(yè)。有一個名詞叫債掛全售，買一家公司包括它的資產(chǎn)負(fù)債也要全買的。問題不是魏先生是否買得起，也不是誰想賣，問題是能否這樣買？這個案例至少說明了錢不能不經(jīng)慎重而周密的考慮就隨便地花。世界上想賣企業(yè)的實(shí)在太多了。【案例】中國海洋石油總公司的董事長衛(wèi)留成先生曾講過一句話，說他現(xiàn)在胃口很大。不管是牟其中、史玉柱、吳秉新、劉曉慶、楊賓，還是楊榮，他們當(dāng)初手上大概都有過資源，但有時資源非常分散，一旦分散，沒有集中利用，很可能就會在這一點(diǎn)上出問題。因此，正如前面所講的，要進(jìn)世界100強(qiáng)、500強(qiáng)也許不很困難，但要能夠保持很長時間，或者不被淘汰出局，大概不太容易。國內(nèi)有很多名人，過去曾經(jīng)名噪一時，現(xiàn)況都不太好，例如1994年在中國20大民企富豪里排行第4名的牟其中，排行第8名的史玉柱。資源是核心競爭力的基礎(chǔ)，根據(jù)資源可以判斷你的核心競爭力，然后才能定出競爭策略和明顯優(yōu)勢，資源不是無窮無盡的，必須集中、有效和彈性地利用?！颈局v重點(diǎn)】資源的利用市場競爭策略的選擇作為商品是不可能沒有替代品的，除非你有永遠(yuǎn)的專利技術(shù)。根據(jù)資源發(fā)展核心競爭力，展現(xiàn)出來的就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。簡言之，有形資源，就是人力、物力、財力；無形資源即技術(shù)、品牌、聲譽(yù)、人際關(guān)系?！颈局v小結(jié)】本講主要講了什么是資源、策略、企業(yè)的核心競爭力、資源優(yōu)勢等方面的內(nèi)容?！咀詸z】你如何理解核心競爭力？提示：書中提到的均為主觀因素，你能結(jié)合上下文和生活實(shí)際來談?wù)効陀^因素的核心競爭力表達(dá)嗎？如資源優(yōu)勢，歷史積累等。消費(fèi)者的口味、偏好隨時都會轉(zhuǎn)換，所以采購者又給自己帶來一種壓力，至少在價錢上討價還價。在電子界里，可以說每一兩年就要替換，這種替代極為迅速。像手機(jī)就是一個典型的例子?！景咐繃鴥?nèi)眾多的電子公司都心知肚明，很多電子零件都掌握在歐美和日本人的手上，這些東西如果總是捏在人家的手上就必然隨時都會對自己造成威脅。企業(yè)運(yùn)作時就該想想，自己有多少原料，半成品或者零組件是否掌握在別人的手上。上面的原料供應(yīng)不上，石化原料做不出來，底下的石化產(chǎn)品就沒有石化原料可用，這中間形成一種供應(yīng)之間的競爭，稱為供應(yīng)商競爭。3．供應(yīng)商除了面對現(xiàn)存競爭者以外，還要看看原料供應(yīng)商。又如中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國電信，他們之間的競爭是現(xiàn)有公司之間的競爭，將來還有很多其它像日本的ＮＴＴ，美國的ＡＴＴ，想進(jìn)來跟他們一起吃電信運(yùn)營這塊大餅，這些都是潛在的加入者。如中國銀行之間的競爭，叫做現(xiàn)有公司之間的競爭。1．直接競爭者直接競爭者就是現(xiàn)存的一些競爭者直接參與所產(chǎn)生的競爭。一般來講有五種競爭動力模式。五種競爭動力模式上面提到核心競爭能力，又提到競爭優(yōu)勢和資源，談到了有形和無形資源。一家企業(yè)，每一個部門都要特別地改善，3＋3＋3＝9，如果大家合作一起密切地改善，叫做333＝27，這就是相乘和相加的概念。所謂的核心競爭力就是指這個。什么叫做連續(xù)裝卸呢？就是一種原料進(jìn)來還沒落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成成品、就開始包裝、就開始發(fā)送、開始物流、開始上貨價、就開始送到消費(fèi)者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。例如他會在模特身上掛一顆鉆石，這么一來就會光芒四射，吸引很多買者，這就是廣告的效果，也就是軟性思維?？墒琴u鉆石卻不是這樣賣的。正如鉆石，在化學(xué)里叫純碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那顆鉆石就是真的。21世紀(jì)的今天，對人才的要求，不但要有專業(yè)知識，還要有藝術(shù)感覺。這就是創(chuàng)意美。美國希爾頓總部開了一個世界會議，邀請全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國紐約總部開會。超佳鞋盒做的樣子，不但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣，不用時還可以折疊成一個平衡的形狀。例如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，矗立在海濱，旁邊就是海，襯托出設(shè)計的美?！景咐勘本┖蜕虾６际菄H化的大都市，都是高樓林立，但只要稍微注意一下，就會發(fā)現(xiàn)北京的建筑都是高高大大的，一塊一塊的，好像巨大的石灰?guī)r一樣，方方正正的。