【正文】 中廣大員工明確企業(yè)的價(jià)值觀，明確企業(yè)發(fā)展的方向；才能團(tuán)結(jié)企業(yè)內(nèi)部一切可以團(tuán)結(jié)的員工，樹立企業(yè)良好的風(fēng)氣。普通員工又可以分為一線員工、二線員工等等。也就是企業(yè)對(duì)外要以客戶為中心，讓客戶滿意；對(duì)內(nèi)要為員工服務(wù)，讓員工滿意。為了更好地理解毛澤東戰(zhàn)略思想是如何具體應(yīng)用到企業(yè)管理的各個(gè)層面，各個(gè)環(huán)節(jié)，我們將眾多學(xué)者和企業(yè)家對(duì)此的理解和應(yīng)用進(jìn)行了整理和摘編，希望能給中國企業(yè)的管理者們帶來一些啟示。成本控制的難點(diǎn)在于企業(yè)中大多數(shù)部門和單位是非獨(dú)立核算的，因此缺乏成本意識(shí)。通過成本控制使各項(xiàng)費(fèi)用降低到最低水平，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，成本控制不僅包括對(duì)生產(chǎn)、銷售、設(shè)計(jì)、儲(chǔ)備等有形費(fèi)用的控制，而且還包括對(duì)會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)、時(shí)間等無形費(fèi)用的控制。工作質(zhì)量不僅包括生產(chǎn)工作的質(zhì)量，好包括領(lǐng)導(dǎo)工作、設(shè)計(jì)工作、信息工作等一系列非生產(chǎn)工作的質(zhì)量，因此，質(zhì)量控制的范圍包括生產(chǎn)過程和非生產(chǎn)過程的其他一切控制過程，質(zhì)量控制是動(dòng)態(tài)的，著眼于事前和未來的質(zhì)量控制，其難點(diǎn)在與全員質(zhì)量意識(shí)的形成。 4， 質(zhì)量控制。 3， 銷售規(guī)?？刂?。 2， 生產(chǎn)控制。 從控制的切入點(diǎn)來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種： 1， 財(cái)務(wù)控制。組織成員對(duì)目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨認(rèn)識(shí)一致，在戰(zhàn)略行動(dòng)中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感，從而達(dá)到殊途同歸、和諧一致、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。執(zhí)行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)自行調(diào)節(jié)自己的行為，以便和諧作者配合默契。管理者對(duì)戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮，發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)及時(shí)糾正，使其行為符合既定標(biāo)準(zhǔn)。其原理是：在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略行動(dòng)，確定行與不行，類似于開關(guān)的開與止。 2， 開關(guān)型控制。即采用適當(dāng)?shù)氖侄危共贿m當(dāng)?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機(jī)會(huì)，從而達(dá)到不需要控制的目的。 應(yīng)當(dāng)指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中它們是被隨時(shí)采用的。 3， 隨時(shí)控制。 （2） 目標(biāo)導(dǎo)向。即對(duì)員工的戰(zhàn)略行為的評(píng)價(jià)與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。 事后控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標(biāo)導(dǎo)向等形式。 2， 事后控制。即依據(jù)早期的成果，可預(yù)見未來的結(jié)果。即戰(zhàn)略實(shí)施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。因此，管理者必須對(duì)預(yù)測(cè)因素進(jìn)行分析與研究。