【正文】 徑1千米，人們稱之為生活商圈。㈡、商圈以區(qū)域大小分類以區(qū)域的大小加以分類，則有下列幾種型態(tài)。②、網絡布點定位便利店的開發(fā)，選點是成功的一半，為了更好的減小公司現(xiàn)在和未來的財產損失，創(chuàng)造繼續(xù)盈利的能力，我們將現(xiàn)在和未來門店的網絡布點和選點的要求和地點界定如下：㈠、商圈設定分類徒步為主的商圈徒步為主的商圈，例如商業(yè)區(qū)、住宅區(qū)等，以店為中心，半徑約五百米，以走得到且快速方便為主。㈡、企業(yè)使命為顧客創(chuàng)造滿意、為員工創(chuàng)造機會　　為股東創(chuàng)造利潤、為社會創(chuàng)造財富㈢、企業(yè)目標創(chuàng)知名品牌，做百年企業(yè)㈣、企業(yè)信條以品德求立身，以誠信求生存　　以服務求發(fā)展，以合作求共贏㈤、企業(yè)價值觀顧客就是老板、員工就是財富　　經營就是創(chuàng)新、管理就是激勵㈥、企業(yè)精神團結奮進，永爭第一　　自強不息，永不言敗㈦、企業(yè)經營理念銷售品質，創(chuàng)造滿意，超越期望㈧、企業(yè)經營方針穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為贏㈨、企業(yè)作風沉著穩(wěn)健，雷厲風行（速度像豹、敏銳像鷹、氣勢像虎、意識像鹿）㈩、企業(yè)經營原則為民，便民，利民（十一）、組織架構方案一（適合籌備期使用）：　　　　　　　　　　總經理辦公室　　　　　　　　　　　　　∣　　　　　　　　┌─────────┐　　　　　　　　│　　　　　　　　　│　　　　　　營采中心　　　　　　財務資訊部　　　　　　　　│　　┌───────────────┐　　│　　　│　　　│　　　│　　　│　　采購部　物流部　片區(qū)辦　拓展部　市場部　　　　　　　　│　　　　　　　門　店方案二（適合連鎖發(fā)展期使用）：　　　　　　　　　　　　　　　　　　董事會　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　│　　　　　　　　　　　　　　　　　　監(jiān)察委員會　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　│　　　　　　　　　　　　　　　　　總經理辦公室　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　│　　　　　　　　　　　　　　　　　　　督察組　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　│　　┌───────┬──────┬─────┬─────┬─────┐　　營運中心　　　　采購中　　市場開發(fā)中心　財務資訊中心　物流中心　人力資源中心　　│　　　　　　　│　　　　　　│　　　　　│　　　　　│　　　　　│　　┌─┬─┬─┐　┌─┬─┬─┐　┌─┬─┐　┌─┬─┐　　┌─┬─┐　┌─┬─┐　　華　華　華　市　食　百　鮮　質　企　加　開　結　會　信　　收　配　三　行　培　人　　南　中　西　場　品　貨　食　量　劃　盟　店　算　計　息　　貨　送　方　政　訓　力　　區(qū)　區(qū)　區(qū)　營　采　采　采　控　部　部　部　部　部　部　　部　部　物　外　部　資　　辦　辦　辦　銷　購　購　購　制　　　　　　　　　　　　　　　　　　流　聯(lián)　　　源　　公　公　公　部　部　部　部　部　　　　　　　　　　　　　　　　　　部　部　　　部　　室　室　室（十二）、人力架構四、公司盈利運作模式定位公司在現(xiàn)在和未來的發(fā)展過程中，將立足于走“商品零售+ 網絡銷售+創(chuàng)新服務+增值有償服務”的經營思路來實現(xiàn)公司的盈利和創(chuàng)造社會價值及品牌訴求。