自己能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，能制造突破，那才叫做領(lǐng)導(dǎo)者。都是剛剛成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。圖1－5 世界上的三種公司形態(tài)從改革開放到現(xiàn)在，不到20年的時間，真正生存下來的企業(yè)有幾家？很難說。但是現(xiàn)在的教育方式卻大大抹殺了中國人的創(chuàng)造性，原因是發(fā)明出來以后沒有繼續(xù)進(jìn)行改革，繼續(xù)創(chuàng)新。波音公司究竟能不能因此舉而降低成本，現(xiàn)在也無法預(yù)知，但至少我們知道他們經(jīng)過一個測試，認(rèn)為這件事情值得做，他們做下去了。在生產(chǎn)管理學(xué)里，每次一講到飛機(jī)和輪船，都稱為固定位置，都是固定在一個點(diǎn)上，人家來將就它。想來想去它終于想出一招，叫做移動生產(chǎn)線。這是它的彈性計劃。最近又卷土重來，重新設(shè)計出一個新口味，這是它的秘密武器。其實(shí)摩托羅拉自己已經(jīng)試過了，7天以后來退的不是沒有，這個百分比很小，他大膽做下去了，結(jié)果銷售火爆，每個人的腰上都掛了一部摩托羅拉手機(jī)，成功了！所以什么東西都是彈性的，不是靠殺價。結(jié)果摩托羅拉手機(jī)銷售火爆。摩托羅拉從不殺價，因?yàn)樗酪粴r就要變成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托羅拉自己舉辦了另外一個活動“七天試用，不滿意退還”。【案例】摩托羅拉的彈性經(jīng)營。他只有了解了產(chǎn)品的價值，才會接受你的價格，否則他在跟你談價格時就會對你的產(chǎn)品感到無所謂，把它當(dāng)做不重要的產(chǎn)品，當(dāng)成不值錢的地攤貨一樣地殺價。盡管產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價的地步，但對業(yè)務(wù)員而言，出去跟客戶談生意，也絕對不能一開始就談價錢。在國內(nèi)最近搞家電價格賽，風(fēng)起云涌，大家都在爭相揮淚降價。想想，一個人如果不是呆在辦公室，也不是呆在家里，而時常呆在星巴克，它要賺多少錢！這就表示它的第三空間策略打得很好，這就是所謂的第三空間文化。最重要的是星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。在落日時坐在酒吧里，一邊品著咖啡，一邊欣賞著落日時的繁華熱鬧和華燈初上的迷人景色。這種多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。它采用很多種方法來吸引消費(fèi)者。它在上海經(jīng)營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店?！景咐啃前涂藳]有到上海之前，上海人也喝咖啡。這就是敏銳性。而國內(nèi)的企業(yè)都把客戶稱為上帝，最流行的一句話是“客戶是上帝”，嘴巴雖然也常常這樣說，但沒有幾個能真正落實(shí)到行動的。如果遇到肯德基生意特別好，客人非常多時，麥當(dāng)勞的小姐就會在窗口上露出臉，不斷地招呼客人，直到客人掉頭回來。由于他們的攔截、補(bǔ)償，顧客就心甘情愿地排隊等候了。小李一拿到冰淇淋，就開始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。他這么一說，小李有點(diǎn)兒不好意思走了。小李有一次在上海必勝客吃飯，客人很多，排隊很長。ＡＢＢ的產(chǎn)品其實(shí)一直都很不錯，但是它現(xiàn)在卻瀕臨破產(chǎn)，這是一家企業(yè)的悲哀。這表示一家公司在壯大時，不知道怎樣繼續(xù)保持一貫性。【案例】ＡＢＢ南方的總經(jīng)理有一次跟小李聊天說，他到中國七八年了，剛來時送一個零件一天就能讓客戶拿到了的，七八年下來現(xiàn)在竟要7天才能拿到，好像每多呆一年就要多一天。有的企業(yè)，名義上是以客戶為中心，但實(shí)際上恰好相反，越是在上面的領(lǐng)導(dǎo)，大概越重視客戶；越在底下的越不重視，到門口的門衛(wèi)，大概就更不重視了，這就沒有一貫性。”那位小姐居然講了另外一句：“先生不要?dú)怵H，多來幾次就會喝到了。第二天此人又去點(diǎn)了一個漢堡，50秒東西又出來了?！景咐葵湲?dāng)勞在速度中確實(shí)下了不少功夫，他們的口號是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點(diǎn)，可以免費(fèi)奉送可樂一罐。品牌戰(zhàn)略的實(shí)施之一是提速，從鐵路到航空，到快遞，到麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客都在競爭速度，誰贏得了時間誰就占有了市場。借用了李白的古詩，“千里江陵一日還”，就是說長達(dá)1－000里的路程，現(xiàn)在也可以一日到達(dá)了。【案例】鐵道部在發(fā)展的進(jìn)程中也發(fā)現(xiàn)，如果鐵路再不改進(jìn)他們的速度，遲早就要被