【正文】 問(wèn)題是當(dāng)實(shí)際經(jīng)營(yíng)中需要它發(fā)揮促進(jìn)作用時(shí)，它卻表現(xiàn)為一種掣肘因素。該方法的主要特點(diǎn)是詳細(xì)規(guī)定具體標(biāo)準(zhǔn)。公司總部對(duì)重要委員會(huì)中的成員可以按全球或國(guó)外國(guó)別性利害關(guān)系進(jìn)行調(diào)整。公司總部通過(guò)匯報(bào)系統(tǒng)可以確立給予當(dāng)?shù)刈庸靖嗷蚋俚臎Q策自主權(quán)。 試以管理人員的管理機(jī)制說(shuō)明戰(zhàn)略控制的作用。為達(dá)此目的，所采取的手段不是調(diào)整組織機(jī)構(gòu)本身而是維持組織的上下關(guān)系?！敖M織的上下關(guān)系”是指允許總部在變化多端的環(huán)境和形勢(shì)中保持控制力的管理機(jī)制（撇開(kāi)組織機(jī)構(gòu)本身的變化不論）。由于職位穩(wěn)定，因此這些公司的經(jīng)理人員易于彼此了解，也易于加強(qiáng)個(gè)人之間的關(guān)系，從而能夠有效地加強(qiáng)非正式的匯報(bào)和交流。這既實(shí)際又有效，因?yàn)闅W洲公司的經(jīng)理人員隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定。例如，歐洲一些跨國(guó)公司主要依靠人員（各別經(jīng)理）作為控制載體。它確定公司不同部門(mén)之間的關(guān)系。 ２．組織 組織的目的是為了便于管理部門(mén)進(jìn)行控制。它是我們行動(dòng)的基石。有人將統(tǒng)一的國(guó)際規(guī)劃過(guò)程稱作通過(guò)“系統(tǒng)轉(zhuǎn)移”的一體化。規(guī)劃是預(yù)防性措施，其目的就是盡量避免使用控制手段。 １．規(guī)劃 規(guī)劃通常不被看做控制過(guò)程的組成部分，但實(shí)際上不然。可是，如果要想將各別市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)納入到國(guó)際一體化經(jīng)營(yíng)中去，那么保持控制又十分必要。而控制過(guò)程的最高形式就是對(duì)子公司營(yíng)銷行為進(jìn)行必要的實(shí)際調(diào)整。然后雙方就有關(guān)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題交換信息和進(jìn)行討論。該公司往往就某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事務(wù)舉行一個(gè)小時(shí)的電信會(huì)議。有些公司干脆召集電信會(huì)議以克服傳統(tǒng)會(huì)議形式的許多局限性。要想有效地使用這一方法就必須經(jīng)常召集會(huì)議，以便于管理部門(mén)對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)揮控制作用。由于出席會(huì)議各方親自面談，所以不用再做電報(bào)或郵件匯報(bào)，從而減少了費(fèi)用。不過(guò)，召開(kāi)會(huì)議也有局限性，其主要缺點(diǎn)是信息交流所需時(shí)間長(zhǎng)和會(huì)務(wù)成本高。 ２．召開(kāi)會(huì)議 與書(shū)面匯報(bào)恰成對(duì)比的是通過(guò)人員接觸獲得信息，即召集有公司部經(jīng)理參加的子公司管理部門(mén)會(huì)議。改變這種局面的辦法是：簡(jiǎn)化匯報(bào)事項(xiàng)，只向母公司匯報(bào)對(duì)決策有用的信息。子公司管理部門(mén)常常覺(jué)得總部對(duì)匯報(bào)的需要太多、不適當(dāng)?shù)馗深A(yù)本地的經(jīng)營(yíng)、委派不合適的權(quán)力代理人以及對(duì)當(dāng)?shù)貙?shí)情缺乏了解等。如果匯報(bào)系統(tǒng)十分完善，那么所有問(wèn)題都會(huì)迎刃而解。另一個(gè)容易出現(xiàn)的問(wèn)題是：信息遲到，以致管理部門(mén)不能采取有效行動(dòng)。 從公司總部方面來(lái)看，國(guó)際匯報(bào)中常見(jiàn)的問(wèn)題是：無(wú)助于決策的信息過(guò)多，而決策所必需的信息又不足。 上述指導(dǎo)方針有助于避免國(guó)際匯報(bào)過(guò)程中產(chǎn)生某些問(wèn)題。有些事項(xiàng)或者經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)也差錯(cuò)須立即向總部做匯報(bào)，其它事項(xiàng)則可按周、月或季度匯報(bào)。匯報(bào)內(nèi)容應(yīng)包括公司總部希望加以控制的所有事項(xiàng)。比方說(shuō)，荷蘭菲利浦公司和瑞典ＳＫＦ公司都堅(jiān)持使用英語(yǔ)，而瑞士雀巢公司則使用英、法兩種語(yǔ)言。各子公司向總部做匯報(bào)時(shí)，應(yīng)該使用標(biāo)準(zhǔn)單位和同一貨幣種類以及某種標(biāo)準(zhǔn)的公司語(yǔ)言。還有一些實(shí)力雄厚的公司召開(kāi)越洋電話會(huì)議，可以使身處不同國(guó)家的管理人員進(jìn)行“面對(duì)面”接觸。 有許多通訊工具可用于獲得關(guān)于子公司經(jīng)營(yíng)情況的信息反饋，如郵件、電報(bào)、電傳、傳真、電話、訪談以及召開(kāi)討論會(huì)等。因此，為了落實(shí)所建立的標(biāo)準(zhǔn)，管理部門(mén)首先必須能監(jiān)測(cè)當(dāng)前執(zhí)行效果。  □ 評(píng)估營(yíng)銷績(jī)效 一旦管理部門(mén)為子公司擇定適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，那么它必須監(jiān)督關(guān)于這些標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際執(zhí)行效果。國(guó)際營(yíng)銷者可通過(guò)子公司獲得對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國(guó)外市場(chǎng)情況又擁有豐富的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，因此可以有效地對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)外經(jīng)營(yíng)以及各子公司之間的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行比較分析，從而擇定恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。召開(kāi)這類由個(gè)人參加的會(huì)議往往可以消除誤解、減少子公司對(duì)公司總部管理部門(mén)的怨恨情緒。盡管子公司與總部之間基本上不采取人員見(jiàn)面的方法進(jìn)行聯(lián)系，但是在建立年度營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)時(shí)最好使用直接接觸的策略。這些關(guān)于營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)的基本設(shè)想應(yīng)該在年度規(guī)劃過(guò)程中反映出來(lái)。 制訂標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際方法有幾種。從公司總部的角度來(lái)看，為子公司制定的標(biāo)準(zhǔn)必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經(jīng)營(yíng)效益。也就是說(shuō)，國(guó)際管理者必須依靠自己的判斷建立當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)，而同時(shí)又必須得到各子公司的幫助，因?yàn)樗鼈兪煜ぎ?dāng)?shù)厍闆r。這就是說(shuō)，公司總部不能武斷地將標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給當(dāng)?shù)刈庸?，而只能根?jù)當(dāng)?shù)厍闆r建立當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)。 ２．建立標(biāo)準(zhǔn)的方法 建立標(biāo)準(zhǔn)的方法關(guān)系到公司日后如何對(duì)國(guó)外營(yíng)銷進(jìn)行控制。比方說(shuō)，如何評(píng)體營(yíng)銷成本一效益、銷售或投資收益等。推銷人員的增減和實(shí)績(jī)也可包括促銷標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。至于定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可按不同產(chǎn)品的價(jià)格水平和售貨贏利以及價(jià)格的機(jī)動(dòng)性或穩(wěn)定性（包括通脹情況）來(lái)制定。就產(chǎn)品領(lǐng)域而言，可建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，此外還可建立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和必要的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等?？刂茦?biāo)準(zhǔn)可以圍繞著當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷職能而設(shè)立。因此，如果達(dá)到上述兩方面目標(biāo)，就必須建立許多具體（或中間）標(biāo)準(zhǔn)。如果公司的目標(biāo)是為了獲取利潤(rùn)和擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，那么所建立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。因此，公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)必須加以明晰地表述，并為各被控制方理解和接受。有關(guān)方面曾對(duì)國(guó)際營(yíng)銷一體化控制手段做過(guò)研究，現(xiàn)歸納為如下幾條： (１)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃系統(tǒng)； (２)國(guó)際產(chǎn)品管理部門(mén)； (３)營(yíng)銷委員會(huì)； (４)國(guó)際營(yíng)銷會(huì)議； (５)特別工作組； (６)營(yíng)銷支助性服務(wù)； (７)內(nèi)部營(yíng)銷出版物； (８)營(yíng)銷人事輪換。有人甚至指出，如果跨國(guó)公司不進(jìn)行集中化決策（至少包括控制和協(xié)調(diào)），那么就會(huì)葬送掉全球經(jīng)營(yíng)一體化的優(yōu)勢(shì)。