此外，在惡性競爭還沒有結束，在經營管理技術還不成熟之前，過早地引入特許經營對加盟者來說是不公平的，他們很容易受到致命的打擊，從而終止特許經營關系，給本來就不是十分成熟的特許經營蒙上陰影。但是，當大型的連鎖超市公司把便利店看作一種全新的業(yè)態(tài)來發(fā)展時，就需要把便利店與超市做一個明確的分割，過多地移用超市的經驗來發(fā)展便利店是不可取的，甚至會把便利店引入歧途。我國的便利店在很長一段時間內都會具有雙重屬性，即滿足居民每日必需商品與滿足即時需求相結合。日本的7—11中食品的平均毛利率達47％，臺灣7—11的平均毛利率達30％。這說明便利店的競爭還缺乏手段，發(fā)展還不十分成熟，甚至有點類似于小超市，業(yè)態(tài)特征不顯著。中國大陸的便利店首先在上海、廣東兩地發(fā)展是與上述三個方面的客觀條件相關的。某些大型公司已進入了跨地區(qū)發(fā)展時期，但市外的發(fā)展業(yè)績從總體上來說并不理想。這也算是一種錯位競爭。上海的超市與大賣場并沒有打垮“煙雜店”，筆者相信：便利店也不可能在短時期內擠垮“煙雜店”，相反，它有可能成為便利店行列中新的一族。像易購超便利這樣的小店，它雖然不是現(xiàn)代意義上的便利店，但它是上海的一種文化象征，也是上海商業(yè)中最具人性化、鄰里化與服務特色的商店。但有一點可以肯定：居民小區(qū)有潛在需求，但如果開得太大，成本太高，又沒有比超市更便利、更多樣的服務，一旦超市進小區(qū)，便利店就難以維持下去。實踐表明：開在居民小區(qū)的便利店的投入產出比并不比市中心區(qū)域差，而且營業(yè)也比較穩(wěn)定。這些區(qū)位的鋪面有限，租金也比較高。我國的便利店是在市中心首先發(fā)展起來的，而且是集中在幾個人口密集、客流量較大的中心區(qū)。面對面的競爭可能會浪費一些資源，但競爭所帶來的社會效應遠遠大于競爭可能會造成的浪費。這樣開店的結果有三種：一是銷售額下降，如果是加盟店，有可能導致加盟合約的終止；二是迫使其中某一家效益差的門店關門歇業(yè)；三是共同提高，共同發(fā)展。最終結果如何，恐怕一時難有定論。征求意見的結果是：前幾年開辦的公司比較積極，愿意承諾；但近一二年開辦的公司則不愿意，認為：這種約定對新公司不公平，也不利于競爭。在上海，便利店沒有壟斷，常常在一個路口就有數(shù)家便利店在貼身競爭。例如，出自喜士多的自動門與門鈴，出自好德的寬敞多功能的服務臺以及自助區(qū)，出自屈臣氏的落地展示架等，都是相互學習的亮點。所以，開始時大家都會向羅森學習。所以，上海的業(yè)內人士坦言：沒有羅森的進入，上海的便利店不可能有今天的發(fā)展水平。還有一些公司是把開便利店作為安置人員的一條途徑或銷售自己產品的一個窗口，結果證明也是失敗的。有些公司擴張規(guī)模的目的主要是想把網絡出售，做一把“做公司，賣公司”的生意。有些公司開設便利店沒有明確的戰(zhàn)略目標，只是盲目地攀比門店數(shù)量，以為經營規(guī)模是關鍵，經營質量可以逐步提高。這與消費者的生活水平與認知程度不高、便利店的目標顧客不充足、缺乏便利店經營技術和經營定位不明確有密切的關系。大多數(shù)公司選擇了前者，同時也在加快技術和管理體系的建設，準備去迎接新的競爭者。這對于既缺乏雄厚的資本實力，又缺乏便利店經營技術的國內連鎖公司來說是必然會面臨的一個現(xiàn)實 問題。之所以說便利店的競爭還沒有真正開始，主要是因為我國目前便利店的競爭還不是國際化的，一旦我國零售市場全面開放，便利店將受到極大的沖擊?？陀^上是即刻需求不足，便利店的概念還沒有深入人心，有不少消費者把便利店當作“小超市”，大家相互學習卻沒有形成核心技術，自己開發(fā)的新產品比較少也缺乏特色，商品組合缺乏針對性，租金成本越來越高，人力資源嚴重不足。根據(jù)有關部門統(tǒng)計，這樣的“煙雜店”在上海有3萬家；年銷售額達100億元。