【正文】 具體建設(shè)項目施工階段的具體管理，由業(yè)主單位會同監(jiān)理單位承擔(dān)。、五通一平土地拿到并完成整體方案設(shè)計后需進(jìn)行施工場地的“五通一平”，落實(shí)施工用水、電等外部條件，這是施工隊伍進(jìn)場施工的前提條件。、施工階段分土建部分、安裝部分和環(huán)境部分。房地產(chǎn)項目的實(shí)體部分由土建、安裝和環(huán)境三大部分構(gòu)成。三大部分有機(jī)銜接的好壞將關(guān)系到以后房屋在使用過程中利弊。、建設(shè)項目的竣工驗收項目竣工驗收合格后才能交付使用，不合格則不可交付使用。采購采購工程建設(shè)項目所需的物資和設(shè)備的好壞和價格高低，對項目建設(shè)的成敗和經(jīng)濟(jì)效益都有著直接、重大的影響。、采購策劃對工程所需要的材料及需求計劃需做詳細(xì)的采購策劃方案。什么時候采購什么材料都要做到預(yù)見性、計劃性、科學(xué)性，這直接影響我現(xiàn)金流。、供貨單位招標(biāo)對需采購材料的品牌、價格、性能有了明確要求后，需要擇優(yōu)選擇最有利于我公司的產(chǎn)品，所以對供貨單位的選擇確定顯得非常重要。、關(guān)鍵設(shè)備采購比如電梯、發(fā)電機(jī)等需要單獨(dú)發(fā)包招標(biāo)。財會管理按集團(tuán)當(dāng)前總體安排，商住項目的財務(wù)、會計管理工作由遷建財務(wù)部會同集團(tuán)財務(wù)部在共同管理，融資工作由集團(tuán)財務(wù)部門在負(fù)責(zé)。這一安排的考慮點(diǎn)在于最大程度地發(fā)揮出集團(tuán)的融資優(yōu)勢、整體遷建的集約和管控優(yōu)勢，統(tǒng)籌的方面考慮得較多。但作為獨(dú)立行業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金、財務(wù)管理如何固守其本身的要求，堅持財務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)、公司的經(jīng)營管理事項受控于公司治理是一個嚴(yán)肅的問題。資金的管理將嚴(yán)格按照合同及財務(wù)管理制度進(jìn)行。應(yīng)立足于項目公司自主直接融資渠道的建設(shè)，可以依托的有兩公司的間接融資和職工的團(tuán)購集資。社會上常見的施工方墊資也是一種形式。關(guān)鍵是要考慮穩(wěn)定性和低成本。前階段已就資金來源問題進(jìn)行了落實(shí)，其已經(jīng)不會成為我項目推進(jìn)的制約因素。項目以及公司的稅務(wù)管理包含經(jīng)營預(yù)算管理及其稅收策劃，在稅法運(yùn)行的范圍內(nèi)如何合理避稅是公司經(jīng)營的重要方面。稅務(wù)管理往往通過賬務(wù)管理來實(shí)現(xiàn)。資金管理的包含公司的現(xiàn)金流平衡和日常的支付管理。現(xiàn)金流管理與融資管理聯(lián)系緊密，幾個方面必須統(tǒng)籌規(guī)劃、融會貫通才行。項目管理、管理體系搭建組建適合本項目的公司體系及現(xiàn)場項目部組織體系。、監(jiān)理項目的建設(shè)過程執(zhí)行監(jiān)理制，是現(xiàn)行建筑市場規(guī)范化管理的一項重要制度，并與國際上通行的項目建設(shè)管理方法接軌。推行工程監(jiān)理制，在項目建設(shè)階段管理機(jī)構(gòu)模式的主導(dǎo)思想是：建立小業(yè)主大監(jiān)理的組織模式。這種管理模式一方面可以由專業(yè)化的監(jiān)理單位對項目的實(shí)施過程進(jìn)行管理，保證項目的建設(shè)達(dá)到預(yù)期目的；另一方面也可以使我公司將更多的精力投入到后續(xù)工作的規(guī)劃、決策、搞好保證項目建設(shè)順利實(shí)施的外部協(xié)調(diào)工作。按照我公司給予監(jiān)理單位的授權(quán)范圍，監(jiān)理工作可內(nèi)容推進(jìn)到項目的設(shè)計階段，進(jìn)行項目實(shí)施的全過程監(jiān)理，彌補(bǔ)我公司在管理人員上不足的問題。