【正文】 ；區(qū)分模塊進(jìn)行之。產(chǎn)出結(jié)果：需由項目顧問協(xié)助并促成KU提出以其角度所發(fā)現(xiàn)的差異報告，制作成文件，以說明現(xiàn)行狀況與ERP標(biāo)準(zhǔn)功能之間的差異；同樣可作為步驟三中，作業(yè)流程擬定之重要參考依據(jù)。一旦會議進(jìn)行，請參與人員專注在會議主題上，不要輕易離開過久，以免遺漏重要演示內(nèi)容，影響項目后續(xù)之進(jìn)度。工作大綱：項目顧問將依據(jù)各個模塊之【標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程圖】和相關(guān)手冊，以實地演示（Livedemo）方式逐一詳細(xì)介紹系統(tǒng)，并現(xiàn)場針對疑問或需求進(jìn)行深入的討論和建議可行解決方案。參與人員：各部門KU、上下關(guān)聯(lián)作業(yè)之KU、會計或稽核人員；模塊對應(yīng)之項目顧問。另外，此步驟還需要讓身為種子的KU能實際在系統(tǒng)上操作與其相關(guān)的核心作業(yè)，以作為后續(xù)訓(xùn)練其它End User之用。產(chǎn)出結(jié)果：將由項目顧問提出現(xiàn)行作業(yè)不合理或可改善之處，并產(chǎn)出【初步差異分析】檔，以說明現(xiàn)行狀況與ERP標(biāo)準(zhǔn)功能之間的差異；此為步驟三中，作業(yè)流程擬定之重要參考依據(jù)。一旦會議進(jìn)行，請參與人員專注在會議主題上，不要輕易離開過久，以免遺漏重要討論內(nèi)容，影響項目后續(xù)之進(jìn)度。事前準(zhǔn)備：于各模塊會議舉行前三天，請負(fù)責(zé)該模塊的IT應(yīng)用人員促請對應(yīng)之KU完成企業(yè)內(nèi)部相關(guān)檔收集之事宜，應(yīng)收集檔有：該模塊之現(xiàn)行作業(yè)流程圖表、及其相關(guān)異動單據(jù)、統(tǒng)計分析管理報表；應(yīng)盡可能收集完整，并提早交付項目顧問事前研讀準(zhǔn)備，可減少雙方在會議上溝通的時間，快速拉近認(rèn)知差距，并集中關(guān)鍵問題進(jìn)行咨詢和討論，以提高會議效率工作大綱：項目顧問將依據(jù)各個模塊之【作業(yè)流程與細(xì)節(jié)診斷問卷】，逐一審視、檢討各模塊之現(xiàn)行作業(yè)模式的優(yōu)劣點，特別要厘清現(xiàn)行作業(yè)之不合理性，為未來可能與系統(tǒng)之間的差異分析做準(zhǔn)備。執(zhí)行模式：以討論會議型態(tài)進(jìn)行；以ERP模塊和實際作業(yè)分工對應(yīng)分別進(jìn)行。并應(yīng)用信息技術(shù)提升產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)效率和工藝制造水平，做到設(shè)計、制造一體化，縮短產(chǎn)品設(shè)計和制造周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而增強(qiáng)產(chǎn)品的市場應(yīng)變力和企業(yè)核心競爭能力。在財務(wù)部門使用金蝶財務(wù)軟件。solid edge三維設(shè)計系統(tǒng)，合同處理ODS數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。 （2）設(shè)計系統(tǒng)的信息化建設(shè)。（1）網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)現(xiàn)狀：已經(jīng)建立了局域網(wǎng)，但是梅輪和施塔德之間的局域網(wǎng)絡(luò)還沒有架設(shè)成功。對于業(yè)績每年都以30%以上的額度在不斷上升的企業(yè)——梅輪電梯來說，企業(yè)信息化卻非常落后于國內(nèi)同等規(guī)模的企業(yè)5~10年。梅輪和施塔德兩個公司現(xiàn)有員工約近800人，年產(chǎn)電、扶梯近10000臺，銷售近10億。公司始創(chuàng)于1979年，1985年開始生產(chǎn)電梯，是中國專業(yè)化程度最高，亞洲最大的OEM制造基地之一。