這主要是考慮到北京的四季溫差較大，平均溫度較低，人們戶外活動較少，銷售額將會受到影響。在北京，物美把便利店開進了北大校園和地鐵站。5．模式創(chuàng)新，前景不明。如今，有不少“兩街四角地”已開出了2家到3家便利店，“四角四店”相對的情況隨時都有可能出現(xiàn)。有記者說，隨便站在哪兒，隨便向各個方向走，不出5分鐘就一定有一家蘇果便利。4．密集開店，貼身競爭?！　≡谌A南地區(qū)，由香港牛奶公司開辦的7—11在深圳和廣州兩地發(fā)展，擁有7—11在中國華南地區(qū)（包括香港特區(qū)）、新加坡經營權的香港牛奶公司成立的廣東賽壹便利店有限公司是國內第一個得到中央政府部門正式批準的外資連鎖便利店合作項目。到2001年底，上海便利店的門店總數(shù)已達一千九百八十個，實現(xiàn)銷售額27．4億元，分別比2000年上升了72％和61％，便利店占全市零售總額的比重也從1％上升到了1．5％。東北、西北、西南在當前發(fā)展便利店并不是十分適合，除非能開發(fā)出一種適合當?shù)厍闆r的新模式。在中國大陸，現(xiàn)代意義的便利店首先是從上海與廣東兩地發(fā)展起來的，而且也是目前發(fā)展得最好的城市。好德便利店成立一年半時，已經在上海發(fā)展了430家網點，可比門店的日銷售同比上升了8％，第一年開發(fā)的門店已經全部實現(xiàn)了盈利。這些方面不僅對上海便利店的發(fā)展具有重要的借鑒意義，對全國便利店的發(fā)展也具有一定的指導價值。但到了2001年，由于好德、喜士多、21三個新品牌的誕生，上海便利店市場出現(xiàn)了新的競爭格局。從1995年到2001年前，上海先后出現(xiàn)了可的、羅森、聯(lián)華、良友、85818等公司，并成為五大主導品牌。后來又出現(xiàn)了百家等十余家便利店“先驅”?，F(xiàn)存的便利店大都是1995年以后發(fā)展起來的。然而，20億元能開多少便利店？可以開1萬家非常亮麗的現(xiàn)代便利店！結果是造成巨大的浪費。然而，這場便民店連鎖經營的發(fā)展最終是失敗了。即便真的成功，成本和代價也一定很高。中國的現(xiàn)代便利店起步于20世紀90年代初，后來在政府的大力推動下，各種形態(tài)的傳統(tǒng)小店紛紛改名為便民店、方便店、便利店，卻不具有現(xiàn)代便利店的基本功能。由此不難看出，日本零售業(yè)中，綜合商品企業(yè)的特許經營最為突出，而綜合商品特許企業(yè)中，特許加盟最突出的又是便利商店業(yè)。家庭用品與文化用品特許經營企業(yè)有118家，店鋪12681家，銷售額為12681億日元。食品相關零售業(yè)有特許加盟企業(yè)52家，8112家特許店鋪，銷售額為3780億日元。日本各種零售商店總數(shù)141萬家，％，％。特許連鎖企業(yè)的合計銷售額，近些年來每年凈增1萬億日元。特許連鎖經營企業(yè)（特許連鎖）數(shù)量，1991年還不到700家，1995年增為755家，1997年為890家，1998年達923家。再如，家庭市場的出租店鋪數(shù)量為5032家，％。近年來，新加盟到大型便利商店企業(yè)的業(yè)主，多數(shù)已經不再是小商店的擁有者，也不必自行裝修店鋪和購置設備，而是從企業(yè)租賃現(xiàn)成的便利店鋪和所有設備。想成為便利商店的加盟店，特別是大型公司的加盟店，初期的投資也不菲。從加盟者的業(yè)態(tài)看，原來是經營酒類與食品的小酒店數(shù)量最多，到2001年初共有18034家，％。純利潤2001年增至近200億日元。日本其他大型便利商店的經營狀況也大多良好。2000年純利潤達783億日元，而大榮的純利潤則為赤字196億日元。7－11的分店數(shù)量到2000年二月總計為8602家，比上年增加449家。年銷售額1991年已逾1萬億日元，1999年為2萬億日元。