我們假設(shè)公司采取高度集中化決策辦法，也就是說(shuō)，公司總部對(duì)子公司的每項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事務(wù)都親自過(guò)問(wèn)。 從控制的角度來(lái)看，我們認(rèn)為公司總部管理部門(mén)的作用比當(dāng)?shù)刈庸局匾Ａ硪环矫?，?dāng)公司國(guó)內(nèi)主管經(jīng)理只通過(guò)紙上指令影響國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)時(shí)，常常遭到抵觸。研究表明，許多國(guó)外管理人員對(duì)公司國(guó)內(nèi)管理部門(mén)抱有強(qiáng)烈的怨恨情緒。此外，財(cái)政和貨幣環(huán)境不同也是問(wèn)題產(chǎn)生的原因，例如，當(dāng) 地政府的監(jiān)督、外匯控制政策以及貨幣不穩(wěn)（通貨膨脹率不同）等限制著公司控制轉(zhuǎn)讓價(jià)格 、利潤(rùn)匯回和營(yíng)銷系統(tǒng)決策的實(shí)施。之所以會(huì)產(chǎn)生這些差別，是因?yàn)槎叩臓I(yíng)銷環(huán)境不同。因此，公司總部對(duì)決策的指導(dǎo)作用得以增強(qiáng)，而國(guó)際營(yíng)銷管理部門(mén)的控制任務(wù)也相應(yīng)增大。例如，有關(guān)專家曾對(duì)美國(guó)２７家消費(fèi)品跨國(guó)公司做過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)它們的決策集中化程度很高。在這種情況下，許多控制問(wèn)題主要由子公司自行解決。更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，決策分散化的程度影響著控制的任務(wù)。規(guī)劃涉及到控制過(guò)程的第一步，即確定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。 控制策略與前面討論過(guò)的規(guī)劃和組織問(wèn)題密不可分。從這一意義上說(shuō)，控制的本質(zhì)就是管理。營(yíng)銷審計(jì)不僅能為那些陷入困難的企業(yè)帶來(lái)效益，而且同樣能力那些經(jīng)營(yíng)卓有成效的企業(yè)增加效益。營(yíng)銷審計(jì)通常是由企業(yè)個(gè)部一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的、富有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷審計(jì)機(jī)構(gòu)客觀地進(jìn)行的。 營(yíng)銷審計(jì)是對(duì)企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營(yíng)銷環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和營(yíng)銷活動(dòng)諸方面進(jìn)行的獨(dú)立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷機(jī)會(huì)，找出問(wèn)題所在，提出改善營(yíng)工作的行動(dòng)計(jì)劃和建議，供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策時(shí)參與。 □ 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制的目的是確保企業(yè)目標(biāo)、政策、戰(zhàn)略和措施與市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境相適應(yīng)，因?yàn)樵趶?fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，原來(lái)制定的目標(biāo)和戰(zhàn)略往往很快就過(guò)時(shí)。為了有助于評(píng)估和控制營(yíng)銷活動(dòng)，有些企業(yè)還專門(mén)設(shè)置一個(gè)稱為“營(yíng)銷控制員”的崗位。營(yíng)銷管理者應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步深入研究，依據(jù)具體情況作出適當(dāng)?shù)臎Q定?？晒┎捎玫恼{(diào)整措施很多，企業(yè)必須在全面考慮之后作出最佳選擇。通過(guò)上述渠道損益分析，此后選擇銷售渠道時(shí)，便有了決策的依據(jù)。例如，表942為美國(guó)某小農(nóng)具公司的渠道損益表。 １．盈利能力分析 盈利能力分析就是通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)的一系列處理，把所獲利潤(rùn)分?jǐn)偟街T如產(chǎn)品、地區(qū)、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素對(duì)于企業(yè)最終獲利的貢獻(xiàn)的大小，獲利能力如何。 □ 盈利控制 除年度計(jì)劃控制外，企業(yè)還需要衡量各種產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、分銷渠道和定單規(guī)模等方面的獲利能力。 