【正文】 ，杜絕超撥現(xiàn)象。財務(wù)部部門職責(zé)（1）按照相關(guān)規(guī)定，遵守各項收入費用開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)，挖掘增收節(jié)支的潛力，合理使用資金，加強資金管理，做好工程結(jié)算工作，確保公司計劃和利潤指標(biāo)的實現(xiàn)。（12）做好銷售過程中的客戶服務(wù)工作，及時反饋樓盤質(zhì)量信息。（10）提出項目（前期)的策劃代理公司、廣告代理公司、印刷單位合格名冊，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報考察、洽談情況。（8）配合委托項目的銷售，監(jiān)督銷售代理公司的工作。（6）協(xié)助財務(wù)部收取客戶需繳交的各項費用。（4）主動、積極配合公司選定的策劃代理公司，提出策劃方案、廣告稿改進(jìn)意見，對策劃代理公司提出評價意見。（2）根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定房地產(chǎn)的各項推廣策劃方案。綜合部部門職責(zé)（1） 公司經(jīng)營班子的辦事機構(gòu)，協(xié)助總經(jīng)理擬定董事會上會資料；（2） 負(fù)責(zé)公司企劃管理、質(zhì)量體系、法務(wù)（合同）、公共關(guān)系的管理；（3） 負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營計劃、投資計劃的管理工作；（4） 負(fù)責(zé)公司人力資源的管理；（5） 負(fù)責(zé)公司的接地工作；（6） 牽頭項目的報批工作；（7） 負(fù)責(zé)公司的行政、后勤的管理工作；（8） 負(fù)責(zé)公司的檔案管理。（11）參與各種合同的評審工作。（9）負(fù)責(zé)工程竣工驗收及移交工作。（7）參與規(guī)劃建筑設(shè)計的委托；負(fù)責(zé)編制設(shè)計任務(wù)書；組織規(guī)劃、景觀設(shè)計方案的論證； 組織建筑設(shè)計的評審；辦理施工前設(shè)計變更文件和施工中變更文件的辦理。（5）負(fù)責(zé)進(jìn)行工程項目建設(shè)各階段使用的招標(biāo)文件、合同等統(tǒng)一制式的編寫工作。（4）按照公司的規(guī)定原則，負(fù)責(zé)甲供材以外的招投標(biāo)、比價組織工作。（2）配合綜合部等部門進(jìn)行項目前期運作，參與項目可行性研究工作，收集房地產(chǎn)、樓宇的市場調(diào)研成果、銷售策劃等部門反饋資料，做好與相應(yīng)部門的交流工作。每月對安全措施執(zhí)行情況進(jìn)行評價。、督促檢查工程建設(shè)中對工程變更、工程量確認(rèn)、隱蔽工程驗收、工序驗收、分部工程驗收是否按固定的程序進(jìn)行。對計劃工作要及時復(fù)核認(rèn)定，原始記錄、數(shù)據(jù)、資料是否齊備、真實。、督促檢查工程質(zhì)量驗評工作，加強施工質(zhì)量保證體系和管理體系工作，督促檢查施工單位的施工隊伍、設(shè)備設(shè)施是否滿足工程進(jìn)度和質(zhì)量要求，施工方法或工藝是否能保證質(zhì)量要求，包括進(jìn)場材料質(zhì)量控制、工序質(zhì)量控制和驗收資料是否完備、齊全，是否與工程進(jìn)度同步等。、督促和檢查監(jiān)理單位，是否履行監(jiān)理合同和《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》（GB503192000），嚴(yán)格履行監(jiān)理職能，是否履行《監(jiān)理規(guī)劃》和《監(jiān)理實施細(xì)則》。、對施工單位質(zhì)量管理體系實施狀況進(jìn)行監(jiān)控，監(jiān)督、檢查施工單位是否真正按質(zhì)量管理體系文件進(jìn)行施工、管理體系是否發(fā)揮良好的作用，有何不足和問題。、開展項目的后評價工作。