、造價控制選聘有資質(zhì)的專業(yè)造價機(jī)構(gòu)對房屋造價實(shí)施成本估算、概算、預(yù)算、變更跟蹤、成本趨勢預(yù)測、造價結(jié)算等全過程的管理。注意造價管理與技術(shù)管理的同步和銜接，注意將造價管理納入價值工程的理念下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的性價比。重視成本統(tǒng)計、分析、對標(biāo)、預(yù)測等基本功，善于結(jié)合QCT以及特定的融資、支付條件開展造價工作。、風(fēng)險管理由公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，公司綜合部門統(tǒng)一對項目實(shí)施的風(fēng)險進(jìn)行全面牽頭管理，并有效分解到各部門，納入其日常工作之中，建立系列的風(fēng)險的識別、評估、處理、監(jiān)測、預(yù)警和應(yīng)急相應(yīng)機(jī)制。對經(jīng)評估的重要風(fēng)險由總經(jīng)理和綜合部實(shí)施直接管理，其他風(fēng)險由部門及分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。在小區(qū)規(guī)劃設(shè)計階段應(yīng)提出明確的物管目標(biāo)要求，在房屋建筑方案設(shè)計結(jié)束后出臺小區(qū)物管方案，對初步設(shè)計和施工圖設(shè)計提出專項要求，參與施工圖的會審。在房屋預(yù)售時提出完整的物管服務(wù)方案并落實(shí)前期物管單位，讓全體業(yè)主知曉。在房屋施工階段前期物管人員應(yīng)進(jìn)場監(jiān)督并熟悉設(shè)備設(shè)施的操作、管護(hù)，關(guān)鍵是對影響業(yè)主使用的功能質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。在竣工交付期接手房屋的交付、交驗工作，為業(yè)主的入住提供滿意服務(wù)。條件成熟后，項目公司會同居委會、房管局等部門共同啟動物業(yè)管理，完成由前期過渡管理向業(yè)主自治管理的轉(zhuǎn)變，為小區(qū)的長治久安打下堅實(shí)的制度基礎(chǔ)。七、人力資源計劃（一）、需求量：根據(jù)“小業(yè)主、大監(jiān)理、社會化原則”配置公司人力資源，結(jié)合各階段工作任務(wù)和內(nèi)外作劃分，項目前期公司需要人員約10人，項目實(shí)施期高峰期用人規(guī)模在30人。（二）、配置方式：某某集團(tuán)內(nèi)部可以抽調(diào)、借調(diào)約15人，需要社會化外招15人；（三）、人力資源需求計劃：按工作需要提前一個月報到來安排招聘（選擇）、培訓(xùn)、團(tuán)隊融入。八、運(yùn)營資金需求計劃 （一）、商住總體規(guī)劃項目 （二）、周轉(zhuǎn)房項目 （三）、家屬房一期項目（四）、三項目累計資金情況（五）、籌融資安排：資金缺口：大體在三個時間段：2011年四季度，理想缺口額為3198萬元，實(shí)際由于土地招拍掛和退款等技術(shù)滿足，估計會有較大出入；2011年四季度～2012年二季度，資金缺口為21976萬元；2013年二季度后，缺口額度為2926萬元。性質(zhì)分析：第一階段的資金缺口必須依靠外部融資；第二階段的資金缺口實(shí)際上絕大部分為住房預(yù)售前的工程款，可以通過延期支付或提前收款優(yōu)惠等方式緩解部分。必須支付的是前期施工條件搭接、政府稅費(fèi)以及設(shè)計費(fèi)。外部渠道措施：第一、可有償借用兩公司遷建資金節(jié)存來實(shí)現(xiàn)部分周轉(zhuǎn)；第二、最后現(xiàn)金缺口可通過兩公司增資擴(kuò)股到5000萬元并實(shí)際到位公司注冊資本的方式來實(shí)現(xiàn)；第三、努力通過項目公司建立直接的融資渠道的方式解決。九、其他有關(guān)組織、管理、經(jīng)濟(jì)保障措施（建議）某某是有持續(xù)成功實(shí)施職工集資建房經(jīng)驗的極少數(shù)企業(yè)之一。按理說，通過對商品房序列的定銷、團(tuán)購化技術(shù)處理后可以實(shí)現(xiàn)與原集資建房模式的無縫對接。