【正文】 3．盲點三你可能忽略了人為因素。閉門造車的辦法是根本行不通的。你的競爭者有什么策略，有什么戰(zhàn)術(shù)？應該先仔細分析，然后再來研究你的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略。1．盲點一你可能忽視不同的地方，或是不同的客戶有不同的需求條件。在策略里也會有很多盲點。防止現(xiàn)有策略的盲點和低效率在制訂或執(zhí)行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)中要注意不要像ＩＢＭ那樣。ＩＢＭ的高級主管疏于和第一線接觸，每天都在忙于開會、活動，卻對重大問題反應遲鈍，忘了顧客，這些正是ＩＢＭ的致命傷。所以戴爾成長率一度達到47%，是世界上電腦成長最快的公司。他們成立了24小時全線維修中心。電腦既然是雜牌軍雜牌出來的，難免有點兒故障。戴爾公司可不是如此地手序繁瑣且行動遲緩，他們總是手序簡便靈活且行動迅速地先把電腦裝上車，在車上打單，無線上網(wǎng)，常常是顧客在早上剛剛放下電話，還不到中午，電腦就免費送到顧客家里了，這種直接送貨，美國的ＩＢＭ根本做不到。其實美國戴爾公司最厲害的就是直接組裝，任何零件都可以組裝，構(gòu)成一個電腦，他不像ＩＢＭ，正廠零件；②直接送貨。如果到戴爾公司買電腦，情況就不是這樣，不要管電腦多少錢，只要告訴他你想買多少錢的，他們便爽快地裝給你，他們是這樣賣的。ＩＢＭ一定要用自己的零組件來裝自己的電腦，美國戴爾不是，兩千家供應商，任何零件都可以使用，誰便宜就買誰的，所以像雜牌軍一樣的隨時組裝零件，速度快而且便宜。它的強大的對手，美國戴爾的老板戴爾在搞電腦時，就天天想，搞電腦肯定要碰到一個強大的對手——ＩＢＭ，他天天：想什么東西ＩＢＭ最容易疏忽而想不到呢？所以在制訂戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)時就應特別注意到，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)是不是平凡，應該做出一些人家想不到的東西。日本東芝公司到美國去打個人電腦時，ＩＢＭ認為東芝只能在自家的門縫中生存，沒想到東芝靜悄悄地在美國打開了他的ＰＣ市場，弄的ＩＢＭ最后啞口無言，自己打自己耳光；③錯在忽視行銷。美國ＩＢＭ當初規(guī)?；饋?，這是它贏的秘訣；對在切入時間上，時機挑得好。市場、對手、產(chǎn)品、價格等方面在變化，都需要隨時注意，不能盲人騎瞎馬，拼命的跑和打，看起來好像很勇敢、努力、賣命，其實都是毫無意義地空打一場無謂的戰(zhàn)爭，這就是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)不明確，既沒有量化細節(jié)，也不具體，更沒有搜集情報，這樣搞戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，能打贏戰(zhàn)爭嗎？你要先弄清楚自己，搞清楚市場再擬定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，不要戰(zhàn)情、通報、分析等方面的詳細情況都沒有，就坐在那兒開始規(guī)劃你的策略，搞你的戰(zhàn)術(shù)，結(jié)果出去跟別人談判，打個鼻青臉腫，才知道自己瞎講。做買賣應設立戰(zhàn)情中心，提供戰(zhàn)情通報和戰(zhàn)情分析。就只好按照他的價格賣掉了，還說我們回去重新再復算一遍，還有什么好算呢的？這就是情報搜集不精確所造成的惡果。那兩個小時小李真是非常的痛苦，因為小李知道下午兩點馬上就到了，同不同意按照他的價格賣呢？如果同意，就表示小李亂講，那個146元是亂算的，如果不同意那兩萬噸的生意就不見了。這個日本人居然不放過小李，摟著小李的肩膀講了最后一句話，沒關(guān)系，買賣不成情誼在，如果這個價格你不想賣，還有六家臺灣公司，別的臺灣人愿意賣給我們的。小李都聽呆了，他在那兒講，小李就呆了。他笑笑說，好像比以前貴，小李說，原料、人工都漲了嘛。因為鋼卷他們現(xiàn)在不想做，想用小李的。中國人在工作中非常努力，也非常用心，但一講到收集情報和信息，往往是日本在這方面更厲害。否則勢必會失去了作戰(zhàn)指導綱領(lǐng)。