【正文】 慮 經銷商衡量一個產品是不是個重點商品，一個規(guī)則那就是從財務的角度考慮這個商品能否引進，主要參考以下幾個財務指標： 占用資金：代理這個商品到底需要要多少資金投到這個產品上（整個終端市場的占用資金和倉庫庫存占用的資金總和）。中國幅員遼闊，區(qū)域市場經濟發(fā)展不平衡，這個是事實，在一個省級市場，還出現(xiàn)在某個地級市場銷的很好的商品在另一個地級市場銷的非常差勁的情況，這就是目前的區(qū)域市場實情。我可以說至少這段時間中高檔的牛肉粒不適合這個市場，除非你能高訴消費者牛肉和牛肉粒區(qū)別在那里，是營養(yǎng)還是其他情節(jié)。這就是典型的新品引進不對當地的消費水平的案例。 有一安徽的經銷商朋友，先前手上代理了蒙牛牛奶、一個礦泉水和其他一些小的品牌，在當地也算的上是一實力非常強的經銷商，最近又代理了某品牌的牛肉粒，該品牌牛肉粒走的是中高端品牌。所以，對于經銷商，有選擇的引進新品那是企業(yè)贏利的保障，對于新品的選擇不能隨便看看一個廠家的商品感覺還不錯，廠家給的毛利空間還可以，就忙于引進，經銷商對于新品的引進也要講究方法，不要因為新品是引進了，市場沒做起來，即浪費了時間又占用了公司有限的資金，而影響到其他產品的市場推廣，經銷商如何引進新品需注意以下幾點： 一、 在充分了解區(qū)域市場的基礎上，做出選擇 經銷商的市場說白了就是自己家門口的一畝三分田，這個田地就是經銷商的飯碗；如果經銷上對自己的一畝三分田適合種植什么作物？如何耕種都不是很清楚，那來年一定會欠收，甚至是顆粒無收，區(qū)域市場的重要性對經銷商來那是不言而喻的。原先自己手中的產品終歸要步入產品成熟期到衰退期，產品價格透明度越來越高，自己的利潤也逐步步入微利時期，經銷商要想每年多收入些銀子，引進新鮮的血液也是維持利潤的一種有效方法。 　　反過來看，如果原有區(qū)域代理確實沒有能力覆蓋整個區(qū)域市場，那即便這家區(qū)域代理沒有被剔除出去，廠商再把其下面幾家大的代理商發(fā)展起來的話，對這個市場的增長也不會有太大的作用，因為他們覆蓋的客戶群還是原有那些，同樣還是有沒覆蓋到的地方，無非是從一家代理變成了三個或者更多而已，那廠商何必不在其原有代理商覆蓋不到的地方發(fā)展新的代理商呢？這樣就更不會出現(xiàn)案例中的問題了。如果原有代理商能很好的達到廠商設定的目標，還是應該盡量讓其良性發(fā)展、快速成長起來。如果只考慮自己的利益，別人肯定也要反撲。作為合作伙伴，原區(qū)域總代也不可能只考慮自身的利益而影響廠商的市場開拓。 　　應該相信，原有代理商既然能夠做到區(qū)域總代，一定也不是只做了一兩天的，這些事情也應該能夠理解。 　　所以，既然要改良通路，總的指導思想還是要盡可能保證不傷害原有區(qū)域總代的基本利益，不要急于去做根本性的改變。所以，在新的區(qū)域代理沒有發(fā)展壯大之前，原有的市場份額就會不升反降。 　　如果因為某一區(qū)域代理商的問題而對整個通路體系進行調整，并因此而對原有代理商的利益構成了致命傷害，其顯然會有很大的抵觸情緒。比如，醫(yī)生要給一個骨折的病人做手術，但因為骨折比較嚴重，開始不能做，做了可能會性命不保，在這種情況下只能先讓其恢復和調理一下。 　　如果在某區(qū)域市場由于總代理的覆蓋能力不足而沒有增長，那自然就是區(qū)域總代的問題。 　　本文開始提到的廠商要對通路架構進行調整一定是建立在這樣幾個前提之下的：第一，整體市場需求確實在增長；第二，這家區(qū)域獨家代理的能力真得阻礙了該區(qū)域市場的發(fā)展，比如其資金實力、人員數量、經營思想等已經不能適應市場的增長態(tài)勢。 　　