通過(guò)上述分析，如果發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷實(shí)際與年度計(jì)劃指標(biāo)差距太大，企業(yè)必須采取調(diào)整措施：或是調(diào)整營(yíng)銷計(jì)劃指標(biāo)，使之更切合實(shí)際；或是調(diào)整營(yíng)銷策略，以利于實(shí)現(xiàn)計(jì)劃指標(biāo)。如果變化幅度過(guò)大，或是上升速度過(guò)快，以至接近或超出控制上限，則必須采取有效措施。 管理者應(yīng)該對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用率加以分析，并將其控制在一定限度內(nèi)。 ３．營(yíng)銷費(fèi)用率分析 年度計(jì)劃控制要確保企業(yè)在達(dá)到銷售計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，營(yíng)銷費(fèi)用并無(wú)超支。營(yíng)銷管理人員要密切注意公司市場(chǎng)占有率的變化情況，如果公司的市場(chǎng)占有率上升，表示公司營(yíng)銷績(jī)效的提高，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)；反之，則說(shuō)明公司在競(jìng)爭(zhēng)中失利。 ２．市場(chǎng)占有率分析 銷售分析不能反映出企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，只有市場(chǎng)占有率分析才能揭示出企業(yè)同其競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的相互關(guān)系。 可見(jiàn)，引起銷售差距的原因主要在于Ｃ地區(qū)銷售量的大幅度減少。例如，某公司Ａ、Ｂ、Ｃ三個(gè)地區(qū)的計(jì)劃銷售量分別為１５００件、５００件和２０００件，共４０００件。 （２）地區(qū)銷售量分析。季度末實(shí)際售出３０００件，且售價(jià)降為０．８美元，總銷售額為２４００美元，比計(jì)劃銷售額少４０％，差距１６００美元，原因是售價(jià)下降和銷售量減少，但二者對(duì)總銷售額的影響程度是不同的，計(jì)算如下： 售價(jià)下降的差距＝（Ｓp－Ａp）ＡQ ＝（＄１．００－＄０．８）３０００＝＄６００ ３７．５％ 銷量減少的差距＝（ＳQ－ＡQ）Ｓp =（40003000）＄1000 %/＄1600 100% 式中：Ｓp——計(jì)劃售價(jià) Ａp——實(shí)際售價(jià) ＳQ——計(jì)劃銷售量 ＡQ——實(shí)際銷售量 由此可見(jiàn)，將近三分之二的差距是由于沒(méi)有完成銷售計(jì)劃造成的。這種方法是用來(lái)衡量不同因素對(duì)造成銷售差距的影響程度。具體內(nèi)容如下： 銷售分析 銷售分析就是衡量并評(píng)估實(shí)際銷售額與計(jì)劃銷售額之間的差距。 首先，管理者要確定年度計(jì)劃中的月份目標(biāo)或季度目標(biāo)；其次，管理者要監(jiān)督營(yíng)銷計(jì)劃的實(shí)施情況；第三，如果營(yíng)銷計(jì)劃在實(shí)施中有較大的偏差，則需要找出發(fā)生的原因；第四，采取必要的補(bǔ)救或調(diào)整措施，以縮小計(jì)劃與實(shí)際之間的差距。 □ 年度計(jì)劃控制 年度計(jì)劃控制的目的是確保年度計(jì)劃中所制定的銷售、利潤(rùn)和其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 營(yíng)銷控制包括年度計(jì)劃控制、營(yíng)利控制和戰(zhàn)略控制三種不同的控制過(guò)程。由于營(yíng)銷計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中總會(huì)發(fā)生許多意外的事件，營(yíng)銷部門(mén)必須對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行控制。其實(shí)，靈活的公司往往只須對(duì)單元組織形式略作調(diào)整，然后就可以獲得與矩陣組織形式同樣的效果。不過(guò)，雖然矩陣組織形式有助于解決簡(jiǎn)單的產(chǎn)品或地區(qū)組織形式所不能解決的問(wèn)題，但是由于內(nèi)在的掣肘和復(fù)雜，這一組織形式自身又產(chǎn)生許多問(wèn)題。據(jù)研究，該組織的不同形式多達(dá)３８種。不過(guò)，產(chǎn)品部門(mén)有時(shí)也對(duì)它們發(fā)號(hào)施令。該公司分五個(gè)層次組織全球營(yíng)銷活動(dòng)： (1)董事會(huì)（下設(shè)董事長(zhǎng)和兩名副董事長(zhǎng)，分別向董事會(huì)負(fù)責(zé)）； (2)下設(shè)１４個(gè)產(chǎn)品部門(mén)，分別負(fù)責(zé)全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷； (3)在公司總部所在地埃因德霍芬（Ｅｉｎｄｈｏｖｅｎ）設(shè)“服務(wù)部”，向產(chǎn)品部門(mén)和各子公司提供服務(wù)； (4)在相關(guān)地區(qū)設(shè)“地區(qū)處”代表本地區(qū)各子公司“說(shuō)話”，在該地區(qū)發(fā)揮“大使”作用以加強(qiáng)公司總部與子公司之間的聯(lián)系； (5)國(guó)別性組織（子公司）。試以菲利浦公司為例，說(shuō)明矩陣組織形式。矩陣組織還涉及到橫向（雙重）決策和鏈鎖控制，旨在積極消除部門(mén)之間的沖突和保持平衡。它們嘗試著建立一種較有綜合性的組織形式，在其機(jī)構(gòu)組織和制定決策中引入二度參照因素。 