中國聯(lián)通和中國移動到底誰一流姑且不論，至少它值得大家應認真地思考，如果在北京都不是一流，那么這個國際一流的路途將是多么的遙遠。如果先在北京朝陽門外一流，目標是中國移動，這就非常具體，然后想辦法把自己在北京做成一流，再考慮是不是渤海灣區(qū)一流，至于什么時候成為國際一流，那時再看著辦，至少先做成北京一流吧。所以一開始就講國際一流，固然是非常地宏偉，但是它很容易流于空泛。剛才特別提到一件事情，凡事需要一些量化。楊先生有句口號經(jīng)常被中國聯(lián)通拿出來作為一個重要的戰(zhàn)略指導，“按國際一流標準建好隊伍”。應量化到每一個精確的時間、過程、細節(jié)、否則一旦虛無，就看不到框架，也看不到方法和工具。避免抽象化、空泛化和表面化不管是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)，要避免不能太抽象。企業(yè)搞市場，打一個產(chǎn)品，基本上一貫的戰(zhàn)略是先把它做下來，做完了以后，在彈性空間里去調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，但絕對不能夠違反到戰(zhàn)略。至于戰(zhàn)術(shù)要有一些彈性。戰(zhàn)略先想好，再決定戰(zhàn)術(shù)問題。圈地求生是個戰(zhàn)略，但不見得是最好的戰(zhàn)略，這并不是說華聯(lián)不會成功，這個案例給人們一個很大的思考。誰便宜就去誰家買東西。它跟家樂福是聯(lián)股，互相投資，和沃爾瑪也聯(lián)起手來，四家超市展開激烈的競爭。他們從中國開始邁向第一，如果有機會再發(fā)展到十萬家。而星巴克這家美國公司在我國上海的經(jīng)營就是臺灣統(tǒng)一做的，臺灣統(tǒng)一代理美國的星巴克拿下了上海。一家是日本的伊藤洋華堂，一家是臺灣的統(tǒng)一，一家是香港牛萊公司，另外一家是泰國的正大集團。從2002年開始進來另外一家美國南方公司，它真正的擁有者其實是日本人，日本人占70%股份，是它真正的幕后大老板。在沃爾瑪沒有正式進入上海以前，上海第一大賣場是家樂福，上海本身有個強大的華聯(lián)超市，堪稱為中國便利店里的第一名。所以宜家家居現(xiàn)在已由瑞典的一家普通公司，變成全球第一名的家具銷售公司。宜家家居有今天，它最成功的策略是全球龐大的采購網(wǎng)，在各地想盡方法用最便宜的價格買下最好的家具，然后擺在它的陳列館里，又花了很多的錢印成一本一本的實錄，免費塞進每一家的信箱里，這筆錢其實是非常驚人的，但這是它的戰(zhàn)略，像下雨一樣的遍撒這個社區(qū)?！景咐咳澜缂揖咪N售最好的企業(yè)是宜家家居。這是從再包裝的角度來思考的。所以這幾年來它的戰(zhàn)略非常成功，就是它的渠道跟它的專柜經(jīng)營非常成功，更加上它再包裝再出發(fā)再定位的一種策略，達到了一定的效果，最后終于使歐萊雅變成了世界上銷售量最大的化妝品公司。也許品質(zhì)還不是第一，但是它先以量取勝?？蔁o心插柳柳成蔭，他們的ＣＥＯ改變了想法：①先利用超市、便利店和大賣場來增加渠道網(wǎng)；②開始購并別國的化妝品來重新包裝、組合利用它的市場擴展優(yōu)勢，重新奠定它的品牌地位。因為美國的化妝品一直站在世界的前面?！景咐吭诨瘖y品里，有一家法國公司歐萊雅。要打進一個市場首先把自己的戰(zhàn)略、框架設定好，韓國的ＬＧ和三星這兩家公司在戰(zhàn)略上給了人們一些重要的啟示。等離子電視是超薄型，三星很清楚，ＬＧ也很清楚，一般品牌的電視在中國，那肯定是長虹、海信、康佳、海爾、創(chuàng)維、ＴＣＬ，統(tǒng)統(tǒng)都是它們的競爭者，于是就像電冰箱一樣，它們守在中高檔次，科技上面略有前進。這個戰(zhàn)略如果錯了，東西做得再便宜，或者做得再精品也沒有用，因為競爭者太多。韓國ＬＧ電冰箱的特點要具備容量大，品質(zhì)好，外觀新，而且價錢還要合理，才可以打入中高階層的社會，至少它得把自己定位成這樣，才能打入電冰箱的市場。讓人們來看看韓國ＬＧ的電冰箱。它的戰(zhàn)略是ＬＧ的白色家電要打贏海外戰(zhàn)。它把未來賭注統(tǒng)統(tǒng)都壓在中國，從1993年以來就開始慢慢的在中國投資，很快地就超過了15億美元，建立了39家子公司，到目前為止，這個數(shù)字仍然在不斷地擴大，它的空調(diào)、微波爐、電腦顯示器和洗衣機在世界上仍然排前十名。