出現(xiàn)這種狀況的原因主要是原有代理商不但沒有做好自己的工作，而且還會妨礙新經銷商的發(fā)展。 　　癥結在于調整的手法和力度 　　當全國市場增長顯著、廠商在某一區(qū)域的增長有問題的時候，問題可能就出在區(qū)域通路的能力不足上。”這兩家經銷商不久即對王經理表示，自己承受的壓力太大，無法與該廠商直接合作。 　　溝通的結果使王經理堅持認為原來的代理商已成為阻礙華東市場增長的主要因素，于是他決定更換代理商，為此他開始與其他分銷商接觸，并準備在時機成熟的時候引進新的區(qū)域總代，達到預期的市場目標。 　　經過仔細的調研和分析，王經理認為原來的代理商在資金、管理、市場拓展等方面已顯現(xiàn)出能力不足的一面，無法滿足目前營銷中心對華東市場的增長需求，所以必須要有所改變。近兩年市場發(fā)展很快，但企業(yè)在華東區(qū)的增長率卻遠遠滯后于整體市場的增長率。之所以派他到華東，是因為營銷中心對華東區(qū)寄予了厚望。 　　精神鼓勵，所謂的精神鼓勵是指生產廠家商用信息、知識、特別交易、銷售、預測和贊揚關系以及高尚的形象等感染力，來激發(fā)經銷商長期合作的積極性和主動性； 　　物質激勵，是指利用部分高利潤、功能折扣、額外獎金、送貨上門、廣告津貼或資助促銷獎勵計劃、分擔部分或全部運費、提供陳列品、裝修裝飾銷售現(xiàn)場等措施，讓經銷售切實能夠從中獲得利益； 　　創(chuàng)新激勵，是指生產商向客戶提供一種新的經營或營銷模式，提升經銷商乃至整個營銷渠道市場上的競爭力，贏得更多的銷售額； 　　競爭激勵，是指生產商組織銷售競賽、現(xiàn)金折扣和數量獎勵的方式，增加經銷商的競爭壓力。具體工作包括：經銷商來源管理、經銷商線索流轉與分配、機會的認定、經銷商關懷等。無論市場活動如何有效，能轉化為當期銷售機會的總是少數，而其他則會成為下期機會。以經銷商的分類和分類的經銷商管理為核心，基于經銷商的生命周期，量化經銷商的狀態(tài)（用結構化信息來描述），以推進經銷商狀態(tài)擴大經營區(qū)域或淘汰為目標，設置相關行動和行動的評估標準，從而形成業(yè)務過程的規(guī)則； 　　第二部分，經銷商發(fā)動。這個方法使市場工作銷售化，也就是說，市場工作的核心是要圍繞企業(yè)的經銷商發(fā)展來組織和推動。而今天我們的企業(yè)應該如何開始呢？ 　　經銷商發(fā)展成為市場工作的核心。在整個營銷過程中我們做的就是圍繞價值經銷商的持續(xù)貢獻和把非價值經銷商培育成為價值經銷商開展工作，同時要放棄非價值經銷商，畢竟企業(yè)的資源是有限的。企業(yè)一般具備多業(yè)務模式，因此必須選擇不同的交付方式來服務經銷商。經銷商信息不是一些簡單的靜態(tài)檔案，它是包含業(yè)務需求、經營歷史、價值信息等多種形式的動態(tài)信息，如：行動匯報、經銷商詢問等，它們存在業(yè)務過程中，必須通過業(yè)務的規(guī)范才能實現(xiàn)相關信息的規(guī)范，因此對信息規(guī)范的要求，可以提高業(yè)務效率。 　　因此，筆者認為，以精確的經銷商經營管理出發(fā)是目前企業(yè)發(fā)展的根本，為什么這樣說呢。　　經銷商不止是銷售產品的出口，也是生產商建立企業(yè)形象/商品形象，讓消費者產生購買欲望的信息載體。對于企業(yè)的銷售工作來講，開源的本質是經銷商價值的最大化， 　　當你一籌莫展時，不妨想想你的經銷商，你一定會有獨自的看法。 　　企業(yè)只有一個永恒的目標，就是利益或價值的最大化，就是要保持企業(yè)盈利能力的持續(xù)提升。