2000年便利商店特許店的數(shù)量為38300家，雖然只占日本餐飲、服務業(yè)全部特許店鋪20萬家的19％，％。擁有特許加盟連鎖的企業(yè)在日本便利商店業(yè)占有極為重要地位，如日本便利商店業(yè)1998年的銷售總額為76084億日元，特許經營企業(yè)完成的銷售額為61883億日元，％。再如，另一家大型便利連鎖店羅森公司的近7000家店鋪中，特許店超過五千多家。如7－11公司，到2001年二月底共有店鋪8661家，特許加盟店為8201家，特許率為95％。特約店鋪（VC）有3222家，％。如1999年日本便利商店中有37500家特許店，占總數(shù)的71％。連鎖店鋪數(shù)量則由1990年的27912家增加到1995年的41287家的5166家，％％。從組織形式上看，日本便利商店業(yè)中的獨立商店數(shù)量越來越少，連鎖商店所占比例越來越大。由此看來，全球零售業(yè)發(fā)展已進入一個成熟階段，便利店的銷售在國際零售業(yè)總體中所占比重迅速提高，按具體公司規(guī)模便利店類別的劃分越來越細，便利店的市場更加完善，結合其優(yōu)越的服務條件，將具有良好的市場開發(fā)潛力。一九二七年～一九四六年為美國便利店的初創(chuàng)期，六十年代末至八十年代末為高速發(fā)展期。后來這些商店都從早晨7：00到晚上11：00營業(yè)，成為一周七天、一天16小時工作的便利店雛形。小型超市創(chuàng)業(yè)計劃書《小型超市創(chuàng)業(yè)計劃書》目 錄　　一、小型超市在國際市場上的發(fā)展趨勢　　便利店的發(fā)展起源　　便利店在國際市場的發(fā)展　　二、小型超市在國內市場上的發(fā)展特點　　政府扶持，起步艱難　　發(fā)展提速，網點劇增　　發(fā)展便利，首選滬粵　　密集開店，貼身競爭　　模式創(chuàng)新，前景不明　　三、廣州某某商貿發(fā)展有限公司簡介　　前言　　企業(yè)使命　　企業(yè)目標　　企業(yè)信條　　企業(yè)價值觀　　企業(yè)精神　　企業(yè)經營理念　　企業(yè)經營方針　　企業(yè)作風　　企業(yè)經營原則　　1組織架構　　1人力架構　　四、公司盈利運作模式定位　　市場定位　?、拧⑹袌鲩_發(fā)定位　?、?、網絡布點定位　　⑶、目標消費群定位　　⑷、經營面積定位　?、?、裝修標準定位　　經營產品定位　?、?、基本商品定位　?、?、商品占比定位　?、?、商品毛利率定位　　③、現(xiàn)金采購資金占比定位　　④、商品分類和品種數(shù)量及價格帶定位　?、?、門店經營商品損耗率的定位　?、蕖㈤T店經營商品淘汰率的定位　?、啤⒂袃斣鲋捣债a品定位　?、佟⒍稚唐方灰?代售服務產品定位　?、?、自行車租賃/保管/加氣/維修服務產品定位　?、?、涼茶售賣服務產品定位　?、?、電訊相關服務產品定位　　⑤、互聯(lián)網相關服務產品定位　　⑥、票務卡類相關服務產品定位　?、?、代售報名相關服務產品定位　　⑧、代購禮品相關服務產品定位　?、帷⒋U費相關服務產品定位　?、狻⒓艺嚓P服務產品定位　?、恰⒕W絡銷售服務產品定位　?、取?chuàng)新免費服務產品定位　　五、門店單店運營管理模式定位　　門店面積定位　　門店作息時間定位　　門店組織架構定位　　門店人力架構定位　　門店人力編制定位　　門店員工工資結構定位　　門店員工晉升流程定位　　門店商品配置定位　　門店設備配置定位　　六、投資預算分析　　單店設備投資預算分析　　單店投資收益預算分析　　五個到十個門店投資收益預算分析　　七、門店發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃定位　　一年發(fā)展計劃　　二至五年發(fā)展計劃　　五至十年發(fā)展計劃　　八、提升門店營業(yè)額和利潤的途徑定位　　客單價提升的途徑　　吸引商品消費客流的途徑