在戰(zhàn)略實(shí)施之前，要設(shè)計(jì)好正確有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，該計(jì)劃要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后才能執(zhí)行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營活動(dòng)必須通過企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)同意才能開始實(shí)施，所批準(zhǔn)的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營活動(dòng)績效的控制標(biāo)準(zhǔn)，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設(shè)備等等?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的復(fù)雜環(huán)境決定了人們?cè)谀繕?biāo)、價(jià)值觀念、利害關(guān)系、職責(zé)和認(rèn)識(shí)上的分歧，同時(shí)彼此對(duì)對(duì)方由控制權(quán)，在某種程度上依賴對(duì)方。 6， 更加重視權(quán)勢(shì)架構(gòu)及其影響?？紤]到完整的價(jià)值鏈，他們認(rèn)識(shí)到了和其他組織進(jìn)行合作的必要性和重要性。 5， 更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入國外市場(chǎng)時(shí)，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)風(fēng)氣去適應(yīng)當(dāng)?shù)氐挠绊懥α俊? 4， 更加重視全球?qū)蚝蛥^(qū)域規(guī)劃。 3， 更加重視業(yè)務(wù)流程管理和整合業(yè)務(wù)功能。 2， 更加重視客戶關(guān)系建設(shè)和競爭導(dǎo)向?，F(xiàn)代的顧客在做出購買決策時(shí)更加重視質(zhì)量和價(jià)值。 無論何種行業(yè)，盡管各種因素的影響力度不同，但影響戰(zhàn)略控制的因素可以分為三類： 需求和市場(chǎng) 資源和能力 組織和文化 這三類因素在現(xiàn)代企業(yè)及當(dāng)前的經(jīng)營環(huán)境中呈現(xiàn)如下趨勢(shì)： 1， 更加重視質(zhì)量、價(jià)值和顧客滿意。在這些因素中，有一些是企業(yè)的內(nèi)部的特點(diǎn)，正是這些特點(diǎn)才使統(tǒng)一行業(yè)中的各個(gè)公司有所差異。企業(yè)文化的影響根深蒂固，如果有優(yōu)良的企業(yè)文化能夠加以利用和誘導(dǎo)，這對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施的控制是最為理想的，當(dāng)然這也是戰(zhàn)略控制的一個(gè)難點(diǎn)。高層管理者是執(zhí)行戰(zhàn)略控制的主體，又是戰(zhàn)略控制的對(duì)象，因此要選擇和培訓(xùn)能夠勝任新戰(zhàn)略實(shí)施的得力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。組織機(jī)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的載體，它具有能夠具體的執(zhí)行戰(zhàn)略、衡量績效、評(píng)估及糾正偏差、監(jiān)測(cè)外部環(huán)境的變化等職能，因此組織結(jié)構(gòu)越是合理、明確、全面、完整，控制的效果就有可能越好。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制是以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)的，戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃越明確、完整和全面，其控制的效果就有可能越好。所以戰(zhàn)略控制中只要能保持正確的戰(zhàn)略方向，盡可能的減少干預(yù)實(shí)施過程中的問題，盡可能多的授權(quán)下屬在自己的范圍內(nèi)解決問題，對(duì)小范圍、低層次的問題不要在大范圍、高層次上解決，反而能夠取得有效的控制。因而針對(duì)各種矛盾和問題，戰(zhàn)略控制有時(shí)需要認(rèn)真處理，嚴(yán)格控制，有時(shí)則需要適度的、彈性的控制。同時(shí)，雖然經(jīng)營戰(zhàn)略是明確的、穩(wěn)定的且是具有具有權(quán)威的，但在實(shí)施過程中由于環(huán)境變化，戰(zhàn)略必須適時(shí)的調(diào)整和修正，因而也必須因時(shí)因地的提出具體控制措施，這即是說戰(zhàn)略控制具有適應(yīng)多樣性和不確定性的特征。 適應(yīng)多樣性和不確定性 戰(zhàn)略具有不確定性。