、協(xié)助業(yè)主及時妥善處理項目施工過程中的有關(guān)問題。、開展項目中間評價工作，每月定期向業(yè)主提供項目咨詢報告，并及時提供項目有關(guān)的進(jìn)度、質(zhì)量、費用等方面的情況，及時向業(yè)主提供工程建設(shè)中的動態(tài)信息。（3）、制度管理咨詢、協(xié)助業(yè)主對項目設(shè)計、施工進(jìn)行全方面管理，實現(xiàn)項目在投資、質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方面的目標(biāo)。、負(fù)責(zé)協(xié)助業(yè)主邀請專家對重大變更進(jìn)行論證，必要時協(xié)助業(yè)主聘請專業(yè)隊伍對現(xiàn)場增加技術(shù)手段。、根據(jù)管理咨詢服務(wù)需要，派人到現(xiàn)場開展咨詢工作，按時完成管理咨詢?nèi)蝿?wù)，對所管理內(nèi)容提出書面建議。（2）、技術(shù)咨詢、負(fù)責(zé)審查設(shè)計施工圖、符核工程量、并對施工圖出現(xiàn)的問題提出合理化建議。（6）項目決定的獨立性、決定性。（5）加強制度實施的嚴(yán)肅性、權(quán)威性、公正性。（4）完善責(zé)、權(quán)、利，讓每一個管理人員有權(quán)、有責(zé)、有利。它涉及生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、材料、成本、預(yù)算、合同各個環(huán)節(jié)。（2）建立完整清晰科學(xué)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。（二）、咨詢（監(jiān)理）單位項目部的組織結(jié)構(gòu)和管理服務(wù)方式 組織結(jié)構(gòu) 項目管理實施理念（1）堅持項目科學(xué)管理、建立健全各項規(guī)章制度。因此，授權(quán)和權(quán)變是項目管理的內(nèi)在要求，責(zé)權(quán)、利的平衡既是項目有序、持續(xù)運行的前提，也是充分調(diào)動項目組織各級管理人員工作積極性的重要手段。結(jié)合國家當(dāng)前法律法規(guī)和某某住房建設(shè)成功經(jīng)驗，歸納為“小業(yè)主、大監(jiān)理、社會化”原則。同時，在可研、設(shè)計、施工、銷售、物管等可外包的領(lǐng)域廣泛利用專業(yè)化細(xì)分帶來的比較優(yōu)勢，在強化業(yè)主方整合管控能力的情況下，保持總、分包管理體系的順暢，盡量采取甲方主導(dǎo)專業(yè)分包的招標(biāo)、采購方式。鑒于商住公司定位是項目公司，并不以持續(xù)經(jīng)營、永續(xù)發(fā)展為使命。職工代表組長聯(lián)席會以及新區(qū)住房職工監(jiān)督委員會是比較好的具體保障措施。因此，要實現(xiàn)基本的用戶滿意，商住公司必須自始至終建立起忠實業(yè)主、受托管理的理念和制度，必須借鑒、堅持企業(yè)傳統(tǒng)上行之有效的民主決策、民主管理的途徑和方式，讓廣大職工家庭不僅對結(jié)果滿意，還對過程放心。業(yè)主至上、忠實受托原則從政策法規(guī)的角度看，商住項目是某某政府要求的限制權(quán)能、定向銷售的團(tuán)購商品房。項目公司內(nèi)部的部門設(shè)置、層級關(guān)系、管理跨度、授權(quán)范圍等滿足獨立開展各項工作的需要，能形成一個有機整體。這取決于建設(shè)工程的質(zhì)量要求、成本水平以及甲方對施工單位的墊資、帶資要求等綜合因素，是甲方可以廣泛選擇和進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較的工作，不應(yīng)是項目運行的前置條件。關(guān)于管理組織，辦公會明確過堅持“小業(yè)主、大咨詢、社會化”的組織模式，實質(zhì)上就是借用監(jiān)理公司的技術(shù)力量，使其在承擔(dān)施工監(jiān)理的同時還完成設(shè)計、招標(biāo)環(huán)節(jié)的監(jiān)理服務(wù)。 