提起白色家電，中國人想必都不會陌生，韓國ＬＧ也在做白色家電，而且把它的目標指向中國。這三點如果不能解決，它很難變成世界第三大汽車工業(yè)國家。從戰(zhàn)略的觀點來看，韓國人如果要把他的汽車推成世界第三強，它在戰(zhàn)略上要注意到以下幾點。美國和日本名列世界前兩名，以汽車公司來講，前面四名是美國和日本包辦，韓國如果把目標定為前三名，那就只能輸給美國的通用和日本的豐田，如果以國家來講，那就是美國和日本以外它必須是第三大汽車王國了?！景咐宽n國汽車業(yè)目標鎖定全球第三。美國標準普爾公司2002年評選世界ＩＴ公司100強，韓國三星電子一鳴驚人，躍登榜首寶座。二三年前還默默無聞的三星，這幾年來突飛猛進，三星手機何以能在短短的兩三年之內(nèi)就能位居世界前三名呢？這是因為：①它把自己定位為高科技；②真正地發(fā)展高科技；③把這種高科技實用化、商業(yè)化在它的商品上。三星最近的口號就是三星數(shù)字世界，一切都是數(shù)字化。最后決定每個人發(fā)誓，寫下一個宣言，三四年后如果三星還不能做出業(yè)績來，這批人統(tǒng)統(tǒng)下去。三星最早是替別人打工，做些有關(guān)微波爐的加工，后來做電子產(chǎn)品，現(xiàn)在他們定位很清楚，必須在亞洲成為一顆新星，做一家創(chuàng)新型的企業(yè)，所以韓國三星毅然決然地投向了高科技。有這個大框架，就是共存共榮，這是肯德基的一種想法。因為這個大戰(zhàn)略關(guān)系到它的格局，關(guān)系到未來肯德基在中國怎么發(fā)展。應發(fā)揚快餐文化，有人要吃米飯，有人要吃面食，任你選擇，重要的是要把快餐市場卓有成效地做起來。在北京，肯德基就花了不少錢來培訓其它的餐飲業(yè)。這句話怎么解釋？其實這是它的戰(zhàn)略問題。有人說肯德基在中國可能會影響到中國人的飲食文化，它可能會傷害到中國現(xiàn)有的餐飲市場，它很可能改變中國人的飲食觀念，甚至改變餐飲的一些渠道。當然，戰(zhàn)術(shù)是不能脫離戰(zhàn)略的，戰(zhàn)術(shù)要依附在戰(zhàn)略上。做一個市場行銷，要有一個大的框架，它本身是一個大戰(zhàn)略，然后再考慮一些具體的小的戰(zhàn)術(shù)。具體到戰(zhàn)爭本身，它的戰(zhàn)略里包含是由空中對付阿富汗，還是由海灣封鎖阿富汗，或以陸軍來占領(lǐng)阿富汗？這本身也是一個大的戰(zhàn)略。跟打仗的道理一樣，打仗要有戰(zhàn)略，就是所謂的宏觀架構(gòu)，可是這中間有許多小的戰(zhàn)術(shù)，有一些方法和手段。1．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別一般來說，戰(zhàn)略是一個整體架構(gòu)，通常比較宏觀。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)第3講 最佳策略選擇注意點之——戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系利用策略聯(lián)盟一定要規(guī)避一些常見的聯(lián)盟誤區(qū)，必須基于雙贏或多贏的情況下才考慮聯(lián)盟。市場競爭策略的選擇既要保證自身優(yōu)勢，即要有差異性，又要體現(xiàn)低成本。【本講小結(jié)】本講主要講了資源的集中、有效和彈性地充分利用。有理由相信貝爾和阿爾卡特的結(jié)盟，事先是經(jīng)過很長久的思考的，盡管是難免的，但仍然會出現(xiàn)一些問題，仍然被人拿出來當做案例，足可證明還有其它很多大家不知道的購并可能都出現(xiàn)的問題。很多的案例都說明這個道理。這才是真正的購并和真正的策略聯(lián)盟。實際上不是。國內(nèi)的很多大企業(yè)開始不斷地購并，就像青島啤酒在國內(nèi)購并一樣，很多大企業(yè)還跑到外國進行購并。阿爾卡特的冬天》。阿爾卡特，雙方的資本額大致相當，雙方在這種情況下的結(jié)合是否很完美，或是完全沒有瑕疵，還很難說。