集團(tuán)管控實操五步實施法-文庫吧資料
2025-08-04 13:21本頁面
【正文】 在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報最大化，在集團(tuán)層面直管四件事，首先是集團(tuán)戰(zhàn)略，確定一級利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定一級利潤中心一把手及班子成員的組成；再次是管財務(wù)，包括資金政策和財務(wù)報表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，杜絕假帳等手段；最后是管考核和預(yù)算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報的預(yù)算，在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。 華潤公司構(gòu)建集團(tuán)管控體系分為三步。 財務(wù)型管控模式下集團(tuán)公司內(nèi)部管理框架構(gòu)建的方法 這樣的構(gòu)建方法主要運用在業(yè)務(wù)多元化企業(yè)和投資類企業(yè)，典型的代表企業(yè)就是華潤，華潤集團(tuán)的管控方法主要是 管控點權(quán)責(zé)劃分并不是簡單的進(jìn)行劃分，是需要明晰組織機(jī)構(gòu)層次后進(jìn)行有效的劃分，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和層級劃分，各類不同的公司內(nèi)部企業(yè)差異性較大，同一個管控點的權(quán)責(zé)劃分在不同類別企業(yè)之間也需要針對性的進(jìn)行劃分，使集團(tuán)對不同類別的企業(yè)劃分更有針對性。比如集團(tuán)公司干部管理權(quán)限，對下屬三級單位的干部權(quán)限任免是集團(tuán)公司對三級單位的董事、總經(jīng)理有任免權(quán)，二級子集團(tuán)對三級單位的領(lǐng)導(dǎo)班子有任免權(quán)，其余人員任免由三級單位依據(jù)相關(guān)管理規(guī)定自行決定?！ 「鞴芸攸c的權(quán)責(zé)劃分 明確了集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)和管理層級后，依據(jù)集團(tuán)管控點的設(shè)計，就可以有效劃分管控點在不同管理層級的權(quán)責(zé)了。而在三級集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)中，為了更專業(yè)的發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)板塊，集團(tuán)公司會將同一業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)放置在二級子集團(tuán)或者事業(yè)部中進(jìn)行統(tǒng)一管理。當(dāng)二級母子公司存在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者集團(tuán)公司管理層級超過二級，才此時集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)就將引入二級子集團(tuán)或者事業(yè)部的概念?！ ≡O(shè)置集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置一般采取直線職能制，法人治理結(jié)構(gòu)按照三會一層的標(biāo)準(zhǔn)給予實施和建設(shè)。在集團(tuán)組織層級控制的過程中，我們特別需要強(qiáng)調(diào)和注意，由于集團(tuán)公司內(nèi)部由于投資的需要，按照股權(quán)關(guān)系會衍生眾多層級的組織結(jié)構(gòu)，例如在華晨汽車集團(tuán)中，合資企業(yè)華晨寶馬的股權(quán)組織層級在第六級，這意味著集團(tuán)很難對寶馬汽車進(jìn)行有效管理?！ 〉谌龑樱和ㄟ^劃分權(quán)責(zé)確定管理深度 當(dāng)集團(tuán)公司確定了相應(yīng)的管理內(nèi)容，及管控點之后，集團(tuán)公司將依據(jù)組織結(jié)構(gòu)和管理層級確定集團(tuán)公司和下屬各級子公司或業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分，所以在劃分權(quán)責(zé)之前，需要明確集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)和管理層級。集團(tuán)公司存在的唯一目的就是比單個企業(yè)運營出更多的價值，如在集團(tuán)內(nèi)部通過建立統(tǒng)一的資金管理中心，使各個企業(yè)的資金能夠在集團(tuán)內(nèi)部更加有效和平衡的使用，使集團(tuán)總體資金運營效率更高，并產(chǎn)生更多的價值，如中石油股份公司，對下屬各分子公司的資金管理就實施統(tǒng)一的管理和劃撥，即保障了資金的安全，又使資金使用效率更高。展開，集團(tuán)公司承擔(dān)了質(zhì)量中心的功能定位。如生產(chǎn)質(zhì)量不好或者達(dá)不到要求，集團(tuán)公司可以直接管理生產(chǎn)質(zhì)量，如長城汽車集團(tuán)對生產(chǎn)質(zhì)量異常重視，董事長經(jīng)常下到生產(chǎn)一線，企業(yè)文化業(yè)也圍繞 解決問題原則。 參考標(biāo)桿原則?；诩瘓F(tuán)公司所處行業(yè)的普遍管理模式和業(yè)務(wù)特點設(shè)置相應(yīng)的管理功能。 管控模式運用的發(fā)展趨勢將為我們制定集團(tuán)功能定位提供導(dǎo)向和基礎(chǔ)，比如戰(zhàn)略型管理管控模式，我們將不會成立生產(chǎn)管理中心的功能定位，財務(wù)型管理管控模式我們不會具體干涉下屬公司具體的運營管理，更多的是通過財務(wù)人員管理、資金管理、預(yù)算管理、績效考核來實現(xiàn)。對于不同業(yè)務(wù)類型的業(yè)務(wù)集團(tuán)公司來看，多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司管控模式更偏向于財務(wù)戰(zhàn)略型，如華潤集團(tuán)；主業(yè)集中，相關(guān)多元化的集團(tuán)公司的管控模式更偏向于戰(zhàn)略管理型，如寶鋼集團(tuán)、海爾集團(tuán)；聚焦在一個核心業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司更偏向于戰(zhàn)略操作型，如長城汽車集團(tuán)、吉利汽車集團(tuán)。那么，如何對集團(tuán)公司總部功能定位進(jìn)行個性化設(shè)計呢？ （1）集團(tuán)公司管控模式的趨勢 集團(tuán)公司管控模式的選擇雖然不能幫助集團(tuán)公司準(zhǔn)確的確定功能定位，但是也能為集團(tuán)公司功能定位提供導(dǎo)向。具體管控點選擇需要一步步的進(jìn)行，而此環(huán)節(jié)最為重要的則是如何對集團(tuán)公司進(jìn)行定位，她是集團(tuán)管控確定管理內(nèi)容的基本導(dǎo)向，集團(tuán)公司的失位和越位也就發(fā)生在這里。
試題試卷相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1