另外，其出發(fā)點是在產(chǎn)品設(shè)計目標(biāo)確定之后，其BOM(材料明細(xì)表)按制造角度，將零部件和裝配看成同樣的集合，與設(shè)計信息存在難以彌合的“間隙”，導(dǎo)致在每個產(chǎn)品設(shè)計或變更后，均需編制其BOM表，工作量十分龐大，從而難以滿足電梯行業(yè)特殊生產(chǎn)模式需求。如何才能使ERP軟件與制造資源整合而產(chǎn)生業(yè)務(wù)流程變化相適應(yīng)，又可讓用戶更好地憑藉管理信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，提高工作效率，減低經(jīng)營成本，為客戶提供更好的服務(wù)，是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的策略重點。ERP軟件的通用性，一直都是業(yè)界探索的問題。例如，上海三菱電梯有限公司從1997年開始規(guī)劃，選用德國SAP公司的SAPR／3產(chǎn)品，歷時5年，耗資超過1億人民幣，正在見效也是近幾年的事。國內(nèi)外同類企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用研究電梯是一個面向用戶設(shè)計的、個性化的產(chǎn)品，電梯制造業(yè)是典型的多品種、小批量、按訂單設(shè)計和配置產(chǎn)品生產(chǎn)模式。在公司制造資源整合后，既有訂單生產(chǎn)又有備貨生產(chǎn)。在備貨生產(chǎn)企業(yè)里，往往例行反復(fù)生產(chǎn)同樣的一些產(chǎn)品，原材料也將反復(fù)地采購。在備貨生產(chǎn)中必須著眼于生產(chǎn)計劃，著重投入與產(chǎn)出的控制，在機(jī)床安裝或設(shè)備方面能進(jìn)行合理的安排。備貨生產(chǎn)(Make—To—Stock，簡稱MTS)是在接受訂單之前就開始組織生產(chǎn)，具有多個地點的產(chǎn)成品庫存供客戶選擇。訂單生產(chǎn)的企業(yè)主要關(guān)心生產(chǎn)計劃與控制。 MTS和MTO相結(jié)合的生產(chǎn)模式分析訂單生產(chǎn)(Make To—Order，簡稱MTO)是一種能夠制造多種產(chǎn)品，但只保持少量產(chǎn)品庫存的制造方法。再根據(jù)工號，組織發(fā)貨。梅輪電梯下設(shè)多個車間，分別完成整機(jī)各組成部分的加工。電梯產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是根據(jù)客戶的電梯井道、土建圖等技術(shù)參數(shù)而配置出來的。每臺電梯不僅各種型號、規(guī)格之問有區(qū)別，就是同一型號、規(guī)格的電梯由于層樓高度、機(jī)房位置等不同而亦有區(qū)別。必要時，也會將配件的選配要求和圖紙等資料發(fā)送到配件公司，一般不在工廠進(jìn)行成品組裝部分，而是在客戶現(xiàn)場進(jìn)行組裝，調(diào)試，即出貨時是以裝箱散件的形式出貨。一般，若客戶提出個性化需求，在簽訂銷售合同時，客戶會明確提出產(chǎn)品配置方面的要求，并支付預(yù)付款。電梯生產(chǎn)特點分析電梯產(chǎn)品的生產(chǎn)分為兩種形式：梅輪電梯的整機(jī)生產(chǎn)、配件生產(chǎn)。ERP的意義在于以經(jīng)營資源最佳化為出發(fā)點，整合企業(yè)整體的業(yè)務(wù)資源，并最大限度提升企業(yè)經(jīng)營效率。指將企業(yè)(或組織)中的各種資源和資金、生產(chǎn)、人員與所處的外部供應(yīng)鏈集成起來，實現(xiàn)成本降低和生產(chǎn)優(yōu)化等運營管理效益，從而幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的管理信息系統(tǒng)。 ERP是Enterprise resource planning企業(yè)資源計劃的縮寫。