上海貝爾也是一家不錯的企業(yè)，2000年底累計銷售收入就達到500多億人民幣，2000年公司實現(xiàn)的銷售收入又達到108億，2001年全國電子信息百強排名第12名，在2001年5月出版的《財富》雜志中，上海貝爾被評為中國最受贊賞的外資企業(yè)之一?！景咐堪柨ㄌ卦谥袊鴵碛幸欢ǖ募夹g(shù)，但在渠道中它可能就得依賴上海的貝爾。但聯(lián)盟以后會不會增加雙方的競爭優(yōu)勢？是否能真正降低雙方的成本？是否能真正掌握到市場的渠道？會不會比原來更有利？如果能達到某種成功，就可以策略聯(lián)盟。如阿爾卡特和上海貝爾。而不是把它簡單地分為幾個大塊，改一個名字，這樣簡單的組合沒有什么實際意義，這樣的競爭優(yōu)勢仍然不明顯。原因是在中國航空學校畢業(yè)的學生都要到航空公司服務，因此形成航空公司飛機師過多，這種過多的飛機師和空中小姐的服務比例不相稱，因為待遇和工作的時間并不相等，造成很多空中小姐的心態(tài)不平衡，很多中國空姐跑到外國的航空公司去。國外的航空公司，一架飛機配100個工作人員，其中包含空勤和地勤，但國內(nèi)的航空公司一架飛機通常配150～160個工作人員。其實這樣簡單的組合不是真正的策略聯(lián)盟。國內(nèi)的航空公司一半以上都不超過10架，還有幾家只有3架、4架，這表示民航需要重組。國內(nèi)航空公司很多，而世界上有航空公司的國家很少，中國民航機大概有500多架。有一個很大的藥廠叫羅斯制藥，它的ＯＴＣ新藥，就是非處方藥物，全部外包，他們利用中國幾千家的藥店替它銷售，它自己不需要大江南北地各處跑，不在全國布置銷售人員，而分銷給全中國所有外包藥房，羅斯利用的是別人的銷售渠道。它的汽車零組件全部外包，兩三百個供應商替它生產(chǎn)零組件，它們只是組裝，設計，這種外包做到極致，稱為零庫存計劃，而且它還要求供應商按照它的規(guī)定把零組件送過來，在自己家里面絕對不留下任何多余的零組件，既降低成本，又可以快速地組裝，而且又全部外包，在每一個零件商那里產(chǎn)生經(jīng)濟效益和規(guī)模經(jīng)濟，自己本身不需要承擔太多的制造成本，這是策略聯(lián)盟的好處。因為做一個ＩＴ，要有很多設備，有很多軟件，還有很多服務人員，如果外包，就可以快速地贏得競爭，又能提高服務的質(zhì)量并降低投資，還可以利用已有的經(jīng)驗，擴大經(jīng)濟規(guī)模，滿足未知的需求變化，上述這些都是ＩＴ外包的好處。國內(nèi)很多企業(yè)都在一哄而上地搞ＩＴ，其實這些企業(yè)本身并不是一個真正的ＩＴ，它們既不是制造商也不是供應商，充其量也只是一個使用者。如果置換成功，這個策略聯(lián)盟在卓越有成效地戰(zhàn)勝眾多的競爭對手，搶占更多的產(chǎn)品市場份額方面的強大威力，就會迅速變得非常地厲害。什么叫做整體互換？西門子拿手的是電子，摩托羅拉最拿手的則是手機，現(xiàn)在開始置換，摩托羅拉專心做它的手機，把電子類的產(chǎn)品讓給西門子，西門子停止發(fā)展它的手機，把業(yè)務交給摩托羅拉，兩家聯(lián)手。韓國的三星最近在手機市場中也非常用心和努力，所以它終于打敗了西門子和愛立信，搶到世界手機第三位的位置，而且還發(fā)誓2004年計劃拿下摩托羅拉，占到世界第二的地位，跟諾基亞平分天下。這就是麥當勞和沃爾瑪?shù)牟呗月?lián)盟?，F(xiàn)在又卷土重來，打算開在沃爾瑪?shù)那伴T，跟它并列，就像上海很多店在家樂福的門口附近開咖啡廳一樣。這種方法沃爾瑪以前也嘗試過一次，但結(jié)果并不令人滿意，2003年他們又重新思考這個模式。這幾年來，受肯德基和必勝客的影響，麥當勞的生意有時不太理想。拉4根軸，而不買這么貴的機器和設備，這就是利用了別人的設備和技術(shù)?！景咐颗_灣的一家鋼鐵廠生產(chǎn)一種軸，叫拉鉉，拉鉉時中間的洞比較大，兩邊的洞比較小，這種拉鉉機在全臺灣也沒有幾臺，每一臺都很貴，所以鋼鐵廠不可能去買一臺拉鉉機專門去做這種軸，因為該廠一年只做4個。只能再利用別人的資源、產(chǎn)品、服務、資金、渠道、技術(shù)，這都叫策略聯(lián)盟。所謂策略聯(lián)盟就是利用別人的資源。行之有效的策略聯(lián)盟差異化不明顯，只好接受低成本、低價格。我國這么多礦泉水，哪一個能說出它真正的差異化？說不出來。法國的伊云小鎮(zhèn)上的人們，就是仰仗這種礦泉水活下來的。其實伊云礦泉水