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問題上，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。企業(yè)戰(zhàn)略控制就是要對(duì)這些不一致性的沖突進(jìn)行調(diào)節(jié)，如果把戰(zhàn)略控制僅僅看作是一種單純的技術(shù)、管理業(yè)務(wù)工作，就不可能取得預(yù)期的控制效果。 調(diào)節(jié)整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性 企業(yè)的整體是由局部構(gòu)成的。一般來說，公司越大，對(duì)公司有利害關(guān)系的人員就越多。特別是管理層必須確定實(shí)施戰(zhàn)略要采取的初始的實(shí)際步驟。公司是否有足夠的財(cái)力、人力或者其他資源、技能、技術(shù)、訣竅和組織優(yōu)勢(shì)，換言之，企業(yè)是否有有效實(shí)施戰(zhàn)略的核心能力。因此，適宜的戰(zhàn)略應(yīng)處于公司希望經(jīng)營的領(lǐng)域，必須具有與公司到的哲學(xué)相協(xié)調(diào)的文化，如果可能的話，必須建立在公司優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，或者以某種人們可能確認(rèn)的方式彌補(bǔ)公司現(xiàn)有的缺陷。 4) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的控制可以促進(jìn)企業(yè)文化等企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)，為戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的控制能力強(qiáng)，控制效率高，則企業(yè)高層管理者可以做出較為大膽的、風(fēng)險(xiǎn)較大的戰(zhàn)略決策，若相反，則只能做出較為穩(wěn)妥的戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策僅能決定那些事情該做，那些事情不該做，而戰(zhàn)略實(shí)施的控制的好壞將直接影響企業(yè)戰(zhàn)略決策實(shí)施的效果好壞與效率高低，因此企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的控制雖然處于戰(zhàn)略決策的執(zhí)行地位，但對(duì)戰(zhàn)略管理是十分重要的，必不可少的。 5， 激勵(lì)戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動(dòng)其自控置與自評(píng)價(jià)的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的切實(shí)有效。 4， 監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。通過一定的測(cè)量方式、手段、方法，監(jiān)測(cè)企業(yè)的實(shí)際績效，并將企業(yè)的實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)績效對(duì)比，進(jìn)行偏差分析與評(píng)估。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財(cái)力及信息等具體條件，確定企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)，作為戰(zhàn)略控制的參照系。 戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。如某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采取了錯(cuò)誤的措施，致使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果與戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)產(chǎn)生偏差等。 企業(yè)戰(zhàn)略本身有重大的缺陷或者比較籠統(tǒng)，在實(shí)施過程中難以貫徹，企業(yè)需要修正、補(bǔ)充和完善。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果并不一定與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，產(chǎn)生這種偏差的原因很多，主要有三個(gè)方面的原因： 制定企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了新的變化。 戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線”，揭示了戰(zhàn)略在不同時(shí)間段內(nèi)效率高低的規(guī)律，分析了不同階段戰(zhàn)略失效的本質(zhì)區(qū)別，為制定正確的戰(zhàn)略實(shí)施控制策略提供了理論依據(jù)和戰(zhàn)略推進(jìn)方法，同時(shí)，還可以防止戰(zhàn)略在早期時(shí)失效的階段來回折騰，又避免了晚期失效階段慌忙修改或固執(zhí)原狀的錯(cuò)誤；它使戰(zhàn)略實(shí)施控制過程既有階段性，又有相互聯(lián)系，協(xié)調(diào)發(fā)展的連貫性。 度過偶然失效期后，隨著時(shí)間的推移，由于外部環(huán)境的變化使得戰(zhàn)略的實(shí)施受到了一定程度的阻礙，因而企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)入了“晚期失效”階段。這時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略偶然失效，在上圖中，以“浴盆曲線”的盆底部分表示，所謂偶然失效是指在戰(zhàn)略的平穩(wěn)實(shí)施階段所出現(xiàn)的一些意外情況。戰(zhàn)略控制時(shí)必須考慮效果的“延滯效應(yīng)”。實(shí)踐表明，大量的戰(zhàn)略實(shí)施早期失效率特別高，這是因?yàn)樾聭?zhàn)略還沒有被員工理解和接受，或者實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工作不適應(yīng)。核心競爭力理論（以資源、能力為基礎(chǔ)）[轉(zhuǎn)帖]企業(yè)戰(zhàn)略控制鄧成華一）戰(zhàn)略失效及對(duì)策 企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)施的過程中，有時(shí)與人們的期望并不一致，當(dāng)出現(xiàn)非理想狀態(tài)時(shí)，在戰(zhàn)略學(xué)上稱之為戰(zhàn)略失效。中心任務(wù)是分析和了解競爭對(duì)手，提出競爭對(duì)手理論分析模式，即：一是如何辨別競爭對(duì)手，二是如何分析競爭對(duì)手，三是如何把握況爭對(duì)手的市場(chǎng)行動(dòng)信號(hào)。標(biāo)新立異戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西。 首先構(gòu)建一個(gè)制定競爭戰(zhàn)略的模型，分析了決定產(chǎn)業(yè)因潛在利潤而帶來吸引力的五方面競爭力量：新進(jìn)入威脅，替代品威脅，買方討價(jià)還價(jià)能力，供方討價(jià)還價(jià)能力和現(xiàn)有競爭對(duì)手的競爭，這五種競爭作用力共同決定著一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度和最終利潤替力。要正確地選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢(shì)定位，必須對(duì)將要進(jìn)入一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和競爭環(huán)境進(jìn)行分析。要選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)，各個(gè)產(chǎn)業(yè)并非都提供同等的持續(xù)盈利機(jī)會(huì)，一個(gè)企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在盈利能力是決定該企業(yè)獲利能力的一個(gè)重要因素。缺陷：企業(yè)所追求的生存與發(fā)展空間十分有限；企業(yè)往往被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境、處于被動(dòng)的追隨者地位，而無法突破舊的競爭格局。企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場(chǎng)占有率，企業(yè) 戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境變化旨在滿足市場(chǎng)需求，只有獲得理想的占有率，這樣才有利于企業(yè)生存與發(fā)展，因此企業(yè)如何獲得理想的市場(chǎng)占有率在經(jīng)典戰(zhàn)略管理中居于核心地位。產(chǎn)品包括三個(gè)層次：核心產(chǎn)品是指產(chǎn)品的獨(dú)特概念；實(shí)體產(chǎn)品是指產(chǎn)品的使用功能；延伸產(chǎn)品是指產(chǎn)品的包裝、廣告和宣傳。四點(diǎn)結(jié)論：真正的核心競爭力，在于組織中的人，而不在于技術(shù)或產(chǎn)品；最賺錢的是人的知識(shí)和想象力，而知識(shí)和想象力的獲得取決于員工快速學(xué)習(xí)的能力；提供他人無法模仿的獨(dú)占性產(chǎn)品或服務(wù)，是今后競爭的最有效武器。