矩陣式機(jī)構(gòu)組織是近年來(lái)出現(xiàn)的一種新的組織形式。這就是說(shuō)，集中組織法也并非完美無(wú)缺。在這種情況下，總部發(fā)出的指令容易出錯(cuò)，從而使國(guó)際經(jīng)營(yíng)蒙受損失。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，全球公司總是帶有其民族烙印，即使國(guó)外經(jīng)營(yíng)享有很高的自由度，但是只有母公司才有最終決策權(quán)。 理論上講，“世界公司”（集中組織法）可使全球經(jīng)營(yíng)盡可能地完善。這種全球戰(zhàn)略眼光不僅應(yīng)該適用 于經(jīng)營(yíng)方式的決策，而且適用于資金籌措、人員配備、營(yíng)銷調(diào)研和公司的其它活動(dòng)。 2．集中組織法（“世界公司”） 所謂集中組織法有人又稱“世界公司”或“全球公司”，該方法的核心思想是將公司的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)放在同等重要的位置上。而當(dāng)國(guó)際部門(mén)規(guī)模增大、變得重要時(shí)，其它部門(mén)常常希望控制本部門(mén)的國(guó)際業(yè)務(wù)，拒不向國(guó)際部門(mén)提供服務(wù)。 分離組織法更深一層的問(wèn)題與公司的政策有關(guān)。個(gè)別地安排國(guó)際經(jīng)營(yíng)勢(shì)必分散公司的人力、財(cái)力，從而不能從全球利益出發(fā)充分地調(diào)動(dòng)現(xiàn)有力量獲得最佳效益。而公司的生產(chǎn)部門(mén)通常更注意國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而不與國(guó)際部門(mén)積極配合，對(duì)向外營(yíng)銷興趣不大。例如，公司的國(guó)際部門(mén)可以與其它部門(mén)分離，但是這并不意味著它們彼此平等。當(dāng)公司的國(guó)際經(jīng)營(yíng)規(guī)模比較小時(shí)，使用分離組織法具有上述優(yōu)點(diǎn)。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，使用分離組織法能夠促使國(guó)際部門(mén)從公司整體利益的眼光審視國(guó)際市場(chǎng)，這比個(gè)別生產(chǎn)部門(mén)以局部利益的眼光看待國(guó)際市場(chǎng)更可取。公司最高管理層通過(guò)分離組織法可以將國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)提供給各國(guó)際部門(mén)使用，從而開(kāi)發(fā)出帶有全球系統(tǒng)觀念的決策模式。如果不將國(guó)際經(jīng)營(yíng)分離出來(lái)組織進(jìn)行，那么許多國(guó)際市場(chǎng)機(jī)會(huì)就被忽略掉。 分離組織法的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，當(dāng)公司的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)規(guī)模巨大時(shí)不至于丟掉（或輕視）國(guó)際經(jīng)營(yíng)。比方說(shuō)，某公司下設(shè)許多生產(chǎn)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都必須負(fù)責(zé)各自的國(guó)際業(yè)務(wù)、摸索國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果造成大量重復(fù)勞動(dòng)。例如，它可以將公司所有的專門(mén)技術(shù)和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)集中起來(lái)用于一處。 分離組織法的優(yōu)點(diǎn)。隨著國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司的經(jīng)驗(yàn)也越來(lái)越豐富，所以特殊安排辦法依次由設(shè)立出口經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)立出口部門(mén)，再發(fā)展為設(shè)立國(guó)際部門(mén)，最后過(guò)渡到在國(guó)外生產(chǎn)（許可生產(chǎn)、合伙生產(chǎn)和獨(dú)資子公司生產(chǎn)）。但也有些經(jīng)理認(rèn)為，這種組織結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用高和潛在的矛盾并不可怕，它所能帶來(lái)的效益遠(yuǎn)在為它付出的代價(jià)之上。然而，這樣的組織結(jié)構(gòu)管理費(fèi)用太高，而且極易產(chǎn)生內(nèi)部沖突。有些營(yíng)銷專家認(rèn)為，以各主要目標(biāo)市場(chǎng)為中心來(lái)建立相應(yīng)的營(yíng)銷部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)，是確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)“以顧客為中心”的現(xiàn)代營(yíng)銷觀念的唯一辦法。這種組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是，企業(yè)可圍繞著特定客戶