1推廣應(yīng)用價值除了解決企業(yè)制造資源整合帶來的問題，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢外，ERP的實施也為多品種小批量MTS和MTO相結(jié)合的生產(chǎn)模式下的ERP系統(tǒng)實施應(yīng)用帶來借鑒作用。在進(jìn)行扶梯生產(chǎn)時，除了給整機(jī)的總裝生產(chǎn)進(jìn)行配件配套外，還給其它品牌包括廣州日立、OTIS、KONE等進(jìn)行扶梯的整機(jī)OEM、配件配套供應(yīng)。而由于其產(chǎn)品的特點，其運作模式更接近MTO（按訂單生產(chǎn)模式）。其生產(chǎn)組織特點包括MTS（按存貨生產(chǎn)）和MTO（按訂單生產(chǎn)模式）相結(jié)合的生產(chǎn)模式。因此這種基于流程重組的變革，必然要滿足以生產(chǎn)多種產(chǎn)品配件為前提的戰(zhàn)略思想上，而不僅僅是實現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的配件生產(chǎn)資源的優(yōu)化，因此這次變革必然通過信息化的支持實現(xiàn)其預(yù)期的目標(biāo)。制造資源整合是企業(yè)當(dāng)前需要做的項極為重要的工作。這種發(fā)展是要有效地整合制造資源，提高生產(chǎn)能力和產(chǎn)能利用率，而多種產(chǎn)品的管理不能是依靠簡單通信工具和人工加紙張的方式來實現(xiàn)企業(yè)多數(shù)據(jù)和信息的處理，而是必須依靠信息系統(tǒng)提供的這種信息共享和數(shù)據(jù)快速處理的方法和高效手段來解決。因此信息化系統(tǒng)的建設(shè)成為這次變革最需要工具。對于梅輪集團(tuán)旗下的富士力電梯、施塔德電梯來說，如何通過資源的整合將自身的優(yōu)點融入優(yōu)化后的資源中，并提升整個公司的管理，實際是流程重組的問題。企業(yè)變革的需要變革是企業(yè)對外部環(huán)境和內(nèi)部因素結(jié)合的產(chǎn)物。否則企業(yè)想要發(fā)展，也會被沒有先進(jìn)管理手段所限制，甚至由于沒有先進(jìn)管理手段導(dǎo)致項目進(jìn)展緩慢、延時、甚至失敗。這些問題如果不及時克服和解決，必將拖住企業(yè)發(fā)展的步伐。 以上這些問題是傳統(tǒng)的管理手段所無法解決的，也是企業(yè)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變過程中不可避免的問題。，單項應(yīng)用多，系統(tǒng)集成化少。物流的現(xiàn)狀與質(zhì)量信息沒有形成實時、統(tǒng)一的信息流和共享平臺，質(zhì)量信息無法實際反饋至銷、供、產(chǎn)的各個控制環(huán)節(jié)并提供控制和改善的依據(jù)。公司不能提供給供應(yīng)商有效、相對準(zhǔn)確的需求信息，造成供應(yīng)商交期的延誤并直接影響配件的整個制造周期和成本。第二方面是整合信息化資源的有效擴(kuò)展，需要為上流的獨立于本信息系統(tǒng)外的PDM、CRM等系統(tǒng)預(yù)留數(shù)據(jù)接口，以便于整個信息管理環(huán)境的一體化集成。公司目前的BOM管理手段和工具還不能完全滿足企業(yè)產(chǎn)品按工程配置多變的BOM管理需求，缺乏有效的按工程形成工號BOM的手段，也難以對配置進(jìn)行精確的管理。3．產(chǎn)品BOM的問題 工號的BOM數(shù)據(jù)不能夠及時地反饋和準(zhǔn)確地指導(dǎo)后續(xù)的整個計劃、外購?fù)鈪f(xié)和生產(chǎn)過程，工程的變更也不能及時準(zhǔn)確地管理。不能及時產(chǎn)生準(zhǔn)確的實際成本分布信息，將成本信息反饋至銷售價格的參考、也難以為管理者提供有力的成本分析的依據(jù)，并進(jìn)行不斷的成本優(yōu)化。由于企業(yè)管理信息系統(tǒng)尚未健全，現(xiàn)有的應(yīng)用系統(tǒng)相互獨立，不能有效地發(fā)揮信息集成共享的作用。同時也存在民營企業(yè)常見的業(yè)務(wù)流程不夠嚴(yán)謹(jǐn)、事件的事后控制等問題。企業(yè)內(nèi)外信息量也極度膨脹，與市場的多變性和人為因素矛盾越來越