另有包括五個(gè)方面：公司員工的知識(shí)和技能；公司的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力；公司的管理和生產(chǎn)經(jīng)營能力；公司創(chuàng)造品牌和運(yùn)用品牌的能力；公司獨(dú)特的文化和價(jià)值觀。主要包括兩個(gè)方面：業(yè)獲取各種資源或技能并將其集成、轉(zhuǎn)化成企業(yè)技能或新產(chǎn)品的能力。股份股份一股就行，民營民營一試就靈！我們要培養(yǎng)一大批真正的象海爾聯(lián)想這樣的優(yōu)秀企業(yè)。在很多其他行業(yè)，他們不是這樣做得嗎？看一看中國的汽車行業(yè)，我們的三大公司有什么研究力競爭力？能指望他們?cè)陉P(guān)鍵時(shí)刻為中國出力呢？你的研發(fā)，你的零件，你的一切都掌握在人家手里，一旦人家掐一掐任何一個(gè)環(huán)節(jié)，你就得全癱瘓。他們根本沒有能力去剝削外國人，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)富向中國流動(dòng)。但是利潤卻是被人拿走了。依*外資第一無法振興這些行業(yè)，看一看德國大眾把70年代的桑塔納那到中國生產(chǎn)了近20年就明白了，他們會(huì)為自己建立一個(gè)可怕的競爭對(duì)手嗎？第二外資是營利性的，他們最終要把營利拿走，真正能把營利留在中國的只有中國自己本土企業(yè)。美國宣稱是“自由平等”，但是這種“自由平等”是建立在促進(jìn)美國根本利益的基礎(chǔ)上，如果有違背，美國會(huì)馬上露出兇狠的一面，可以舉出的例子遠(yuǎn)到“種族滅絕”印第安人，近到占領(lǐng)伊拉克石油，這樣的列子決不是最后一例。危機(jī)時(shí)刻，只有自己人才信得過。美國也更知道，在出現(xiàn)類似于第二次世界大戰(zhàn)那樣的危機(jī)情況，只有自己的企業(yè)才信得過，日本的三菱公司是二戰(zhàn)時(shí)的日本的主要軍火承包商，生產(chǎn)飛機(jī)軍艦，德國的戴姆樂公司為德國生產(chǎn)坦克?，F(xiàn)不說中國汽車想進(jìn)入日本，就連你的油菜想進(jìn)入日本市場(chǎng)，都監(jiān)督重重，不斷設(shè)限制，防止傷害日本本國產(chǎn)業(yè)。在這些行業(yè)，他們一改“公平競爭”的理論，都對(duì)該行業(yè)大力保護(hù)，金融業(yè)與汽車業(yè)都是發(fā)達(dá)國家的骨干行業(yè)。如果在一個(gè)領(lǐng)域他們擁有強(qiáng)大的競爭力，他們就提倡“公平競爭原則”FAIRPLAY，但是西方由於比較 早的工業(yè)化，基本上在絕大多數(shù)領(lǐng)域都是具有壓倒性的競爭力，只是西方各國的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)有差別，如日本的汽車行業(yè)競爭力世界第一，美國的金融業(yè)競爭力舉世無雙等等。客戶到公司，一說有意見，馬上請(qǐng)到貴賓室，舒適的沙發(fā)上一坐，馬上奉上一杯咖啡，客服部經(jīng)理拿著本子、筆坐在一邊一邊聽罵一邊記錄，你罵完了他還會(huì)說：非常感謝?。。?！為什么會(huì)這樣？道理很簡單：現(xiàn)在的產(chǎn)品大家都有，如果質(zhì)量都做好了還比什么？比誰的售后服務(wù)更好，更能留住客人；比成本，看誰的成本更低，價(jià)格更便宜！??！ 呵呵，在中國，有幾家企業(yè)能做到？？恐怕很少吧？但我相信，在不久的將來，很多企業(yè)都能做到，為什么？競爭使然！說道聯(lián)想、華為，真是國人的驕傲！精華關(guān)于外資的思考以下轉(zhuǎn)貼文章，值得一讀，在引進(jìn)外資的同時(shí)，國家如何保護(hù)自己民族產(chǎn)業(yè)的長期利益，真的值得我們每一個(gè)中國人思考，尤其是政府決策制定者，美國人、日本人的所有的政治活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)的目的，就是他們自己的本國利益，這也是他們的一貫真理，與此無關(guān)的都不是真理，黑的可以是白的，白的可以是黑的，看看我們呢，是不是太純情了？？？關(guān)于外資的深思考 由中國樂凱膠卷的合資所聯(lián)想到的友向輝 最近讀了幾篇文章，內(nèi)容是關(guān)于中國樂凱膠卷的合資的事宜，一說是富士，一說是可達(dá)，其中一篇文章批評(píng)國內(nèi)人民對(duì)樂凱膠卷合資參與了太多的民族感情，質(zhì)問：“10年來又是什么在阻礙樂凱的合資？”，我本人不是什么國內(nèi)的民族主義者，也不是美國日本膠卷業(yè)既得利益者，筆者在美國生活，所以站在一個(gè)旁觀者的角度，所謂旁觀者清。現(xiàn)在是什么年代，只要有錢哪里沒有東西買?。∈?個(gè)客戶可能會(huì)變成10個(gè)100個(gè)，騙吧，等全中國人都知道了，你也就徹底地完蛋。最新研究