但在今天，且不說營銷成本會飆升，市場活動的形式也讓人眼花繚亂：有的在海洋館里開發(fā)布會，有的在迪廳做產品展示，有的在茶館里開研討會，更有閃電雷鳴、歌星、影星助陣等等；對待經銷商、合作伙伴更是“尊重”有佳，除了是有禮品，還有高星級賓館的免費吃住，也許還配送芭迪亞、夏威夷之旅等等。所以，作為制造商，應該把的提升自身的品牌價值和知名度作為重點工作，只有這樣才能不斷的提高經銷商的合作欲望，這才是提高客戶忠誠度的唯一途徑。 九、制造商要不斷提升自身的品牌價值 最終，經銷商是否有意愿和制造商合作，是看經銷你這個品牌能否讓他賺錢？你的品牌價值是不是本行業(yè)處于前列的？你的品牌是不是能得到消費者認可？消費者選購你產品的理由是什么嗎？你公司將來的發(fā)展前景是怎樣的？ 為什么可口可樂對經銷商的要求會這么“?！?？寶潔公司也同樣？就是因為他們能夠很好的回答上面的問題。但是制造商必須要讓經銷商明白一個道理，“制造商沒有道理不和一個合作非常愉快的合作商進行合作”。同時，對于制造商來說還可以削弱經銷的勢力范圍，達到“分而治之”的目的，即使某一市場出了問題，調整也容易不會影響到其他市場的運作。 面對以上兩種情況，均不利于制造商對經銷商的管控，所以在給經銷商劃定區(qū)域時，一定要考慮經銷商的能力，最好是一個地區(qū)設立一個經銷商。這是公司從小企業(yè)發(fā)展到大企業(yè)必經的過程。一種是區(qū)域過大的經銷商，他雖然把控很大的市場，卻根本沒有能力將整個市場操作起來，有很多市場都是空白，但是中心城市卻運作得較好，讓制造商很難做出取舍：動他—中心城市可能也不保，不動他—還有大片的市場沒做 ?？蛻粲袝r違規(guī)，對公司來說一種試探，看公司的態(tài)度，假如公司原則性很強，予以懲罰，客戶下次就不敢了；假如公司管控不嚴，下次他就會變本加厲的，到那時公司再想去管已是來不及了。這對制造商來說是一種考驗，要想管理好市場，沒有嚴密、規(guī)范的市場管理制度是不行的。這樣雙方才能合作的更加緊密。 六 幫助經銷商提高日常管理工作的能力 中小企業(yè)對應的經銷商，大多是企業(yè)的規(guī)模相對較小，管理不規(guī)范。在我公司中，那些口才好、說服力強的業(yè)務員所管轄客戶的忠誠度，就是明顯強于那些口才稍差、說服力稍弱一點的業(yè)務員所管轄客戶的忠誠度。為此，我們給經銷商塑造出一個美好的愿景，讓他們知道當他們做好我公司品牌好后會得到什么樣的好處。五、不斷的對經銷商進行思想的灌注 筆者向來憎恨傳銷—這種違法的行為，但筆者卻暗暗贊嘆他們的成功“洗腦”的方式。但是，我們給經銷商的培訓，一定基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司的企業(yè)文化、公司的價值觀等有利于公司控制的培訓，而不是盲目的提升經銷商的較高的理念，這樣是不利于經銷商和公司均衡發(fā)展。我就目睹了5例轉行的經銷商，現(xiàn)在他們去開廠創(chuàng)自己的品牌了，至于他們能不能成功，還很難下定論，但對我們制造商來說，至少是失敗的。我認為對經銷商的培訓可不能像公司內訓，要慎重。除非你滿足的需求不是經銷商真實的需求或經銷商的心不是肉長的。企業(yè)和營銷人員千萬不可認為自己為了滿足客戶需求而增加的付出。其實企業(yè)和營銷人員通過對經銷商的需求管理，可以幫助經銷商獲取利潤之外更多的附加值。例如有的經銷商有讓營銷人員幫助其做規(guī)劃方案的需求，經銷商的小孩學習不好，希望別人幫助輔導小孩的需求，許多企業(yè)的營銷人員都是科班出身，完全可以利用工作之余去滿足經銷商的這些需求。 