我們上面提出了利于項目實(shí)施的系列技術(shù)措施和項目公司內(nèi)的組織、管理措施，但對于身處某某集團(tuán)環(huán)抱中的商住項目，必須依靠某某集團(tuán)這級組織的廣泛、全面的組織、管理、經(jīng)濟(jì)支持和關(guān)懷。基于此，提出如下建議措施：規(guī)范集團(tuán)決策、突出幫扶體系：借鑒重鋼和某某自身職工住房建設(shè)方面的經(jīng)驗，建議兩公司重點(diǎn)解決三方面的問題：第一、定銷團(tuán)購方面的購房資格、房屋價格方面的事項；第二、推動完善職工民主決策和民主監(jiān)督（包括職工代表組長聯(lián)席會和職工住房監(jiān)督委員會）管理制度；第三、促進(jìn)項目公司自主運(yùn)行并提供幫扶機(jī)制，幫扶的重點(diǎn)在土地獲取、融資支持以及政府的稅費(fèi)支持等事項。規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)：按《公司法》規(guī)范健全董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子，將股東意志、業(yè)主意志合法、有序地體現(xiàn)出來，同時發(fā)揮好經(jīng)理班子的職業(yè)化水平，使商住公司的各級各類人員能在兩公司遷建指揮部的統(tǒng)籌下責(zé)權(quán)明晰、合法高效、獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧地運(yùn)行，為兩公司黨委總部分憂，為購房職工謀利。鑒于現(xiàn)在某某遷建的形勢與2010年1月商住公司工商登記時的情況已發(fā)生了較大的變化，商住公司的現(xiàn)行配置已無法有效運(yùn)行。建議急時調(diào)整、充實(shí)公司董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子成員，特別是通過配置在集團(tuán)內(nèi)部管理職級較高的人員來領(lǐng)銜商住公司經(jīng)營事項從而更好地整合集團(tuán)內(nèi)部的有效資源，使項目公司的地位與其所擔(dān)負(fù)的使命相匹配。準(zhǔn)確識別業(yè)務(wù)外包的內(nèi)容和范圍，避免不必要的反復(fù)：當(dāng)前，在設(shè)計承制分離、土地權(quán)屬項目公司、銀行主動貸款的情況下，模式選擇的問題只集中在施工發(fā)包方式選擇和項目管理的內(nèi)置還是外包兩個方面。涉及商住的相關(guān)工作某某人應(yīng)當(dāng)責(zé)無旁貸地動起來、統(tǒng)起來，不等不靠，有條不紊的開展內(nèi)外工作。避免后續(xù)結(jié)果前置化，過分?jǐn)_亂項目的正常組織。急時開展項目管理外包和內(nèi)部人力資源配置工作：在開發(fā)商已為某某方的情況下，項目管理（項目監(jiān)理）與施工方已不可能連在一起。因此，原定的“小業(yè)主、大監(jiān)理、社會化”運(yùn)營模式是比較合理的。但無論社會化程度多高，其性質(zhì)仍屬于項目公司的業(yè)務(wù)外包性質(zhì)，無論甲方怎么小，也必須有機(jī)構(gòu)和人員來實(shí)施對外包方的管理才行。因此，當(dāng)前公司應(yīng)該在識別、細(xì)化業(yè)務(wù)外包工作（即通常所稱的模式選擇）的同時，立即啟動管理外包工作。并需結(jié)合管理外包工作構(gòu)建公司內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，適時配置到位必要的骨干人員，使項目管理滿足當(dāng)前接地、規(guī)劃設(shè)計和職工申購等方面的需要，使項目處于持續(xù)運(yùn)作和整體受控狀態(tài)。適時完成董事會與經(jīng)理班子之間對經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書的簽訂，分解落實(shí)到各級各部門，并最終落實(shí)到每個人頭上；適時組建單位項目管理專責(zé)組，確保每一個項目的管理目標(biāo)都能全面受控。