從商住公司在前期與潛在合作者的接觸來看，有合作興趣又有資金實力的開發(fā)商比較難找。理性地看，由社會開發(fā)商來整體操盤的可能性不是很大；其二、通過財務(wù)部門與銀行的接觸，項目公司直接或依托某某集團(tuán)向銀行直接融資的可能性較大，而且還可幫助解決職工的按揭貸款問題。 某某商住項目本質(zhì)的顧慮點集中于資金保障、管理能力、施工發(fā)包形式等三個方面：其一、在當(dāng)前明確土地必須由項目公司承接的情況下，實質(zhì)對內(nèi)、對外的法律主體已經(jīng)明確了，即便是外部的開發(fā)商來整體操盤，名分上也只能是項目公司委托其經(jīng)營，法律責(zé)任還在項目公司。而且我們應(yīng)當(dāng)相信某某的建設(shè)者能夠繼往開來，為某某的搬遷再立新功。根本的問題還在過去某某成功實施集資建房的前提條件是以集團(tuán)主、輔分離后的項目法人責(zé)任制和項目管理規(guī)范化兩項基本制度為基礎(chǔ)的，按專業(yè)化在運作，與現(xiàn)在某某的建設(shè)管理方式有很大不同。過去的集資建房，我們有四個項目（學(xué)生公寓、枝元村多層、松江村高層、雅士居小區(qū)）同時運作的經(jīng)驗，也有小區(qū)統(tǒng)一規(guī)劃、分期建設(shè)的經(jīng)驗（雅士居總體規(guī)模為30萬方，規(guī)劃為四期，建成兩期）。某某是有持續(xù)成功實施職工集資建房經(jīng)驗的極少數(shù)企業(yè)之一。當(dāng)前，雖然組建了商住項目公司，但要求由股份公司指揮部統(tǒng)一管理，這就更加重了股份公司的管理負(fù)擔(dān)。某某的職工住房建設(shè)從2000年后，為適應(yīng)國家關(guān)于企業(yè)不再投資建設(shè)職工住房的規(guī)定，住房的建設(shè)管理事項是全面委托了嘉茂物業(yè)在代管和代建，決策方面多采取職工代表組長聯(lián)席會的方式進(jìn)行，集團(tuán)黨委、總部介入得很少。三公司組織結(jié)構(gòu)如下：股份、特裝、商住項目組織結(jié)構(gòu)圖 南集團(tuán)特裝公司遷 建指揮部南集團(tuán)南方公司股份公司遷 建指揮部特裝工會開發(fā)公司璧 山項目部處于內(nèi)部建設(shè)管理經(jīng)驗相對貧乏、傳統(tǒng)運作平臺難以依靠的特殊時期：某某近十余年來，兩公司較大規(guī)模的工業(yè)建設(shè)投資很少，導(dǎo)致了大量原來的專業(yè)人員的流失，因此，集團(tuán)職能部門目前缺乏相關(guān)專業(yè)人員。三項目通過共同的紐帶職工住房問題而有效連接。兩公司統(tǒng)一政策、同步搬遷的基礎(chǔ)在逐漸銷蝕。這些變化也將最終影響到某某縣對商住的支持程度。（三）、內(nèi)部環(huán)境：處于某某集團(tuán)所屬兩主體（某某特裝、某某股份）徹底分離的敏感期。某某縣大配套能力較弱的情況短期內(nèi)難以改善，水、電、氣供應(yīng)和科教文衛(wèi)諸方面都存在嚴(yán)重短缺，這不是僅僅依靠某某縣一己之力可以徹底解決的。兩方面的變化對某某均是負(fù)面影響，使某某在地方政府的合作中處于越來越弱勢的地位，我方的潛在利益容易遭到侵蝕。重慶向西、向北擴展戰(zhàn)略的迅速實施，使某某縣從市政府2009年才定位的衛(wèi)星城標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整為2012～2015年升格為主城區(qū)新定位。當(dāng)前各種理論斷章取義充斥于耳，考驗著我們各級人員的判斷能力，搞得我們無所適從。但也應(yīng)該看到，發(fā)展得較快的行業(yè)往往集中在政府投資領(lǐng)域和石化等國家壟斷領(lǐng)域，而在其他純粹競爭性領(lǐng)域運用還相當(dāng)謹(jǐn)慎。這也宣告房地產(chǎn)及建筑領(lǐng)域的經(jīng)營由利用“體制優(yōu)勢”的時代轉(zhuǎn)向了依靠專業(yè)化的新階段，規(guī)范化和職業(yè)化將是其顯著特