營銷人員在日常的工作中也要學會發(fā)現(xiàn)經銷商的需求并盡可能去滿足。 對于經銷商的共性需求，企業(yè)能夠滿足的，要通過企業(yè)的共同努力去滿足。例如現(xiàn)在許多企業(yè)已經通過網絡、內部報紙雜志、熱線電話和經銷商建立信息交流溝通平臺?？梢哉f一個企業(yè)和營銷人員如果能夠準確知道經銷商的需求并能夠滿足的話，那么經銷商的管理就不會有任何問題。企業(yè)和營銷人員應該把經銷商經銷產品虧損視為恥辱。 在給經銷商制訂年度和月度銷售目標時，幫助經銷商制定年度月度利潤目標，然后圍繞這些目標制定營銷策略。 經銷商利益管理最重要的是經銷商的利潤管理。 那么企業(yè)和營銷人員怎么做好經銷商的利益管理呢？ 要首先搞清楚經銷商經銷我們的產品希望獲取那些利益、利潤。經銷商的利益最大化不僅是確保企業(yè)和經銷商合作的紐帶，而且也是確保經銷商忠誠度和加大企業(yè)產品推廣力度的根本。因為追求利益最大化不僅是企業(yè)的目標也是經銷商的目標。會講我們是名牌產品，經銷商經銷我們的產品肯定會獲取利益，肯定會賺錢，要不經銷商怎么會給我們合作呢？是啊，經銷商經銷我們的產品可能會獲取利益、利潤。但是既然是合作伙伴，那么雙方就應該是平等的。企業(yè)的營銷人員每月每年都在為自己的銷售任務忙碌，每個月底都在想辦法讓經銷商多打款、多壓貨而絞盡腦汁，擔心自己完不成任務拿不到獎金。毋庸置疑，利益是經銷商和生產企業(yè)合作維系的唯一紐帶。所以我們在設計時，考慮經銷商的欲望逐年遞增的情況，設計經銷商每年利潤的增長幅度，設計出一個“雞肋”，讓經銷商覺得：不做，轉行吧—可惜；做—每年總有固定增長的收入。所以，給經銷商設計利潤空間，描繪經銷商的發(fā)展曲線是制造商的必修課。 三、設計經銷商的利潤空間，做好利益管理 要想很好的控制經銷商，有一個原則—那就是不能讓經銷商太強大，經銷商太強大就會對制造商有威脅（所以在選經銷商時，最好不要選公司整體實力大于自己的經銷商）。 在市場剛開拓期間，以制造商的名義運作市場比以經銷商名義運作效果好得多，況且這樣有以兩方面好處：其一，讓經銷商深切的感受到制造商的支持力度；其二，由于市場的開拓是由制造商進行的，弱化經銷商在終端銷售商心目中的地位，讓終端銷售商始終認為他們是在和制造商直接合作，削弱了經銷商的控制力。 二、幫助經銷商做市場，讓經銷商對制造商有依賴 市場發(fā)展戰(zhàn)略制定好以后，經銷商雖然接受了，但他從內心中還是半信半疑，不敢完全按此戰(zhàn)略來進行。 關鍵是我們如何才能讓經銷商接受我們的戰(zhàn)略呢？我想經銷商也是非常明智的，只要我們能切中要害，分清利弊，對將來市場的發(fā)展趨勢有很好的預測，并能論述出如果經銷商不這樣做會給他帶來的損失時，經銷商是不可能不按受的。經銷商的選擇渠道時，肯定是哪個渠道有錢賺就做哪個渠道，要這樣話那就很糟糕了。而整個市場是由各種渠道有機結構組合而成的：有對整個市場起到決定性作用、但無利可圖的戰(zhàn)略渠道；有銷售量很大、但利潤很薄的主渠道；還有銷售量不大、利潤很高的盈利渠道等等。所以在考慮問題時，大多不考慮長期利益，只考慮眼前利益，如果按照這個思維去運作市場的話，對于制造商來說可是致命的。如何才能讓經銷商聽制造商的話？如何才能使經銷商和制造商二合為一，產生1＋1大于2的效益呢？筆者總結歸納了十多年管理經銷商的經驗，筆者認為只要制造商按以下九個方面去服務和管理經銷商，經銷商就會很樂意聽從制造商的話。如何管理經銷商依靠經銷商分銷的是中小企業(yè)普遍采用的銷售方式，這樣方式不僅可以讓制造商解放出來，全心的去做品牌策劃和產品研發(fā)，同時還讓制造商省去了開拓市場的人員和資金?？傊∑放婆c大